企业之沟通.docx
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企业之沟通
企业之沟通
在现实生活中我们会遇到各种各样的问题。
比如某天你和朋友外出游玩，但大家想去的地方不一致，这时候你们该怎么办？
比如某天你和某个美女吃饭，恰巧被你女友看到，为了避免女友误会，你该怎样向女友解释？
再如某天因为某种原因要在上班期间请假，你该如何和你的上司表达这种意向?
这时候良好的沟通能力显然就成为解决这类问题的关键！
沟通的定义
既然沟通能力这么重要，那什么叫做沟通呢？
在我们的课本中的定义是：
信息源透过某种方式把信息（信息，观点，情感，技能等）传送到目的地过程；而我们小组认为沟通的定义是：
人与动物之间，人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程
沟通的重要性
良好的沟通能力是解决个人问题的关键，同样的，一个成功的企业，其内部各层人员之间必定能做到良好的，有效的沟通。
沟通是企业管理中最为重要的组成部分。
随着社会的发展，“沟通决定了管理”已经开始显示它的生命力。
在企业管理实践中，越来越多的人认识到:
在如今信息大爆发的社会，企业管理的本质和核心就是沟通，管理的难度和难题也就是沟通的难度和难题。
许多大型企业和跨国公司，由于沟通的不足和失误，普遍的存在管理沟通问题，据有关统计资料证明，企业中约有75%的工作停顿，发生问题都是因为沟通的问题，因而使企业有限的人力资源很其他资源无法实现最佳配置，不仅生产不了合力，反而互相牵制，严重影响了企业的正常的工作运行和前景发展。
可以说，在现代企业里，离开沟通，我们就无法谈管理。
不言而喻，从20世纪80年代开始，沟通在企业管理发挥着越来越来关键的作用。
其重要作用体现在一下几个方面。
（一）沟通贯穿整个管理实践的全过程。
在管理活动中，沟通无处不在，沟通存在于管理过程的每一个环节。
没有沟通，管理的全过程就无法有效衔接。
（二）沟通是管理者的基本技能。
根据罗伯特·卡茨的研究，在管理者需要的三个基本技能或素质中，人际技能（即沟通技能）对于各个层次的管理者都是必备的。
（三）沟通是企业管理的核心和实质。
在企业管理中，沟通可以维持企业良好的管理状态，保证企业的正常运行。
可以说沟通是管理的核心和灵魂。
没有沟通，就没有管理。
（四）沟通在某种程度上可以决定人们的职业生涯。
根据哈佛大学的调查结果显示：
在被调查的500名被解雇的员工当中，因人际沟通不良导致工作不称职的占82%
（五）沟通可以构建企业文化，实现企业管理的根本目标。
管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出独特的企业文化。
企业文化的塑造，其实是一种信息，思想，情感和灵魂的沟通。
沟通的类型
沟通可以按照不同的标准进行分类。
（一）根据沟通的层次来划分，沟通可以分为自我沟通，人际沟通，组织沟通和社会沟通
（二）按照组织管理系统和沟通体制的规范程度划分，可以分为正式沟通和非正式沟通。
（三）依据沟通方法来划分，可以分为口头沟通，书面沟通，非语言沟通与电子媒介沟通。
（四）按照沟通信息的流动方向来划分，可以分为上行沟通，平行沟通和下行沟通。
（五）根据沟通是否进行反馈，可以把沟通分为单向沟通和双向沟通。
影响有效沟通的因素
企业内部有效沟通的最大障碍在于管理者高估了自己的管理权而对权力空隙估计不足．管理者的观念和由此而及的思维方式还固守着旧的习惯。
如果管理者仍偏重于以物为中心的重事管理思想，那么传统管理模式的某些特性必然体现出来，其核心强调管理者的权力和威严。
管理者在权力幻想之下，其所谓的沟通必然出现以下特征
（一）以自我为中心,认知模式刚性
思维是沟通的基础。
任何一个有目的的沟通皆始于自我．因此。
自身的思维是影响有效沟通的重要因素。
过于迷信自身思维方法的管理者既主观又武断，缺乏客观、公正、公平之心．既不能正视自我也不愿正视他人,更谈不上设身处地站在对方的角度考虑问题。
因此,管理者注重的仅仅是把信息传递出去，忽视了信息接收者的感受，同时对信息接收者是否理解这一信息也不置一顾，显然有效沟通不成立。
