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第一章：

人力资源管理的内容简介

黄炽森

（一）人力资源管理的研究架构（ResearchFramework）

引言

究竟甚么是人力资源管理（HumanResourceManagement）?

相信大多数的答案都是围绕着处理「人事上」的问题，如发放薪酬、协助招聘和解决人事纠纷等等事情。

近代的研究，则从科学角度，希望了解各管理措施对组织生产力的影响，希望能为组织带来最有效用和最有效率的成果。

本文将简单地介绍以科学研究为基础的分析架构，列举一些影响组织效率的因素及它们的相互作用（Interaction），希望对管理者在应用管理知识时，能有一更全面的观点，达致人力资源管理的最终目的。

最后，我们会以实例说明如何应用这些科学的知识来帮助我们制订人力资源管理的措施。

科学的理论架构

处身于一个变的环境里，面对的变化多不胜数，人力资源管理主要研究的因素可归纳为四大类：

1.人的因素

人是不同的个体，有不同的背景、价值观、偏好和个性等。

大体而言，有三点是值得注意的﹕

1.核心特性（CoreCharacteristics），是一些难以改变或甚至无法改变的特质，例如语言能力、遗传特质等，正因为它很难改变，管理者可在招聘的第一阶段，便放弃其认为不合适的员工；也可实行调职和工作设计来配合等;

2.各员工知识和技能（Knowledge,SkillsandAbilities）的不同水平，组织可利用培训和发展来补救；

3.关于激励特性（MotivationalCharacteristics），管理者可以改变环境、薪酬、工作和评估制度等，来影响员工对工作的看法和价值观，激励员工对组织忠诚，愿意为组织「卖力」。

2.工作环境的因素

工作环境（JobContext）肯定对员工有影响，包括物质上（Physical）或「硬件」（hardware）的工作环境如灯光、空气调节、噪音和工作安全等因素。

此外就是「软件」（software）的工作环境，例如上司的领导、监督和权力运用；组织政策、薪酬、员工之间的关系都属于外在于员工个人的工作环境。

良好的工作环境可以防止员工不满，但是单凭良好的工作环境却不一定能令员工的表现提高。

3.工作本身的因素

工作本身的因素对员工来说是很重要的，也是管理者最应关心的。

衡量工作本身的因素可从五方面来考虑：

技术多样化、工作个体性、工作重要性、工作独立性和成果能见性。

这多方面的因素没有绝对的标准，一切因人而异。

此外，员工在工作上与外界接触的机会多少、职份是否含糊、工作的目的是否精确等都会令员工的工成表现有所差别。

四.成果因素

当人的因素、工作环境的因素和工作本身的因素在相互运作和影响下，便会影响管理者渴望的成果。

这些成果大致包括﹕

1.员工表现（JobPerformance）﹕主要影响的因素为（a）能力﹑（b）激励﹑和（c）资源，而不是工作满足感。

2.缺席率（AbsenteeismRate）﹕主要影响的因素为工作满足感及奖惩的安排

3.流动率（TurnoverRate）﹕主要影响的因素为外在的机会及工作满足感。

一些早期的离职（即上工后在不足三个月时间便离职）则多与迎新安排的不当有关。

4.员工的工作满足感（JobSatisfaction）﹕主要影响的因素为薪酬﹑晋升﹑同事﹑上司及工作的内容。

5.忠诚程度（OrganizationalCommitment）﹕主要影响的因素为工作满足感及对企业的信任。

6.员工的「组织公民行为」（OrganizationalCitizenshipBehaviors）﹕主要影响的因素为工作满足感及对企业的忠诚程度。

除了以上所列的主要因素外，不同因素的混合（人、工作环境和工作本身），也会产生不同的成果。

虽然以上很多因素是企业所不能完全控制的，但也有些是可以控制的。

管理者的责任便是要应用合适的管理学措施来配合各人事上的因素，令企业能达到既定理想的成果，从而提高企业的效能（如下图所示的关系）。

人力资源管理措施

人的因素

环境因素成果因素企业的效能

工作本身的因素

五.人力资源管理的基本措施

企业在制订人力资源管理措施时，首先要考虑企业的整体战略，例如以创新为竞争战略的企业，其人力资源管理措施当然与以低成本为竞争战略的企业有很大的不同。

就人力资源管理的研究来看，主要的人力资源管理管理措施包括﹕

1.人力资源计划（HumanResourcePlanning）管理者需要计划人力资源的活动，以这个厘定的架构为依据。

2.招聘和迎新（Recruitment,SelectionandOrientation）利用各种途径如面试，评试中心（AssessmentCentre）来挑选合适员工，管理者要注意挑选工具的可靠性和有效性。

