工程项目成本控制管理办法.docx

工程项目成本控制管理办法.docx

《工程项目成本控制管理办法.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目成本控制管理办法.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

工程项目成本控制管理办法

附件1

XX公司

工程项目成本管理办法（试行）

第一章总则

为进一步增强企业核心竞争力，坚持效益至尊理念，加强工程项目精细化管理，降低成本、增加效益，规范成本管理流程、提高成本控制效率，整体提升集团项目成本管理水平，特制定本管理办法。

第二章工程项目成本管理的原则及主要内容

一、工程项目成本管理原则

（一）以人为本，全员参与原则

项目部必须建立成本控制责任制及成本控制绩效制度，成本绩效与工资挂钩，充分调动每个部门或单位及每个职工控制成本、关心成本的积极性和主动性。

（二）全面及动态管理原则

施工项目必须实行全面的动态管理，项目部必须根据集团相关管理办法及制度的要求，按月分析中间过程成本，及时作预警分析并采取纠正措施。

（三）过程控制与系统控制原则

成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

其次，成本控制要考虑项目整个寿命周期的总成本，充分利用项目组织的现有资源，减少施工过程中的成本费用支出及后期服务成本支出。

（四）权、责、利相结合的成本责任制原则

集团公司实行工程项目风险承包责任制，体现“谁负责、谁受益”的原则和建立“收益与成本挂钩、分配与上缴挂钩”的控制监督管理体制。

（五）成本目标管理及分解、责任明确原则

集团公司给项目部下达成本目标，项目部要把总的成本目标进行层层分解。

落实到每一个人，通过每个分解目标的完成来保证总成本目标的实现。

（六）动态性、及时性、准确性原则

项目成本管理需要及时、准确的提供成本核算信息，不断反馈，为项目经理或上级部门进行项目成本管理提供科学的决策依据。

二、工程项目成本管理的主要内容

（一）事前阶段控制－理性投标与成本估算

项目投标前，应对投标项目的综合环境进行调查、分析，对其经济效益评估；同时，结合经济效益评估，精算及调整投标报价，避免过低价格中标，规避项目先天性亏损风险。

（二）事中阶段－目标成本过程控制

1.开工前阶段成本控制内容

（1）选聘合适的、称职的项目经理。

具体按公司《项目经理信用评价体系管理办法》执行。

（2）编制、审批与优化实施性施工组织设计。

（3）清查、核准工程数量，实行工程数量逐级控制制度。

（4）现场实地调查，执行“工、料、机”三项招标议标制度。

（5）项目合同交底，由项目管理中心、市场经营部负责对项目部进行合同交底。

（6）编制项目目标成本计划，与项目部签订项目风险责任合同。

（7）项目部对目标成本进行二次分解，分解后成本目标落实到具体个人。

2.施工阶段成本控制内容

施工阶段的成本控制内容主要包括施工方案优化、工程数量控制、工料机成本费用控制、管理费用控制、安全、质量、工期、环保管理成本控制等。

（三）事后阶段－工程项目竣工控制

竣工阶段成本控制内容主要有技术资料与竣工结算管理、项目审计工作、项目收尾工作等。

第三章工程项目成本管理环节规定

一、项目成本估算

项目成本的估算，主要应用在投标阶段对投标项目的经济效益评估、投标报价精算及调整等，具体按公司《市场经营管理办法》执行。

二、目标成本计划编制

（一）项目中标后，在投标阶段预测成本的基础上，由项目管理中心主导、项目部配合，根据业主对合同条件和技术的要求，在对项目进行精细的分析调查（主要是综合环境现场调查、施工图及中标单价分析、施工组织方案、重大技术变更、潜在利润点分析及挖掘可行性等）的基础上，计算完成合同内所预计要发生的全部开支，分离出中标价中企业项目目标成本所预计的支出和项目毛利、税金等，制定项目的目标成本，编制目标成本计划书。

（二）目标成本计划书编制以可控性、动态管理、及时性、权责利结合、合理性为原则。

（三）目标成本计划书编制以企业成本定额或劳务承包指导价、审批的施工方案或施工图数量、工料机调查（招标、议标）价格、业主计量支付管理规定、公司相关文件及管理办法、项目合同文件、项目综合环境调查资料为依据。