以自我为中心,过于迷信自身思维方法的管理者其认知模式往往具有剧性化特征，以静态的思维面对时代的发展和社会的进步，久而久之，管理者非但不了解别人．甚至都不了解自己，不了解自身与现实的差距有多大。
另一方面，面对具有较强等级观念的权威性管理者。
下属出于自身前途的利弊考虑，发送的信息可能更倾向于附和管理者的愿望以回避风险。
管理者接收了此类信息后在一定程度上更强化了其认知模式的剐性。
如此之沟通只能陷入一种恶性循环．管理者更固守于传统的思维，被管理者更热衷于传递失实的信息，最终结局只能是组织内部人心涣散，更可悲的是管理者自身甚至还未意识到到底哪个环节出了问题。
（二）沟通呈现静态特征
如前所述，有效沟通是一种动态的双向行为，而双向的沟通应得到充分的反馈，只有沟通的主体、客体双方都充分表达了对某一问题的看法。
才具备有效沟通的意义。
因为在复杂的社会环境下，组织内部多样化程度越来越高。
相互之间的依赖也越来越强，各种对目标、职责、利害关系等认识的分歧也越来越大，同时，也只有在增强主客体上下交流的过程中。
才能引导人们从不同的角度看问题，消除一些不必要的误解和偏见。
如此才能使组织成为一个相互依赖的合作整体。
从而顺利达到组织追求的目标。
而以自我为中心的权威型管理者发送信息时漠视信息接收者的反应，从而使沟通仅局限于从上到下的单向沟通。
（三）沟通缺乏真诚之心
真诚是理解他人的感情桥梁。
而缺乏诚意的交流难免带有偏见和误解。
从而导致交流的信息被扭曲。
在管理关系比较简单的传统管理模式下。
管理者和被管理者彼此缺乏相互的渗透。
缺乏情感的互动效应。
实际上．沟通中信息发送者的目的是否能达到完全取决于信息接收者。
因此管理者只有在转变观念，弱化自己的权力。
把对方看成合作伙伴的前提下才能与被管理者进行心理沟通。
（四）沟通渠道相对闭塞
自由开放的多种沟通渠道是使有效沟通得以顺利进行的重要保证。
从管理的角度考虑。
沟通是一个长期积累和长期不懈努力的过程，因此，沟通不仅仅是管理中的技巧和方法，更是一种组织制度。
在我国，开会可能是传递、发送信息的一个最常见的场所。
一个具有实质内容的。
安排妥当的会议将是同时完成意见沟通和管理目的的有效工具。
但如果会议的召开只是为了满足权威型领导展示其权威的欲望，或者是没有实质意义的沟通，只会引起人们的反感，显然违背了有效沟通的本意。
如何进行有效沟通
那么在企业中如何能做到有效的沟通呢？
在企业里，要进行有效沟通，必须明确目标。
对于领导团队来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。
在目标管理中，领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。
由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。
即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。
如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。
在团队中身为领导者，善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事。
难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。
对于基层工作人员来说，要和管理者进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：
一、必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。
如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。
二、必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。
在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。