此外，对新加入的员工要作适当的迎新，使他们熟习环境。

3.培训和发展（TrainingandDevelopment）为一些因知识和技能不足而与理想表现有距离的员工提供适当的培训和发展，为日后的晋升作好准备，管理者也应辅助员工作「事业计划」（CareerPlanning）。

4.工作设计（JobDesign）管理者要探讨工作表现不理想的原因是否因为工作本身，衡量工作本身因素的五方面考虑，可利用工作分析来辅助，重新设计工作能令员工对工作和组织的态度改变。

5.业绩（表现）评估（PerformanceAppraisal/Evaluation）定期的业绩评估是必须的，它可以使员工和管理者作沟通，检讨和展望工作计划，令员工清楚自己的责任和期望，也可帮助改进。

6.薪酬管理（CompensationManagement）建立一个完善的薪酬（包括福利）制度，公平地和有效地奖赏员工及提供良好福利，能带来良好的效果。

7.建立良好关系（EmploymentRelations）高层管理者和员工，或员工之间需要建立良好关系，使工作气氛良好。

用适当的领导方式和权力运用，对摩擦和冲突作适当处理。

也可设立投诉部门和顾问，令员工情绪得以宣泄。

8.良好工作环境（WorkingConditions）管理者要注意工作环境是否良好（如灯光、空气调节、噪音等）。

其它如工作安全、压力和焦虑的处理等都不应忽视。

小结

综合上述，人力资源管理在整个组织里扮演着重要的角色，职责所涉及的范围也很广。

如附图所见，管理者如何选择和应用管理措施，会直接影响人力资源的成果因素（如个人的工作表现），这自然会影响组织的整体表现。

这个分析架构主要希望管理者能清楚分析各因素，包括人的、环境的和工作本身的，因为它们是互相影响，而不能以偏概全。

以下我们再详细及更有系统地介绍人力资源管理的制度与措施，然后略为介绍战略性人力资源管理（StrategicHumanResourceManagement）的概念及研究例子。

（二）人力资源管理的制度与措施

引言

企业的运作牵涉许多不同的人力资源管理措施。

根据国内八所高等院校合作编撰的工商管理硕士课程的人力资源管理教材（何娟，2000），这些人力资源管理措施主要包括﹕企业战略与文化的分析﹑工作分析﹑人力资源规划﹑人力资源会计﹑招聘与绿用﹑管理者测评﹑员工培训与发展﹑绩效考评﹑报酬系统﹑劳动关系管理﹑劳动安全与卫生管理。

这些措施可归纳为三方面，包括﹕

（1）人才的定义及规划；

（2）人才的获得；（3）人才的激励及挽留。

以下我们将就这些措施作简单的介绍，并以现代管的角度，指出这些措施背后的制度要点。

人才的定义及规划

就人力资源管理的基本概念来说，不同的企业和工作会要求具备不同特质与才能的人才，因此，企业要了解它自己的情况，以确定所需的人才。

具体的工作则包括以下四方面。

（一）企业战略与文化的分析。

企业的战略与文化会影响适当的人才定义，例如重视纪律的文化对员工的要求会较重视创作的文化有所不同。

因此，从事人力资源管理工作者必先了解其企业的战略与文化。

要点﹕企业战略与文化需和人力资源管理相配合，不应互相矛盾。

（二）工作分析。

工作分析是以系统的方法，来收集工作的内容及与工作相关的数据，然后对这些数据进行有系统及全面的描述。

收集数据的方法包括﹕工作实践法﹑观察法﹑面谈法﹑写实法（例如问卷调查法）等等。

数据收集后，应以一定的方法来描述。

要点﹕

（1）收集资料的正确程度；

（2）收集的资料足以判断符合从事这工作的人员的特质和才能；（3）收集的资料足以判断最低的绩效要求；（4）定期检查资料的准确程度。

（三）人力资源规划。

人力资源规划是指对企业的人才需求和供应作出预测，然后根据这些预估制订各项业务的计划，例如人员补充计划﹑晋升计划﹑培训计划﹑配备计划及职业计划等等。

需求预测的方法可以是定性的（例如现状规划法﹑经验预测法﹑分合性预测法﹑及德尔菲法（DelphiMethod）等等），也可以是定量的（例如趋势分析法﹑及回归分析法等等）。

