全面预算管理系统案例.docx

全面预算管理系统案例.docx

《全面预算管理系统案例.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《全面预算管理系统案例.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

全面预算管理系统案例

合用文档

“全面估计管理〞案例

案例1:

浙江金鹰股份企业内部资本控制体系

企业内控体系的成立，必定以资本控制为重心。

浙江金鹰股份企业〔以下简称金鹰股份〕在加强内部资本控制体系方面有这样一些好的经验：

一、成立完满的内控管理制度

金鹰股份结合自己行业特色和睁开远景，推行集中一致与分级管理相结合的管理系统。

企业本部为资本管理中心和投资中心，推行“五个一致〞：

一致资安分派、一致对外投资、一致购建固定财富、一致收益分派和一致内部结算价格；所属子企业和分企业为收益中心和本钱中心，管理目标是降低本钱、节约开支、增加收入。

企业以财务管理为主线，成立一套层次清楚、责任明确的目标方案系统，拟定从资料采买到产品销售、从物流到资本流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。

在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，

员工既是责任者，又是管理者，经过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严实的控制系统。

在制度建设中，企业要点抓好“四查四建〞：

一是查历史上决议情况，成立科学的决议程序；二是查应收帐款及赊销情况，成立完满的应收帐款〔货款〕管理方法；三是查存货资本的占用，成立严格的采买、查收、积蓄管理制度，积极推行ABC管理法。

有条件时推行“零点库存〞制；四是查各项本钱花销的支出水平，成立以标准本钱、定额花销为内容的管理方法。

二、推行资本全面估计管理

一准时期的资本估计表达了企业最高权益机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决议。

它的核心功能在于对企业的业务流、资本流进行全面的整合和规划，并依照职责范围落实到相应的责任单位或个人。

为了充分发挥估计管理的作用，企业成立单位估计管理委员会。

委员会要对整个估计编制、审察的过程，进行认真检查、调整、屡次计算解析；围绕整体目标，找差距、提建议、想方法，解决矛盾，拟定确实有效的估计编制、履行、调控、核查以及各项估计资料收集运用制度。

全面估计由企业本部综合估计和分企业估计组成。

综合估计包括〔1〕以企业经营成就为核心的盈利展望，〔2〕以现金流量为基础的财务出入估计，〔3〕以企业技术改造、固定财富和对外投资为主要内容的投资估计。

分企业估计是企业各分企业的生产经营及经营成就的展望和方案。

估计编制程序采用“二下一上〞

的方法，要求细化到能够详细操作，并能定量核查，列出各项财务指标的明细表。

比方在销售估计中，要解析估计年度经济形势和市场供求变化，解析竞争对手，

合用文档

自己产品的先进性和准备采用的对策，拟定出分季、分月的销售方案和货款回收进度表，落实到每一位销售人员。

每一项举措都列示详细的数据和说明来支持年度、季度及月度的目标。

其他估计也是这样。

在估计编制过程中，企业上下充分交流信息，一致认识，使各级责任人明确责任和目标，防范决议大意和使用上的浪费，从根本上杜绝经营决议的随意性。

三、拟定严格的授权赞同制度

综合估计的赞同权集中在企业本部，如在履行过程中因特别情况需改正估计工程或金额，按审批权限逐级调整。

调整额在5万元以下的由总经理授权财务部判定；5万元以上的由财务部审察报总经理赞同；对单位土建工程投资的估计调

整，每增加1万元以上的需报财务部判定，总经理赞同；1万元以下由各分〔子〕企业报财务部判定、赞同。

月度财务出入估计在每个月的15日调整一次，各分〔子〕企业的估计调整资料必定提交财务部审察，财务部依照各部门的用款方案进行检查、解析，结合上月实质和本月的销售，来往款清理和银行短期货款等情况，平