所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。
三、必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。
虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。
四、必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。
你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。
沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。
在分析案例之前先让我们看看人在企业中的重要性
①人是一切资本的携带者。
企业是一个资本的集合，它包括财力资本、物力资本、人力资本、信息资本等，这些资本是有生命的，企业的发展过程就是一个通过资本的周期运动与外在社会需求相平衡的过程，也是一个资本的增值过程。
然而，资本从局部来看又是无生命的，它们不过是生产关系的一种物化形式，本身并不能运动，必须由人来推动它，这里，组成企业的每一个人就是资本运动的发动机，没有人的推动，企业就真正死了。
②人是资本运动的推动者。
在一切企业要素中，人是决定性因素，因为资金、设备、原材料、科学技术等都是靠人去掌握和运用。
例如，企业的经营、生产、销售、计划、组织协调等都靠人的活动来实现。
因为企业竞争的主力军是广大员工，任何制度的实施，任何目标的达成都要通过人的努力去实现。
要提高效率，也必须通过人的努力去实现。
只有充分调动员工的积极性，挖掘员工的潜力，才能使企业的经营如虎添翼、蒸蒸日上。
没有广大员工的团结协作，就没有企业的发展。
③人是信息传递的基站。
企业是人们为有利于对各种资本的竞争而自愿结合在一起的资本增殖系统，它所要求的是资本的共同增殖。
要达到这一目的，企业必须统一步调，共同协作，以求快速满足社会需求，占领市场，从而达到资本增殖的目的。
这就要求企业与社会、企业与消费者、企业与员工之间信息畅通，企业的领导过程就是这样一个信息收集、信息处理和信息传达的过程。
④人才是大量资本运转的轴心。
两军相争，得人才者胜，这是企业“不战而胜”的秘决。
文明的进步，加速了世界各国对地球上各种资源的竞争，而人才是所有资源中最宝贵的资源，现已成为国际经济的新的价值观念。
在企业的人力资源中，人才是更为珍贵的财富。
这不仅是因为人才经过长期的培养和训练已经凝聚着大量资本，而且这些资本是其它一切资本运转的轴心，企业的资本主要就是围绕着这些人才进行运转的。
人才不是随便可以用金钱买到的，而且同一般人相比，人才的价值在于其知识和智慧，即对社会和企业提供创造性的劳动，是常人所不能比拟的。
“得人者昌，用人者兴，育人者远”，可见人才是事业成败的关键。
可以说一个企业是围绕着人在运转的，而沟通便成了维持这种运转的推动力！
在生产过程中，员工和员工，员工和领导之间是必然存在着沟通的。
公司决策需要一个有效的沟通过程才能施行，沟通的过程就是对决策的理解传达的过程。
决策表达得准确、清晰、简洁是进行有效沟通的前提，而对决策的正确理解是实施有效沟通的目的。
在决策下达时，决策者要和执行者进行必要的沟通，以对决策达成共识，使执行者准确无误的按照决策执行，避免因为对决策的曲解而造成的执行失误。
一个企业的群体成员之间进行交流包括相互在物质上的帮助、支持和感情上的交流、沟通，信息的沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。
同样的信息由于接收人的不同会产生不同的效果，信息的过滤、保留、忽略或扭曲是由接收人主观因素决定的，是他所处的环境、位置、年龄、教育程度等相互作用的结果。
由于对信息感知存在差异性，就需要进行有效的沟通来弥合这种差异性，以减小由于人的主观因素而造成的时间、金钱上的损失。
准确的信息沟通无疑会提高我们的工作效率，使我们舍弃一些不必要的工作，以最简洁、最直接的方式取得理想的工作效果。