（四）目标成本计划书主要由以下几部份组成：

1.工程直接费成本，主要是人工费（劳务、专业分包费）、材料费、机械使用费、必要的措施费用。

2.其它直接费成本，主要指在工程直接成本费用中未包含的，但现场必须发生的季节施工增加费、夜间施工增加费、劳动保险费、施工队伍调谴费用、必须单独计列的措施费等。

3.项目部管理费用成本，主要指管理人员工资及五险一金、项目部办公经费、招待费等。

4.临时工程费成本，主要指大型临时设施、住房、临时用地等费用。

临时工程费在投标清单100章中计列的计入直接工程费计算。

5.安全生产费：

按国家或公司相关规定及项目合同条件计取。

6.税金及附加费，按投标文件中的税率及公司管理规定计取。

7.项目上缴公司管理费指标，按本成本计划书1－6项所列综合测算确定，原则上不低于5%。

8.降低成本的措施。

9.利润点挖掘指导方案或建议方案及预估效益。

（五）目标成本计划书编制的前期工作，由项目管理中心监督指导，项目部负责调查确定并由项目管理中心审定后采用，主要有以下内容：

1.项目部的组织机构、人员配置情况。

2.施工所需主要机械设备的种类及数量。

3.项目所需的主要材料来源、运输方式、运距。

4.劳务队伍数量及工作内容。

5.项目部平面布置、临时设施布置、临时设施工程量。

6.安全、质量、环保投入及措施费用。

7.主要施工方案确定及优化，大的设计变更方案、利润点挖掘方案。

8.施工图工程数量。

9.人工、材料、机械预估单价、专业分包或劳务分包单价。

（六）目标成本计划书的编制方法：

结合集团公司现阶段实际情况，采用劳务成本法，逐渐过渡到采用企业定额法。

采用劳务成本法编制流程如下：

1.按投标工程量清单，结合施工图、可行利润点挖掘指导方案或建议方案、施工图优化方案等，确定各清单细目的准确工程数量。

2.结合项目的综合环境、劳务队伍、人工、材料、机械单价核算每一个清单细目的直接费成本。

3.根据实施性施工组织设计核算临时工程费成本及其它直接工程费用成本。

4.核算项目部管理费成本、安全质量环保措施费、税金及附加费用。

5.确定项目部上缴管理费指标及项目效益指标。

（七）目标成本计划附表：

详见表1-1《目标成本计划汇总表》、表1-2《目标成本清单细目表》、表1-3《临时工程费成本计划表》、表1-4《其它直接费成本计划表》、表1-5《项目部管理费成本计划表》、表1-6《安全、质量、环境保护措施费成本计划表》、表1-7《主要劳务（专业）外包单价表》、表1-8《主要材料采购单价表》、表1-9《主要机械设备租赁单价表》。

（八）目标成本计划的调整

目标成本计划原则上不做调整，如果出现以下情况，可由项目部或项目管理中心提出申请，公司领导同意后进行调整：

1.施工方案发生重大变化并经公司同意批复且造成项目赢利指标大幅变化。

2.不可抗力因素造成重大损失。

3.项目发生重大变更设计或索赔补差。

4.主要材料价格出现20%以上的波动。

5.项目承包模式发生重大变更。

三、目标成本二次分解

（一）公司与项目部签订项目风险承包责任书后，项目部必须将目标成本进行二次分解，将成本控制责任落实到项目部各职能部门、各工区、各分项工程责任中心，以确保总目标成本的顺利实现。

（二）目标成本责任分解以可控性、划清责任、权责利结合、与现场实际结合、避免责任交叉、可兑现为原则。

（三）目标成本责任分解以职能部门、工区（工段）、分部工程、分项工程为单位。

各单位（部门）负责人为目标成本责任负责人，原则上未认缴项目风险抵押金的员工不得担任目标成本责任分解责任人。

（四）直接工程费以工区（工段）或分项分部工程为单位划分，责任人可以工区负责人或分项、分部（技术）负责人担任。

详见表2-1《直接工程费成本责任目标表》、根据《直接工程费成本责任目标表》的总目标，进一步分解出各责任单位的劳务、材料、机械费用成本责任指标表，详见表2-1-1《劳务（专业）分包费用成本责任目标表》、表2-1-2《材料费用成本责任目标表》、表2-1-3《机械设备费用成本责任目标表》。