衡后报总经理赞同履行。

年度估计在每年的6月调整一次。

授权的额度大小反响了被授权者参加企业经营管理的深浅程度，解决原那么性与灵便性的协调关系。

四、要点加强采买与付款、销售与收款、生产与本钱三大环节的资本控制

采买过程主要控制请购、订购、合同审计、查收和付款五个环节。

控制举措主要有：

〔1〕设专职采买员，生产、销售部门不能够自行采买，采买员不能够兼办近似销售、会计等其他业务。

物质的请购、订购、合同审计、查收和付款由各个部门明确分工，各负其责。

〔2〕采买必定有方案，有合同，采买花销也要有方案。

（3〕严把查收入库关与付款结算关，出纳部门依照经企业查收部门签字、审计部门审计核实、财务部长审批后的各种原始票据承付货款，缺一不能。

销售过程主要控拟定立销售合同、编制发货单、开票收款等环节，控制举措主要有：

〔1〕企业设销售部特地负责销售业务，各分〔子〕企业与采买合设供销科办理有办销售业务，其他人员不能够自行销售。

〔2〕销售业务合同签订、销售方式和结算方式的选择等各个环节，都要经过赞同。

〔3〕严实登记分期收款销售、委托代销、移库代销或受托代销，严格销售检查。

〔4〕成立销售退回的控制制度。

（5〕针对不一样的销售单位采用不一样的结算方式。

如当地的转账支票、小额现金，外处的银行汇票、异地托收及出口信用证等，均依照不一样的资信等级采用。

财务部门成立分地区、分用户性质的来款结算明细账，专人详细登记，每个月结账后编制大额来往结算户余额表分送总经理及相关责任部门。

各相关责任部门成立相应的客户来往款台账，每个月与财务部门核对，在合同履行期内及时清理，对超期未回收的须将模卷移送合同办公室，报经企业主管领导赞同后，派专人前往清理和催讨，并经过法律路子解决，失去诉讼时效的，要追究责任人的经济责任。

货款

合用文档

回收进度，与责任人的奖惩挂钩。

依照生产经营环节和组织结构合理设置本钱中心，确定职责范围和管理权限，重申本钱中心负责人担当的责任。

每年校正一次原资料耗资、机物料耗资及各项花销定额。

财务部门督查本钱定额履行情况，按月、季、年及时解析本钱花销起落原因，成立各项花销归口管理制度、花销支出奖罚制度和花销解析制度。

五、健全重要经济事项的决议与履行程序

企业重要投资决议均吸取财务人员参加，由财务部门依照历史数据和当前市场形势，解析企业经营的优势和缺乏，展望该投资的动向投资回收期，估计经济增加值，报董事会审议定定。

已开始的投资工程，进行亲近追踪。

同时，成立在建工程工程责任制。

无论工程大小，均需立项，进行可行性论证、经济评估，明确工程负责人、工程负责人、签订工程责任制。

六、加强资本估计的履行解析

依照资本流转各环节和经营特色，由各部门按月归口解析各项指标，如供给部门负责机物料积蓄和耗资的解析；生产部门负责生产方案完成、能源耗资、原料积蓄解析；动力部门负责设备利用率、圆满率解析；销售部负责产品、合同履

行率解析；财务部负责各项经济指标的综合解析。

所有解析都要写成书面报告。

财务部要点解析现金流量履行情况。

按纵向解析各分〔子〕企业的出入完成额，按横向解析出入结构：

从资料采买、投资、归还借款、薪水性支出、其他各种经营管理花销平解析支出结构；从营业收入、劳务收入、应收款回收、短期借款额度、投资收益等方面解析收入结构，并提出针对性的改良举措。

解析要求：

1．依照案例解析一个企业成立内部财务控制系统应该如何下手？

2．从财务的角度如何进行授权控制？

3．结合理论解析，提出你对浙江金鹰股份企业内部资本控制体系的改良建议。

案例2:

仪征化纤的理财之道

利用所学的原理和相关政策，对以下案例进行议论：

仪征化纤坚持以资本集中为前提，以现金流量为中心对资本流入流出推行全

过程的监控。

仪征化纤股份是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要

从事生产及销售聚酯切片和涤纶纤维业务。

为了提高财务管理水平，依照企业的

财务管理基础与实质情况，仪征化纤提出了“企业管理以财务管理为中心、财务

管理以资本管理为中心、牢牢牵住本钱这个牛鼻子，开源节流，生财聚财〞的理

财见解。

坚持以资本集中为前提，以现金流量为中心，对资本流入流出推行全过

合用文档

程的监控，收到了较好收效。

1.成立内部结算中心对资本推行全过程的监控。

企业于1987年起，成立内部银行，在此基础演出变成当前的内部结算中心，负责内部转账和资本收付等业务。

内部结算中心的主要职能是一致对口专业银

行，办理对外所有本外币结算业务。

对企业的资本推行集中归口管理，统借统还，一致平衡调动，推行结算督查。

经过十几年努力，内部结算中心已经形成一套完满的出入监控系统，其表现是：

企业的产品销售收入、劳务销售收入等所有收入项，直接回笼到内部结算中心在银行一致开立的结算账户，各二级单位做缴款办理。

企业的原资料、薪水奖金发放、对外支付的劳务和花销，在各二级单位审察

确认的基础上，一致由内部结算中心审察支付。

2.财务人员集中管理对资本集中和全面监控起保证作用。

企业从1997年7月推行二级单位财务委派制，从企业财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理，在修筑新的

理财体系方面迈出了一步。

仪化理财体系若是用三句话来概括的话，就是：

你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。

其核心就是财权上

收，财务高度集中。

财务人员的委派制，是从系统上对资本集中和全面监控起保证作用。

3.推行全面估计制度完满企业授权制度。

第一，加强资本的出入估计管理。

财务部要求各二级单位在年度生产方案和本钱花销估计的基础上，编制年终资本出入估计，在年度资本估计方案确定的基础上，编制季度、月度的资本使用方案，做到年方案、月平衡、周安排。

其次，推行现金流量周报制度，及时反响企业的营运、投资和融资情况。

再次，完满本钱核算系统，加强目标本钱管理。

以目标收益倒推本钱，对本钱发生要做到胸有成竹，早先有估计、事中有控制、事后有核查。

最后，在成立估计管理制度的同时，成立各项花销的授权管理制度。

内部结算中心严把对外付款审批权限，即：

10万元以上的开支工程，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经搭理签；10万元—50万元的开支工程，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经搭理签；50万元以上的开支工程，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经搭理签外，必定有企业分管副总经搭理签（或授权），经内部结算中心的审察，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支工程，由企业总会计师确认；1000万元以上的重要开支工程，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审察后报企业总经理确认等。

4.资本运作上采用一系列卓有收效的举措。

资本运作的根本战略是：

亲近凝望国内外国金融动向和政策导向，充分调动

合用文档

中外多家商业银行的积极性，最后实现资本本钱最低化、效劳质量最优化。

企业调整资本结构的根本做法有：

〔1〕调整贷款的本外币结构，闪避了潜藏的汇率风险。

〔2〕.调整贷款长短期结构，减少财务花销。

〔3〕.成立贷款能上能下体系，最大限度地减少资本积淀，降低资本本钱。

〔4〕研究政策，用足政策，降低财务花销。

案例3:

山东新华〔华乐〕企业全面估计管理

一、授课目标与要求

经过本领例的学习，掌握全面估计管理在现代企业管理中的地位、见解和内容系统，估计的组织程序、机构设置和控制要点，认识推行全面估计管理的根本条件。

一、估计管理的背景

估计管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。

其之因此被认为是热点问题能够经过以下四个方面加以证明。

〔一〕?

关于国有大中型企业成立现代企业制度和加强企业管理的标准建议?

的宣告推行国家经贸委2000年就把“推行全面估计管理〞写进了?

关于国有大中型企业成立现代企业制度和加强企业管理的标准建议?

中。

能够绝不夸张地说，该文件的宣告推行在我国对成立现代企业制

度拥有划时代的意义。

由于该文件不但将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了拥有可操作性地规定。

经过这两年的实践，越来越证明该文件的理讨价值和实践意义。

该文件中有一条对估计管理的成立进行了特地规定。

这是估计管理的第一个背景。

〔二〕?

企业财务估计管理示范制度?

的宣告推行财政部?

企业财务估计管理示范制度?