为了使决策更贴近市场变化，企业内部的信息流程也要分散化，使组织内部的通信向下一直到最低的责任层，向上可到高级管理层，并横向流通于企业的各个部门、各个群体之间。
在信息的流动过程中必然会产生各种矛盾和阻碍因素，只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通才能化解这些矛盾，使工作顺利进行。
企业管理讲求实效，企业的经营只有从问题的实际出发，实事求是才能解决问题。
而在沟通中获得的信息是最及时、最前沿、最实际、最能够反映当前工作情况的。
在管理中出现的各种各样的问题，如果单纯的从事物的表面现象来解决问题，不深入了解情况，接触问题本质，会给企业带来灾难性的损失。
个人与个人之间、个人与群体之间、群体与群体之间开展积极、公开的沟通，从多角度看待一个问题，那么在管理中就能统筹兼顾，未雨绸缪。
在许多问题还未发生时，管理者就从表象上看到、听到感觉到，经过研究分析，把一些不利于企业稳定的闲素扼杀掉。
企业是在不断解决经营中的问题中前进的，企业中问题的解决是通过企业中有效的沟通实现的
人具有自然属性和社会属性，在实际的社会生活中，在满足其生理需求时还要满足其精神需求。
每个人都希望得到别人的尊重，社会的认可和自我价值的实现。
一个优秀的管理者，就要通过有效的沟通影响甚至改变职员对工作的态度、对生活的态度。
把那些视工作为负担，对工作三心二意的员工转变为对工作非常投入，工作中积极主动，表现出超群的自发性、创造性。
在有效沟通中，企业管理者要对职工按不同的情况划分为不同的群体，从而采取不同的沟通方式。
如按年龄阶段划分为年轻职工和老职工，对年轻的资历比较浅的职工采取鼓励认可的沟通方式，在一定情况下让他们独立承担重要工作，并与他们经常在工作生活方面沟通，对其工作成绩认可鼓励，激发他们的创造性和工作热情，为企业贡献更大的力量。
对于资历深的老同志，企业管理者应重视尊重他们，发挥他们的经验优势，与他们经常接触，相互交流，给予适当的培训，以调动其工作积极性。
现在我们分析阿斯利康有限公司案例来更深入了解企业的沟通的重要性
首先让我们先了解阿斯利康有限公司
英国阿斯利康公司（AstraZeneca）是全球领先制药公司，由前瑞典阿斯特拉公司和前英国捷利康公司于1999年合并而成。
阿斯利康在6大治疗领域为患者提供富于创新，卓有成效的医药产品，包括消化、心血管、肿瘤、中枢神经、麻醉和呼吸等，其中许多产品居于世界领先地位。
阿斯利康总部位于英国伦敦，研发总部位于瑞典。
产品销售覆盖全球100多个国家和地区。
2005年公司销售收入为240亿美元。
阿斯利康拥有强大的研发能力，平均每个工作日的研发投入达到1400万美元（2005年研发总投入为34亿美元）。
我们在7个国家设有11个研发机构，共有11,900名员工从事与新药研发相关的工作。
阿斯利康拥有极具希望的早期开发产品组合，共有45个项目处于临床前研究阶段、17个项目处于一期临床研究阶段、13个项目处于二期临床研究阶段、6个项目处于三期临床研究阶段。
阿斯利康在全球19个国家有27个生产基地，共有14,000名员工致力于为客户提供安全、有效、高质量的产品。
阿斯利康在全球共有65,000名员工，从事医药产品和医疗服务的研发、生产和销售业务。
阿斯利康被列入道琼斯可持续发展指数（全球）以及显示企业良好社会责任度的富时社会责任指数
案例背景
进入90年代末期以来，跨国大企业间的并购似乎成了一股不可逆转的潮流．这些昔日的敌家对手为了占尽技术、资金、市场等方面的先机，或娶或嫁，以各种形式实施强强联合．1998年12月9日，世界两大制药公司阿斯特拉和捷利康宣布合并，成立阿斯利康公司，合并后的公司成为世界上第三大制药公司．这两大药业巨子之间的合并步伐异常迅速，仅仅用了80个工作日新公司便告诞生，打破了船大难调头的传说．
与平日按部就班的传播工作相比，将企业合并期间的内部沟通比作“坏天气下”的内部公关可能并不为过．阿斯特利康（中国）有限公司公关部在此期间承担了中国区的内部传播重任．
项目调查合并后的企业并非总是皆大欢喜，据统计，75％的企业在合并后的前4－8个月中生产全面下滑．那么出现这种问题的症结在哪呢？