（五）临时工程成本费用按费用产生内容或工区（工段）划分，原则上由项目经理或项目总工担任责任人。

详见表2-2《临时工程费成本责任目标表》。

（六）其它直接成本费用按费用内容或工区（工段）划分，原则上由项目部领导班子成员或工区负责人担任责任人。

详见表2-3《其它直接费成本责任目标表》。

（七）项目部管理费用按内容分解，其责任人为项目领导班子及各职能部门负责人，详见表2-4《项目部管理费成本责任目标表》。

（八）安全、质量、环保措施费分解与直接工程费成本分解配套，直接工程费成本责任人同时为安全质量环保措施费用成本责任人。

详见表2-5《安全、质量、环保措施费成本责任目标表》。

（九）项目部成本分解责任合同：

成本责任分解到各责任单位后，必须确定责任人，并由责任人与项目部签订成本控制责任书，责任书内必须明确费用总额及目标成本指标、工期、质量、安全、环保指标、权利及义务、责任抵押额度及方式、违规处罚措施等。

（十）责任抵押：

项目部员工上缴公司的风险抵押金可作为项目部成本目标责任分解责任书的抵押金。

（十一）项目部完成成本责任目标二次分解相关工作后，上报明细表及汇总表（表2-6《项目部成本责任目标分解汇总表》）到项目管理中心备案。

项目管理中心不定期对项目部的成本责任目标二次分解工作控制情况进行检查、考评。

四、目标成本分析及纠偏

（一）项目经理为项目目标成本分析的直接责任人。

项目部以月度、季度为单位进行目标成本分析并形成正式的书面分析报告及相应分析报表上报工程项目管理中心。

（二）目标成本分析采用对比法，项目部按成本目标二次分解责任部门或责任主体为单位，进行逐一对比并汇总，如果存在目标成本超支，应在分析报告中说明具体原因并提出补救措施。

（三）目标成本分析主要包括以下内容：

1.直接工程成本费用分析，主要是人工、劳务（专业）分包、工程数量、材料、机械费用的节超分析。

2.其它直接费、临时工程费、安全生产费、项目部管理费用分析。

3.项目部收入情况及资金流向情况分析（由财务部门负责）。

4.项目累计盈利情况分析。

5.成本控制异动原因分析：

包含劳务、物资、设备、外包单价、工程量节超等内容。

6.上月、上季度存在问题整改落实情况。

7.本期生产过程中存在的问题及补救措施。

8.项目整体创效情况分析，包括变更索赔调差的总体策化、思路、进展等；变更意向、方案优化比效等情况分析。

（四）目标成本分析相关报表：

详见表3-1《月度目标成本分析汇总表》、表3-1-1《月度目标成本分析汇总分表》、表3-2《责任单位工程数量节超分析表》、表3-2-1《责任单位劳务（专业）分包费用节超分析表》、表3-2-2《责任单位材料费用节超分析表》、表3-2-3《责任单位机械设备使用费节超分析表》、表3-3《责任单位临时工程费节超分析表》、表3-4《责任单位其它直接费节超分析表》、表3-5《项目部管理费节超分析表》、表3-6《责任单位安全、质量、环保措施费节超分析表》。

第四章工程项目成本管理过程控制规定

施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，也是确定成本目标并按计划成本进行施工安排、资源配置的关键环节。

如果个别项目因现场客观原因出现成本倒挂，则务必在施工阶段投入相应的人力、物力、财力，通过合理可行的技术性措施，最大限度挖掘出潜在的利润点，以使整个项目成本处于可控范围。

一、技术措施控制

成本控制的技术措施主要体现在施工组织设计优化、重大变更技术方案论证、利润点挖掘、竣工审计等方面。

通过合理的技术措施，可以大幅度的降低项目施工成本或者提高项目总体利润，以达到成本控制的最终目标，即利润最大化。

（一）施工准备阶段的技术措施

1.项目部组建后，由项目经理及项目总工组织项目部人员，在完成施工复测的基础上，进行设计图纸会审、准确的调查项目的综合环境，认真分析中标工程量清单及合同条件，列出项目预期利润点方案（合同价差利润、技术变更、设计方案优化、施工组织方案等），编写《工程项目成本控制及利润挖掘方案》及《实施性施工组织设计》上报公司技术中心。