已于近期宣告推行。

能够预计该文件的宣告推行必然把我国的估计管理工作有推向一个新的阶段。

这

是第二个背景。

〔三〕一批企业已把今、明两年作为“全面估计管理年〞据检查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市企业和民营企业

都已把今、明两年作为“全面估计管理年〞。

这足以说明我国企业对对估计管

理的重视程度。

这是第三个背景。

〔四〕“估计委员会〞的成立很多企业把董

事会下成立“估计委员会〞作为完满企业治理的内容之一。

董事会下一般成立有

“投资委员会〞、“审计委员会〞和“估计委员会〞。

还有“薪酬委员会〞、“业绩

议论委员会〞等。

这是第四个背景。

二、全面估计管理的见解定位

经过以上背景的介绍，同学们能够充分地认识到，当前在我国无论是政府，

是企业，还是学术界对估计管理工作的重视都是空前的。

我们对企业要加强管理，

对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。

而搞好财务管理在很大程度上那么是

经过进行估计管理来得以实现的。

这是估计管理的背景问题。

尽管估计管理当前

合用文档

大家都赐予高度的重视，是企业管理中的一个热点。

但是我们认为大家对全面估计管理的见解，估计管理应该做什么，它应该完成什么任务等还没有一致。

我们的教材经过这个案例重申以下四个方面。

请同学们加以关注。

〔一〕全面估计管理是在企业治理结构下的“游戏规那么〞之一我们重申的

“游戏规那么〞是在企业治理结构下的“游戏规那么〞。

治理结构就是要权责明确、

授权清楚、看守严格。

为什么说全面估计管理是企业治理结构下的“游戏规那么〞

之一。

我们在谈到企业治理时一般指出，企业治理的“游戏规那么〞有两个，一个

是企业法，一个是企业章程。

今天还要补充一个，这就是全面估计管理。

为什么

要将全面估计管理补充为企业治理的“游戏规那么〞哪。

这是由于企业法明确规定，

股东大会的权限之一就是赞同、审议企业的估计和决算。

董事会的权限之一是制

定企业的估计。

经理层是履行股东大会和董事会的决议。

因此可知，估计有严格

的制度背景，它和其他见解不同样。

估计的见解就是明确股东大会作什么、董事

会作什么、经理层作什么，同时，估计也就明确了他们不能够够做什么。

因此说预

算管理是一个与治理机构亲近相关的见解。

估计管理是一个极具操作性的“游戏规那么〞。

〔二〕全面估计管理是企业战略的保障与支持系统企业战略的重要性这个问题的自己，大家都很清楚，不用在课堂上加以证明。

企业战略的目标就是要保障企业的核心竞争能力。

而企业的核心竞争能力如何加以保障，这是一个很重要的问题。

由于我这个企业在拟定了一项战略此后，依靠什么进行保障以保证该战略得以顺利地推行，能够说是至关重要的。

那么企业终归能够依靠什么来保障其战略哪？

就是要依靠估计。

好多人都认为估计是个会计见解而不是一个财务概

念，也许其是会计人员的事情而不是财务人员的事情。

这是个误解。

会计确实谈估计，比方，管搭理计学中有一章特地论述全面估计。

但是，对估计这个见解论述得最多的不是在会计学里面，而是在企业管理战略里面。

我们能够看企业战略方面的书籍，除了SWOT解析以外，其中很重要的篇幅就是谈估计。

就是保障战略的推行。

因此说估计要表达战略的思想，要保障战略的推行。

能够说没有战略的估计是没有方向的，没有目标的。

反过来，没有估计的战略是空洞的，不拥有可操作性的。

二者之间能够进行这样的定位。

因此说估计管理是企业战略的保障与支持系统。

〔三〕全面估计管理是一种整合性管理系统，拥有全面控制的能力这个公式从流程来讲有四大流。

即，业务流、资本流、信息流、人力资源流。

这四大流

若是经过一个东西纲举目张地整合起来，而不要形成一个个板块、一个个支离破碎的系统，而应该是一个整合系统，我们就会发现，估计是一个很有效的方法。