供应预测则包括内部人力资源的供给（例如技能管理图预测法﹑马尔可夫（Markov）分析法﹑及替换规划法等等），和外部人力资源的供给。

要点﹕

（1）预测和计划需具弹性（例如要有最坏的打算）；

（2）以建立容易使用的人力资源信息系统为目标。

（四）人力资源会计。

人力资源会计的工作是要把企业的人才加以量化为金钱上的价值，藉以看出企业的真正资产价值。

到目前为止，这方面的工作并没有一套广为接受的准则和方法，因此并未为大多数企业所采用。

不过，企业其实应不断检讨其人力资源是否足以应付企业的工作，或是否有冗员和有员工「怀才不遇」的情况，这也是人力资源会计的重要目的。

要点﹕企业应定期检讨人力资源有没有错配或浪费的情况。

人才的获得

企业的良好运作，有赖其员工的执行得当，因此获得适当的人才是企业人力资源管理的重要工作，具体而言，其中的工作最少包括以下三方面。

（一）招聘与录用。

招聘与录用是一个收集﹑分析和处理来自各方面有关求职者信息的过程，其主要目的是

（1）吸引合符资格的人申请企业的空缺，及

（2）选取最适当的申请人。

招聘的渠道和手段包括内部招聘（例如布告法﹑推荐法﹑及档案法等），和外部招聘（例如校园招聘﹑广告招聘﹑劳务市场和人才交流中心招聘﹑借助职业介绍机构招聘﹑有目标的个人联系﹑及参与社会性的人才交流活动等）。

录用则主要牵涉对申请人不同形式的测试（例如笔试﹑面试﹑劳动技能测试﹑心理测试及情景模拟等），然后就这些测试的结果，判断那些申请人最有可能在未来对企业的贡献会最大，当然，除了对申请人直接进行测试外，我们也需要从其它渠道收集有助判断的数据（例如查明申请人的过往的经历，和身体检查的结果等）。

除了一些因个别工作而特定的个人特质和才能外，以下是一些常见的﹑顾主希望能对申请人测试项目﹕分析能力﹑判断能力﹑决断能力﹑规划和组织能力﹑分派任务的能力﹑独立性﹑坚韧性﹑领导能力﹑主动性﹑对工作有高标准的要求﹑精力﹑工作积极性﹑书面交流能力﹑口头表达能力﹑口头交流能力﹑及社交能力（teamplayer）。

简而言之，我们可用以下的图表来显示这个工作。

对于在第2及第3格的申请人而言，我们作出了正确的判断，但是对于第1及第4格的申请人，我们的判断是错的。

因此，愈好的测试，就是愈能减低犯上这些错误的测试，这些就是可信（reliable）和有效（valid）的测试了。

要点﹕企业应尽量改进其招聘与录用的可信性和有效性。

未来的贡献指标

（如绩效或态度）

合格12

不合格34

不合格合格测试的结果

（二）管理者测评。

在总的概念上而言，管理者测评和我们以上所介绍的录用测试是一致的，那就是透过不同的测试来了解接受测试的人是否可在管理工作中，对企业有优良的贡献。

不过，由于管理工作的独特性和重要性，因此，管理者测评成为企业是否拥有优良人才的重要一环。

一般来说，对管理者的测评有几个主要的范畴（或称为「维度」），包括品德（例如诚实﹑正直﹑公平等）﹑心理（例如成就动机﹑好为领袖等）﹑知识（例如专业和管理的知识等）﹑能力（例如判断﹑沟通﹑及领导等能力）﹑及观念（例如不断创新﹑与时并进的观念）。

要测试这些范畴，有许多不同的方法，例如性格测验﹑品德问卷调查等，也有把管理人员及被认为具备潜能的人集合的「人才评价中心」，基本上是让他们有系统地接受有不同方面的专家设计的测试后，由这些专家对参与者作全面的评鉴。

要点﹕企业应尽量以不同的﹑有根据的方式来评鉴及培养管理人才。

（三）员工培训与发展。

企业虽然可透过遴选来获得所需人才，但是这不可能完全解决人力资源的需要，企业必须对员工进行培训和发展的工作，才可得到对企业有最大贡献的人才。

概念上而言，培训主要是针对员工眼前工作的知识和技能，发展则针对员工未来在公司更进一步后所需的知识和技能。

无论如何，二者都牵涉几个很重要的步骤和工作，包括﹕

（1）确定培训和发展的需要（例如透过工作分析及人力资源规划的数据﹑或进行员工及主管的调查）；

（2）制订培训和发展的内容（例如管理技巧或信息科技的课程）；（3）决定培训和发展的形式及方法（例如在职或脱产培训﹑授课或提供职业咨询等）；（4）执行培训和发展的工作（例如所有具体的安排）；（5）对培训和发展的效益评估。