2.技术中心收到项目部上报资料后，组织项目管理中心、监察审计部、设备物资部、安全质量环保部等职能部门即时到项目现场，结合项目部的调查资料及方案，进行二次调查，评估后，对项目部提交的《工程项目成本控制及利润挖掘方案》及《实施性施工组织设计》进行综合评审（经济性、可行性、质量安全控制风险、进度控制风险等）并提出指导及修改意见，作为工程项目部强制执行的指导性施工和技术控制方案。

3.对于使用初步设计招标的项目，确定优化方案后，项目部应在施工设计图出图之前，加强与设计单位沟通，将施工方的意图纳入到设计图中，以最大程度的节约成本，创造利润。

（二）施工阶段的技术措施

1.施工过程中，根据现场条件、外部环境的变化，项目部要以成本控制、利润最大化为原则，适时的调整实施性施工组织设计、持续的优化施工方案及技术变更设计方案。

2.项目部每月编写《工程项目成本控制技术措施落实/改进情况报告》并填写相关附表报表（表4-1、表4-2），对《工程项目成本控制及利润挖掘方案》及《实施性施工组织设计》的落实、调整、改进、优化情况进行认真的汇总分析，对《工程项目成本控制及利润挖掘方案》进一步优化，加大利润挖掘的力度。

同时将该报告上报公司技术中心。

技术中心根据项目部上报情况，进行综合测评，以确定项目部成本控制技术措施是否运行有效，是否偏离预期。

必要的时候，技术中心需组织相关职能部门到项目现场进行调研、考评及指导。

3.项目部每月及时上报当月发生的变更、签证、完善设计、新增单价、当月计量报表及工程量台帐和相应的汇总统计报表及全套资料（电子版）到公司项目管理中心。

项目管理中心组织具有丰富竣工审计经验的工作人员或专家对其进行审查，提出审查意见，以确保相应的变更、完善、签证项目能顺利通过建设方的竣工审计。

（三）竣工阶段的技术控制措施

1.项目进入竣工阶段后，项目部应在建设方要求的时间前1－2个月编制完成的竣工结算资料，并提交公司项目管理中心进行预审。

项目部编制竣工结算资料的过程中，可向项目管理中心申请过程指导及协助。

2.项目管理中心收到项目部上报的竣工结算资料后，组织相关职能部门、项目总工、项目计统负责人组成预审小组，在1个月之内完成竣工结算预审，并提出审查、整改意见。

项目部按项目管理中心的意见对竣工结算资料进行修改后报建设方。

3.按项目管理中心提出的修改意见修改相应资料后，需要配套修改施工过程中间资料或需由监理、建设、设计等相关单位重新签证的资料，由项目经理、项目总工负责协调办理重新签证手续。

二、劳务费用控制

（一）劳务队伍的选择

1.项目部组建后，项目部根据工程施工工期、施工方案、工程量的大小，合理划分施工段落，书面提交《劳务（专业）分包队伍使用总体计划表》（表5-1）报公司项目管理中心，按公司《劳务（专业）分包供方信用评价管理办法》相关规定，项目部在合格劳务供方队伍中选定。

2.项目管理中心合格劳务供方的劳务队不能满足项目施工需求时，由项目部按《劳务（专业）分包供方信用评价管理办法》的相关规定，选择合适的劳务施工队伍进行综合测评，并填报《劳务（专业）分包队伍考察评价审批表》（表5-2）报项目管理中心审批后执行。

3.劳务施工队确定后，由项目经理部按公司《合同管理办法》的相关规定办理签订工程劳务合同手续，以避免经济纠纷时无合同依据。

（二）劳务单价确定

1.项目部的全部外包劳务单价（含分部分项工程包工包料形式的外包）均应呈报公司项目管理中心、公司领导审批后方可实施。

2.项目管理中心收到项目部呈报的《劳务（专业）分包项目价格审批表》（表5-3），在三个工作日内完成审批并返回。

审批后的单价因市场发生变化需要调整的，应注明详细原因及调整单价开始执行时间，重新报批，未及时上报的，按原审批价格结算。

3.对于工程上的零杂劳务工程（计日工、少量排水管道工程、道路保洁保通、施工围栏防护等）或者特殊劳务工程，无法在开工前核定劳务外包价格的，由项目部注明原因上报项目管理中心批准后，可以在工程实施完成后确定劳务单价，其单项工程劳务总价不得超过五万元。