对财富500强中45家近期进行过并购的公司的CEO的调查表明，“人的问题”是致使企业陷入困境的最关键因素（这从侧面印证出人在企业中的重要性，同时也更加深刻的揭露了沟通在企业所具有的巨大作用）．企业的分分合合给员工带来的冲击是可想而知的，这些有着不同背景的人带着疑惑和忧虑走到了一起，如果不能让他们同心同德、齐心协力，企业发展势必受到影响．由此可见，如何在企业合并的关键时期建立员工之间的信任感，使他们尽快了解新企业、熟悉新环境、投入新工作成了企业传播部门的当务之急．（而如何使公司达到上诉的目标，那么企业之间各阶层的人员的有效沟通是必不可少的。
只有在部门之间、职员之间进行有效的沟通才能使工作顺利进行）
合并期间存在着诸多不确定因素，上至总经理、下至普通员工所关注的是与自己切身利益息息相关的“涉我事宜”，如：
我是否失业，我的薪金是否受影响，我的新老板是谁等一系列问题，这些问题天天萦绕他们的脑际，容易动摇军心，从而影响整个公司的生产效率．另外，他们还急切地想了解新公司生产、营销、管理、财务等方面的策略和信息．这类信息的匮乏会使员工感到组织缺乏管理和方向，影响着员工对新公司未来的信心。
（造成这种情况的主要原因即是企业各个层次的人员没能及时沟通。
而在现实中，如果让一个个小问题堆积起来，那可是会出大事的。
古语有云“千里之堤，溃于蚁穴”单个蚂蚁的力量可以忽略不计，但成千上万的蚂蚁就得另当别论了，连大坝都能毁掉。
有许多企业就是因为没能及时的对出现的问题进行沟通决策，任由问题积累，然后在某个时刻大爆发，导致企业已经无力挽救，从而使企业破产！
所以说及时对企业出现的问题做出沟通是很重要的）
为减少合并对两公司日常业务的干扰，合并速度是另外一个挑战，这就要求内部公关的工作不仅要准确详尽，还要速度及效率．虽然两公司产品非常互补，公司文化也有很多相似之处．但作为两家在国际制药行业均颇有建树的巨子又分别有自己独特的工作方式和文化．正如公司文化的整合成为很多合并案例的“瓶颈”那样，如何整合阿斯特拉和捷利康两公司的公司文化又是摆在企业公关人员面前的一个严峻课题！
（企业文化对企业起着增强凝聚力、激励、约束、提供决策和行为导向作用。
优秀的企业文化无疑是企业发展的强大推进力。
而两种优秀的文化若能通过良好的沟通，进而孕育出更加优秀的企业文化，那么这对企业的作用是不言而喻的。
同时也体现出沟通可以构建企业文化，实现企业管理的根本目标这一特点）阿斯利康公司制定了严密的内部传播计划，保证了公司合并的顺利进行．
项目策划
公关目标：
·确保合并期间内部沟通的一致性和连续性
·争取沟通工作对合并进程的最大贡献
·在员工心目中建立起新公司的公司形象
·为新公司的内部沟通工作打下坚实基础公关策略：
·迅速成立传播工作组，小组成员由两公司的相关员工共同组成，确保正式沟通渠道的建立
·确立各合并阶段（前期、中期、后期）的沟通主信息，并依据员工反馈及时作出调整
·争取管理层对内部沟通的最大支持，明确传播小组和其他行动小组间的协作关系
·根据各阶段不同的沟通需求，确定最有效、迅速的沟通渠道和工具，如E-mail、致员工信、录像、快递、员工活动及通讯等等
·评估两公司之间文化相似及差异，传播新公司文化．
项目实施
一、迅速成立传播工作组，任命传播小组负责人，在两公司中任命了五名工作组成员．传播工作组组长和其他小组，如销售、市场、人力资源等等一同向中国区各合并办公室负责人汇报．因工作组成员来自两公司不同的业务部门，首先确保工作组成员内部的良好沟通和合作精神．（说明公司能够迅速的做出反应，这对问题的解决具有很大的作用）
二、传播工作组制定了合并期间的对内、对外沟通计划书．内部传播计划书中包括：
沟通使命、小组成员结构，对内对外沟通主信息及工具、“最终产品”和期限，对每个“产品”是否成功的定义以及可能出现的主要问题与挑战．（沟通计划书的制定，能让公司未来的沟通行为具体化，并决定未来的沟通方案，以达到沟通的最终目的—即两个子公司的顺利合并）
三、为充分取得管理层对沟通工作的支持，传播小组组长争取到中国区第一次合并会议上第一个发言的机会．在会上组长将沟通计划书发送到其他小组组长手中，争求他们的反馈．