要点﹕企业应把培训和发展视为一种投资，而不是例行公事，而且，好的培训和发展计划，对员工而言是很有激励作用的。

人才的激励及挽留

在获得人力资源后，企业必须设法激励这些人力资源能为企业「卖力」工作，此外，也要尽量避免适当的人才流失。

具体而言，人才的激励及挽留的工作最少包括以下三方面。

（一）绩效考评。

要激励及挽留人才，企业必须清楚知道员工的绩效，然后据之以恰当的奖惩。

绩效考评是指有系统地收集与员工绩效有关的数据，然后判断其绩效优劣的过程及制度。

绩效考评的具体工作最少包括﹕

（1）定义绩效及其范畴（例如工作的质量与数量）；

（2）决定各绩效范畴的指标（例如销售额及顾客调查中显示的满意程度）；（3）决定收集指针数据的方法（例如由上司及其它相关人士提供数据﹑目标管理法﹑及关键事件纪录法等）及时期（例如每年最少一次）；（4）培训参与的人员（例如负责考评的主管及被考评的员工）；（5）设计与被考评员工的沟通机制（例如规定主管需把考评结果告诉被考评的员工，并容许被考评的员工提出不同的意见）。

要点﹕具体的绩效考评方法很多，但最重要的是资料的正确性，例如研究显示绝大部分的直属上司都能准确判断下属的工作绩效，但往往他们却不愿意在绩效考评时提供正确的数据和判断，企业必须设法克服这个障碍。

针对这个障碍，您有好的提议吗﹖

（二）报酬系统。

雇员在企业中获得的报酬其实是很多元化的，例如具体的薪资﹑福利﹑花红或奖金，没有那么具体的例如上司的赞赏及公司的器重﹑同事间的社交乐趣等。

企业必须确保其报酬系统的内部和外部的公平性，否则报酬系统没法有效地激励和挽留绩效优良的员工。

所谓内部的公平，主要指与其它员工在两方面的比较，第一是工作内容方面，愈复杂难做﹑对企业愈重要的工作应得到的报酬应愈大；第二是绩效方面，绩效愈优异的员工，应得到的报酬便应愈大。

外部的公平，主要是指在劳动市场中，企业的报酬水平是否具竞争力。

在内部和外部公平性的考虑下，决定基本的薪酬水平的方法主要包括序列法（例如把企业的工作根据其重要性排列）﹑分类法或等级法（例如先设定不同重要性工种的特征，然后根据这些特征把工作归类）﹑点数加权法（例如把工作内容分为评价因素，再就每一因素评分，最后把所有因素的总分与劳动市场的同类工作的薪资相比较，以决定不同分数的工作的薪资水平）﹑及要素比较法（例如把某一工作的评价因素，逐一与劳动市场的不同工作相比较，然后计算出它应有的薪资水平）。

要点﹕企业的报酬系统应尽量使员工相信

（1）企业是善待其员工，而不是剥削员工；

（2）它是公平的（即符合社会当时的公平判断，例如多劳多得）；（3）它是与绩效挂钩的。

此外，企业也不应忽视运用没有那么具体的报酬来激励及挽留绩效优良的员工。

（三）劳动关系管理﹑及劳动安全与卫生管理。

如果企业能保持与员工的良好关系，对激励及挽留绩效优良的员工自然有很大的帮助。

此外，合理﹑卫生及安全的工作环境，除了能减低在工作间发生意外的机会外，也对员工的激励和挽留有正面的影响。

要点﹕

（1）企业应遵守相关的法规；

（2）企业应尊重员工的意见及感受；（3）建立与员工磋商的制度；（4）企业应增加其透明度，让员工了解或甚至参与对他们有直接影响的决定；（5）企业应不断检讨改善工作环境安全的可能性。

小结

以上我们简略地介绍了基本的人力资源措施，关于每一措施更详细的资料，可在何娟（2000）或其它标准的教材中找到。

此外，为了表述上的方便，我们不得不逐一介绍，但是，企业是一个活的组织，而这些不同措施之间﹑及各措施与员工之间，都是互动的，因此，企业不同的人力资源措施必须要有一致性，而不能互相矛盾，并且需要不断的检讨和修正，以确保在

（1）人才的定义及规划；

（2）人才的获得；（3）人才的激励及挽留，等三方面的工作取得效果。

（三）战略性人力资源管理

引言

简单而言，战略性人力资源管理（StrategicHumanResourceManagement）是指透过人力资源管理的制度和措施来达成企业的战略，或甚至是以企业的人力资源管理的制度和措施形成企业的竞争优势。