4.因特殊情况不能及时上报的单价，但又不书面说明原因上报到项目管理中心的事后补报外包单价，项目管理中心及时进行审核，对事情进行合理解决，但对项目经理作以下处罚：

每项单价延迟1周上报的罚款1000元，延迟2周罚款2000元，以此类推。

（三）劳务工程量的签证

1.劳务用工（计日工）签证管理

在现场施工过程中，劳务用工的调派及计日工签证由各部门负责人管理。

在调派劳务用工时，必须经手劳务队负责人派谴，不能直接对劳务工人。

劳务计日工单的签证必须在用工当日（不超过次日12点）以前签证完成，过期不予签证。

劳务用工的签证原则上不得少于三名责任人：

实际用工人、部门负责人、项目部主管生产的领导。

2.实物工程量签证

劳务工程实物工程量，主要是指现场的挡土墙、水沟、涵洞等劳务施工队完成的实体工程。

上道工序隐蔽前必须进行计量签收，避免隐蔽后出现扯皮现象。

现场实体工程数量的签收、计量等工作，由各专业技术负责人、测量负责人、生产项目副经理共同完成，并在原始记录上共同签证。

完成现场收方后，由各专业负责人整理成书面的现场收方记录（清楚标示几何尺寸、标高、简图、计算公式，并附上相应现场照片，现场照片上必须用花杆、塔尺等作为参照物，能明确标示实物的尺寸）后报计统部门留存，作为最终劳务结算的依据。

计统部门按实际情况，在工序隐蔽前选择性对收方记录进行现场复查，现场管理部门按要求配合工作。

（四）劳务工程结算

1.项目部按月或按施工阶段及时跟劳务施工队伍进行中期（月、预）结算，不办理（月、预）结算的施工队伍一律不得支付工程进度款。

2.所有劳务工程的结算，必须按公司规定的格式开具劳务工程结算单，结算单上由劳务队、材料人员、计量人员、项目总工、项目经理签字。

3.劳务工程结算单分财务、技术、材料、劳务队四联，技术存查联必须附上完整的工程数量计算书、现场收方签证计录、劳务单价审批手续、劳务合同等。

4.劳务工程结算单由工程计量人员开具，计量负责人复核，项目总工程师负责审核，项目经理作为总责任人，承担其相关的一切责任。

5.办理劳务结算时，必须具备以下三大条件：

审批的劳务单价、签证的数量依据、劳务合同。

6.所有劳务工程结算通知单、工程数量签证、计日工签证等与劳务价款结算相关计算单据，必须经项目经理、项目总工、成本目标（二次分解）责任人共同签证才生效。

劳务工程数量签证表、计日工签证表详见表5-6、表5-7。

7.项目部每月办理《劳务（专业）分包工程（月、预）结算通知单》（表5-4）后，将劳务工程（月、预）结算进行汇总后，填写《劳务（专业）分包工程（月、预）结算汇总表》（表5-5）上报项目管理中心审批备案后，才能启动劳务进度款支付程序。

8.项目部给劳务队伍开具最终的《劳务（专业）分包工程结算通知单》时，必须同步由项目经理与劳务队负责人签订《劳务（专业）分包工程竣工结算协议》，详见公司《合同管理办法》。

三、材料费用控制

（一）材料费用控制按照“量价分离”原则，控制材料消耗量和材料进场价格。

（二）非业主统供的大宗主材（钢材、水泥）由公司设备物资部统一采购，地材及零星辅材由项目部按规定程序自行采购。

（三）公司统一采购的大宗主材，严格按相关规定进行招标采购。

（四）项目经理应依据工程项目设计图纸对工程量清单进行仔细核对，根据数量多少和项目实际情况向公司设备物资部提交《项目材料使用总体计划表》（表6-1）。

项目开工后，项目部应每月向设备物资部提交后两个月的《项目材料使用月度计划表》（表6-2）。

项目月度材料使用计划应包括工程施工两个月的需用量（单月计列），特殊材料的需用计划应提前提出，各项材料均应列出分时段使用数量；材料使用量计划中的材料品种必须齐全，材料的型号规格、性能、质量要求等要明确；材料使用量的计算要准确，材料供应量应计列损耗，作为采购的依据。