由于估计是以价值指标为主导的，它经过价值指标来整合这四大流。

因此说，加

合用文档

强企业的控制力经过财务的估计是很有效的。

因此，我们说估计是极拥有全面控制力的一个系统。

〔四〕估计指标是业绩奖惩的标准以及激励和拘束制度的重心我们能够发现，在如何进行业绩议论上有三类标准。

第一类是和历史比。

比方，某位经理工作优异，由于企业比昨年有了睁开。

用什么进行比较哪，就是用企业历史上的最好的水平比。

这是纵向进行比较。

第三类是横向比较，被议论的企业和同行比是个什么水平。

该企业在同行之中据有什么地址。

其地址是靠前了，竞争力增加了，还是退后了，没有竞争力了。

我们能够发现，无论是与历史比，还是与同行比都

没有战略导向。

为什么说这两种比较没有战略导向，我们能够举例加以说明。

比方，一个投资企业搞房地产业务。

房地产业务在以前既能够与历史比，也能够与同行比。

但是，现在该企业不做房地产业务了，准备将那些业务进行清理和销售。

在这种情况下，既不能够够与历史比，也不能够够与同行比。

那用什么标准，只能用

估计标准。

该企业决定在一年内清理这项业务就必定做相应的估计。

清理结果如

何，收效如何都能够与估计对照较。

现在的业绩议论一个很重要的导向，就是运

用估计标准。

估计标准最有效，最吻合管理的原那么。

激励与拘束的一个要点就是

估计可否完成。

在好多外国企业经理人员被辞退唯一的原因，就是没有完成估计，

而不存在其他原因。

比方，会计信息不真实或吞并企业财物。

好多企业把估计的

完成情况作为主导性的核查指标。

我们认为只有经过以上四个方面理解估计，

才是正确的，我们的估计才是有效率的。

三、山东新华企业全面估计管理制度解析

新华企业的估计管理制度有以下几个方面值得同学们予以关注。

第一个方面就是她的定位。

她的定位是：

1．全面估计管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的一种管理方法。

什么是叫就是资源优化配置。

该企业估计管理重申资源优化配置，这能够说是该企业估计的第一个闪光点。

2．收益全面估计管理以实现或超额实现目标收益为管理的最后目的。

在目

标收益的引导下，各分厂、部门都要围绕目标收益的实现进行经济活动。

该集

团是以目标收益为导向的这样一种模式。

这里需要说明的是，我们当前有些教材，比方，管搭理计教材，是以销定产的模式，它做估计先做销售展望，做完销售展望此后再在做生产，尔后再算收益。

这种以销定产的模式中的收益是计算出来的。

而新华企业估计中的收益是先确定下来的，收益确定下来后再做销售的。

经过比较我们不难发现该企业做估计的理念与以销定产模式的理念恰巧相反，她不是以销售定产量，尔后，以产量定收益。

而是以收益定销售。

这能够说是该企业估计的第二个闪光点。

合用文档

3．估计制度的内容包括：

总那么、组织机构、估计系统、估计编制、估计控制与差异解析、估计考评与激励和附那么七局部。

第三个闪光点是该企业的估计制度是完满的。

该企业的估计制度的内容包括：

总那么、组织机构、估计系统、估计编制、估计控制与差异解析、估计考评与激励和附那么。

这才是完满的估计制度。

估计在好多企业尽管也叫估计，但是确实没有发挥估计应有的效率，其中，一个很重要的原因就是，这些企业不过把估计定位于估计编制。

而在这个案例中，同学们会发现估计编制诚然也很重要，但是其不过是新华企业估计的一个很小的组成局部。

因此说，估计系统如何架构，估计编制如何做，估计监控以及估计考评

工作都是很重要的。

有些企业的估计之因此没有效率，就是由于这些企业的估计的定位错了，估计制度的系统不完满造成的。

这也是我们经过这个案例获得的一点启示。

4．估计组织机构。

全面估计管理委员会估计部估计责任网络/第四个闪光点是该企业估计的组织。