四、合并会议后，根据各小组反馈意见设计了“沟通责权表”，明确每个小组在沟通方面的职责和相互依赖关系，使沟通成为每个经理人的重要职责．（将沟通成为每个经理人的重要职责，这一做法能使沟通职责化，常态化。
使每个经理人能重视与员工之间的沟通）
五、除了配合其他沟通工具，如e-mail、定期沟通公告外，传播小组编制《快递》，每两周一期，用这一透明的传播手段遏制了不确定消息的产生．随着合并的深入，传播小组更加丰富了《快递》的内容，出版了《阿斯利康通讯》．
各个小组组长参加《阿斯利康通讯》编辑委员会，即表示了他们对内部沟通的支持，又为他们亲自投入这一重要工作创造了机会．不论是快递还是通讯，传播小组做到了信息发布的准确及时，在关键的时刻发挥了关键作用．
六、建立内部沟通日志．为确保公司合并在中国的顺利进行，阿斯利康采取了与世界其它地方不同的做法，就是建立双重领导机制,分别保留了双方公司总经理的职务，两位总经理的背景和阅历对公司的成功运作都是很有价值的．但也提出了一个挑战：
两个总经理间的有效沟通，以确保他们的意图得到贯彻．建立内部沟通日志的目的即是明确两位总经理在内部沟通中的角色和主要任务．
七、积极进行员工反馈活动．途径之一：
随各期《阿斯利康通讯》附上反馈条，并针对员工的反馈，设立“问与答”专栏；之二：
鼓励传播小组成员和不同部门员工接近，面对面地了解他们合并期间的切身感受；之三：
调动各小组的积极性，让他们收集和反馈本部门员工的意见，预见本部门传播方面遇到的问题；之四：
组织对员工的采访，将采访结果发表在阿斯特拉通讯上．
八、策划并组织新公司内部“上市”活动－阿斯利康生日活动．利用两公司员工第一次面对面的机会有效地传播新公司的企业文化．具体活动如下：
选择6月1日作为新公司的生日，生日活动在公司三大主要业务城市：
无锡、北京、上海举行．该活动邀请了公司亚洲地区合并办公室负责人参加，以表明中国市场在亚洲的强有力地位．生日活动会上，两公司的员工首次坐到了一起，并穿上了印有新公司标识的T恤，并且两公司员工交叉入座，使大家有机会与新同事交流．我们还特意为两位总经理定做了特别的T恤衫，在他们T恤的胸前绣上了中国国旗和1999年6月1日的字样，以表彰他们为公司发展创下的辉煌业绩．两位总经理非常感动，表示非常珍惜这T恤，将留作永久纪念．生日活动会上，员工们聚集一起观看了全球总裁讲话的录像；在中国区合并办公室负责人悠扬的小提琴伴奏下，（因工作繁忙已有25年没有拉小提琴）在现场全体员工齐声高唱的“生日快乐”歌声中，两位总经理共同切开了印有阿斯利康新标识的硕大生日蛋糕，生日活动推向了高潮；两公司员工举杯庆祝这一具有里程碑意义的庆典，并通过这一严肃又活泼的庆典深刻地感觉到新公司的企业文化．生日活动后，现场录像带寄到全国各办事处，使那因工作而无法到现场的员工也感受到了生日活动的气氛．
九、在阿斯利康生日活动会上，还宣布了新公司中文名称征集竞赛活动，使员工们通过参与竞赛活动增强对新公司文化的理解．传播小组负责人还将此项活动推广到亚太区所有用中文名称的国家，使这一活动在广度和深度上都得以加强．为了鼓励反馈，给了每个参与者一份鼓励奖，这份奖品是将他们的生活照印在公司的杯子上，每次倒入热水时照片便会显现出来，这给大家的工作增添了情趣．最终获奖的两位员工得到了特别的奖品－－形如公司标识的纯金链坠及胸针．这一活动非常具有感情色彩，使大家感受到新公司如大家庭般的温暖．（通过在阿斯康利生日活动会上的沟通，使得员工们能更加的了解企业的文化，并为两种文化的融合创新打下基础。
因为要是对企业文化都不了解，那么两种文化的融合也成为空谈。
同时，这也从侧面体现沟通可以构建企业文化，实现企业管理的根本目标）
十、高层管理层任命后，传播小组立即组织了对他们的采访．新管理层针对员工反馈和提出的问题做出了相应回答，并展望了上任后本部门的发展策略等等．
项目评估
沟通工作只是整个合并进程的一部分，但是发挥了至关重要的作用．没有良好的沟通，员工就象是生活在黑暗中；没有有效的沟通，员工士气势必会受挫伤；没有充分的沟通,员工会始终被“涉我事宜”所困扰．通过沟通
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