以下我们将介绍﹕

（1）企业可采取的战略例子；

（2）外资企业在中国的人力资源本土化为例子，说明企业目标与人力资源管理措施的关系；（3）战略性人力资源管理的主要研究结论，及（4）一个在高新科技行业中的案例，以说明战略性人力资源管理这个概念。

企业可采取的战略例子

在市场竞争的环境中，企业可采取的战略可以说是千变万化，而且企业竞争的成败，往往取决于决策者是否能因时制地，采用合适和果断的措施。

不过，我们也可以从前人曾采用的战略，来归纳一些可供参考的战略模型。

这里我们介绍两个广为人知的分析架构。

米氏（Miles&Snow,1978）把企业可采取的竞争战略分为四类，包括﹕

（1）防卫者战略（Defenders），即企业尽其所能，以最有效率的方式来提供有限的产品和服务，使对手在这些产品和服务中难以做的更有效率；

（2）瞻望者战略（Prospectors），即企业尽量以创新的方法，提供不同的产品和服务，及开拓新的市场，使自己永远快对手一步，形成竞争上的优势；（3）分析者战略（Analyzers），即企业在不同行业或产品中，采取防卫者和瞻望者的战略；（4）反应者战略（Reactors），即企业采取被动的方式，对经营环境的情况作出反应。

在绝大多数的情况下，反应者战略都是较为危险而最终会导致竞争力的丧失。

另一个广为人知的竞争战略的分析架构是波氏（Porter,1980），这架构也是归纳出四种竞争战略，包括﹕

（1）区别战略（Differentiation），即企业尽力使自己与竞争对手有差异，当然，这些差异是要有价值的，才可以形成竞争的优势；

（2）成本领袖战略（CostLeadership），即企业尽力使自己的成本较竞争对手低，因此可在价格上形成竞争的优势；（3）集中战略（Focus），即企业把精力集中在某一类的雇客或产品上，因此，对这些雇客或产品的市场形成竞争的优势；（4）不知所谓战略（Stuckatthemiddle），即企业没有在采取以上任何一种战略，而希望每一方面都能够比竞争对手做得更好，最终导致无法建立任何的竞争优势。

以上这两个战略的分析架构有很多地方是相类似的。

无论如何，当企业采用了其中一种战略后，它的人力资源管理制度及措施，必须与这种战略相配合，否则这些战略也无法落实和执行。

关于战略性人力资源管理的研究，除了与企业的战略相配合外，其中一个典型的方向是探讨如何以人力资源管理的措施来建立企业的优势，以下是一些可能的措施：

•自我导引的工作组（Self-directedworkteams）

•工作轮调（jobrotation）

•高级的技能训练（highlevelsofskillstraining）

•解决问题的工作组（problem-solvinggroups）

•全面品质管理的步骤与过程（totalqualitymanagementproceduresandprocesses）

•鼓励创新的行为（encouragementofinnovativeandcreativebehavior）

•全面的员工参与及相关培训（extensiveemploymentinvolvementandtraining）

•执行员工的建议（implementationofemployeesuggestions）

•与工作绩效挂钩的薪酬制度（contingentpaybasedonperformance）

•导师制度（coachingandmentoring）

•大量的信息分享（significantamountsofinformationsharing）

•运用员工的态度及意见调查（useofemployeeattitudesurveys）

•不同功能的沟通和整合（cross-functionalintegration）

•全面的员工招募及遴选过程（comprehensiveemployeerecruitmentandselectionprocedures）

小结

以上的介绍祗能指出「人力资源管理」学的主要课题及一些研究的例子，关于「人力资源管理」更完整的介绍，可参看一些课本，及在其中找到相关理论的原始参考数据，例如可先看以下的课本：

（1）何娟主编（2000）。

「工商管理硕士教材﹕人力资源管理」天津﹕天津大学出版社。

（2）DeCenzo,D.A.,&Robbins,S.P.（1999）.HumanResourceManagement,6thedition.NewYork:

JohnWiley&Sons,Inc.

（3）Heneman,H.G.III,Schwab,D.P.,Fossum,J.A.,&Dyer,L.D.（1983）.Personnel/HumanResourceManagement.Homewood,Illinois:

RichardD.Irwin,Inc.

参考文献

Miles,R.E.,&Snow,C.C.（1978）.Organizationalstrategy,structure,andprocess.NewYork:

McGraw-HillBookCompany.

Porter,M.（1980）.Competitivestrategy:

Techniquesforanalyzingindustriesandcompetitors.NewYork:

TheFreePress.