（五）公司设备物资部收到项目部的材料使用计划后，按公司《物资采购管理办法》的相关规定进行采购，配发项目部使用。

（六）项目部自行采购的材料，应实行“货比三家”的方式进行采购，并详细填报《项目部材料采购价格审批表》（表6-3），依照核准权限审批后，与商家签订订购合同。

其自购材料程序、合同签订均应按《物资采购管理办法》、《合同管理办法》的相关规定执行。

（七）项目经理对自购材料采购单价、材料数量承担责任，试验负责人对材料质量承担责任。

材料数量签收由材料员负责，项目部材料会计对材料使用情况进行汇总，建立材料明细台帐，应做到收发账目、数量、使用地点登记准确、手续齐全、签字有效。

项目部计量工程师对材料数量、单价等进行最终复核并开具结算单。

材料签收过程中，原则上实行两个以上部门（材料部及现场部门）同时签收，签收单据要求有明确的日期、时间（精确到分）、地点、数量、运输车牌号，材料规格、单位等。

（八）现场材料进场当日（不超过次日12点），现场材料人员必须将进场清单（收料单）报材料统计人员。

材料统计人员根据采购的材料情况，每天及时准确的进行材料台帐的汇总。

采购的成品（办公用品、柴油、钢材等）材料，材料负责人于货到当日对成品材料进行清点并登记使用。

（九）现场材料收发及出入库：

1.机械用柴油，加油时必须由材料管理人员、现场管理人员、机械操作手三人同时在场，并即时由三人共同签证《机械用油签证表》，该签证表上真实、准确反映加油日期时间，地点，加油数量，加油机械及型号（自编号）。

2.施工地材签收及场内运输，无论按方量计价或按车数计价，每张收料单上均由材料员及现场管理员共同签证，收料单上真实反映时间、日期及车牌号码。

3.项目部统供的劳务施工队或协作队伍所需材料，进场当日内直接移交劳务队伍或协作队伍，尽量避免二次搬运，并由双方清点数量并书面签证材料移交单。

（十）项目部每月进行工程材料结算，开据《工程材料（月）结算通知单》（表6-4），并对当月材料结算数量进行汇总填报《工程材料（月）结算汇总表》（表6-5），上报设备物资部审批及项目管理中心备案后，才能启动材料进度款项支付程序。

（十一）材料管理过程使用的其它表格，项目部可自行设计样表。

材料管控过程中的所有表格必须经材料使用项目（部门）所属成本目标责任人复核签字。

四、施工机械使用费控制

（一）机械设备的配置、租赁、购置

1.项目经理部应依据工程项目设计图纸对工程量清单进行仔细核对，根据数量多少和项目实际情况，结合施工工期、施工方案、工程数量、施工组织计划，编制施工机械使用计划，填写《工程项目施工机械设备配置总体计划表》（表7-1）报设备物资部审批，项目管理中心备案后，由设备物资部调配施工机械。

2.项目部使用公司设备，按相关规定收取折旧费或租金。

3.设备物资部配置的机械设备不能满足项目施工需要时，项目部可自行租赁机械设备。

项目部应按公司《机械设备采购、租赁管理办法》的相关规定进行市场价格调查对比，选择性价比最高的出租方，并填报《机械设备租赁审批表》（表7-2）经设备物资部审批后，按公司《合同管理办法》相关规定办理租赁合同。

4.项目部自行采购的小型机械设备，金额在贰仟元以上壹万元以下的，报设备物资部备案，壹万元至伍万元的填写《小型施工机械设备申购审批表》（表7-3）报物资设备部审批后采购。

伍万元以上的由项目部提交申请，物资设备部按公司相关规定统一采购。

（二）机械设备使用保管及台班签证

1.项目经理对在该项目使用的公司设备，赋有使用的权利和管理的责任。

项目部严格按公司相关机械设备管理规定进行使用和承担管理责任。

2.项目部使用的公司所属设备，均应在设计功能完好的工作状态下交回设备物资部。

对没有修复即交回的，由设备物资部根据修理费用计入项目部施工成本。

公