刚才我们经过一个见解已经明确指出：

全面估计管理是企业治理结构下的“游戏规那么〞之一。

估计是高层、管理层、决议层的一个战

略安排。

估计不是操作层的事情。

该企业在估计组织机构方面的闪光点就是，在董事会下面成立全面估计管理委员会。

进而，表达出估计的声威性和估计的决议性。

该企业在估计组织方面有三个局部。

〔用上面的图式〕第一，她有估计管理委员会。

第二，她有估计部。

她的估计部相当于行政职能机构，是完成估计的做事机构。

办理平常性的工作和操作层面的事物。

第三，她有估计责任网络。

估计

责任网络的成立是该企业的又一个闪光点。

估计的组织必然若是全方向、全员、

全过程的。

她必定表达出，投资中心应该做什么估计，收益中心应该做什么估计，

本钱中心应该做什么估计，花销中心应该做什么估计。

在本领例中这些都很明

确、清楚。

每一个层面、每一个责任中心都有自己的估计，形成企业的估计系统。

在估计组织的安排方面，新华企业特别有特色。

这一点请同学们恩赐关注。

5．估计系统要做什么估计这是估计系统问题。

〔1〕目标收益；〔2〕销售估计；〔3〕销售费及管理费估计；〔4〕生产估计；〔5〕直接资料估计；〔6〕直接人工估计；〔7〕制造花销估计；〔8〕存货估计；〔9〕产成品本钱估计；〔10〕现金估计；〔11〕资本估计；〔12〕预计损益表；〔13〕预计财富负债表。

这个思路与估计的模式相关。

据我们认识，以上的估计模式和有些企业的估计模式确实存在差异。

差异在于新华企业的估计模式是目标收益为导向，而有些企业的的估计模式是以战略为导向。

由于这个企业的估计模式的导向是目标收益，因此她的起点是目标收益估计，再推动销售估计，再推动花销、本钱、生产，最后推出财富负

债表和损益表。

因此可知，估计系统的构架是与估计模式相关。

由于她这个估计是全面的估计管理，因此她这个系统是完满的。

正由于她这个估计反响了一系列

合用文档

的财务事项，她能够统驭本企业整个经营活动和管理活动，因此说这个估计系统是完满的，是相互联系在一起的。

在我们的教材中间介绍了估计的编制过程，也能够说是这个系统的完成过程。

这是第五个闪光点。

6．估计编制程序第六个方面是估计的编制程序。

估计编制的程序是一种管

理思想的表达，她也影响到估计的编制效率。

估计的编制程序从理论上归集有三

种方法或三种办理的举措和导向。

1〕第一种就是自上而下〔战略见解、集权思

想〕上面人员部署了，下面的人员就进行估计的编制。

2〕第二种就是自下而上

〔作业基础、民主思想〕下面的人员先编制了估计，尔后将估计送到上面，由上

面的人员予以审批。

3〕第三种就是自上而下、自下而上、自上而下〔上下搏弈、

集权为主〕编制的目标政策先部署下去，下面的人员编制完成后再自下而上的进

行汇总，再审批下去，成为一个操作性的估计。

以上三种模式实际上是三种管理

思想的表达。

比方，自上而下的方式表达的是集权思想，表达的是战略导向，没

有协商的余地。

自下而上的方式表达的是民主思想，她以作业为基础，她的导向

也特别明确。

自上而下、自下而上、自上而下的方式能够说是前面两种方式的综

合。

她是一个上下搏弈的过程，以集权思想为主。

她需要设计好，否那么，她会影

响估计编制的效率和估计组织安排。

请同学们注意的是，在财政部的规定之中所

尊敬的估计编制程序是第三种，即，自上而下、自下而上、自上而下的方式。

我

们这个案例之中也是运用的第三种方式。

需要重申的是，我们这个案例中在编制程序方面的闪光点就是她把这个程序

变成表格。

请同学们看我们的教材，什么时间完成什么事项，由什么人予以完成。

完成此后下面一个程序怎么操作，〔存额〕向到达12月25日做什么都有详细的

安排。

这是一个特别必要的制度安排，这里不不过是一个上下搏弈的问题。

而是

把何时，由何人，完成何工程，接下来又由何人在何