人力资源复习2.docx

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人力资源复习2

1、人力资源：

在一定的时间和空间条件下，现有的和潜在的劳动力的数量和质量的总和

具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和

2、激励：

组织通过设计适当的外部薪酬形式和工作环境，在一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激励、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动

3、人力资源规划：

使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位的过程

4、人口红利：

在某一时期，生育率迅速下降，少儿和老人抚养负担相对较轻，总人口中劳动力适龄人口比重上升，从而在老年人比例达到较高水平之前，形成一个劳动力资源相对比较丰富，对经济社会发展有利的黄金时期

5、胜任力：

一系列能够使工作成功的，非显形的个人特征组

6、职业锚：

是人们选择和发展事业时所围绕的中心

7、职位分析：

是对职业信息进行收集、整理、分析和综合，确定职业职责和职务任职人特征的程序

8、职业生涯管理：

组织和员工对企业及其个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的综合过程

9、绩效管理：

组织为确保员工的活动和工作结果有益于组织目标实现的综合过程

10、薪酬管理：

企业对员工经济性报酬各项内容的支付标准、发放水平、要素结构、方式方法进行的确定、分配和调整的系统过程。

11、简述影响薪酬管理的企业外部因素有哪些？

生活费用和物价水平

当地和行业的薪酬水平

劳动力市场供求状况

宏观调控政策

国家相关法规

12、简述E化管理的内容？

电子化的人力资源管理、高效率的人力资源管理

是基于先进的软件和高速的、大容量的硬件为基础的电子化人力资源管理模式

是通过集中化信息、自动信息处理、员工自助服务、外协及服务共享，达到降低成本，提高效率、改进员工服务模式的目的

与网络技术相联系，使人力资源与日新月异的技术环境同步发展

13、简述至少五种培训方法？

课堂教授法：

讲师向一群学员进行课堂教授；优点:

传授的知识较为全面，成本较低；缺点：

学员难以全部吸收，理论是实际相离

学徒法：

变干边学；优点：

学习的同时能够赚钱，有利于获取丰富的经验；缺点：

指导者可能有意的保留经验

情景模拟法：

让受训者在模仿现实生活场景的环境中进行决策的培训方法；优点：

工作技能将会提高，利于加强员工的竞争意识；缺点：

对组织者的要求较高

团队培训法：

优点：

取长补短，开拓思路；缺点：

对组织者要求较高

体验式学习：

运用室外活动开发受训者的协作和领导能力；优点：

有形游戏，锻炼无形的思维；

网络学习：

优点：

课程安排自由灵活，利用网络技术增加趣味性，提高学习效率

14、简述工资制度的分类？

岗位工资制：

根据岗位支付，以岗位分析为基础，客观性强

技能工资制：

以员工的技术和能力为基础支付

绩效工资制：

以员工的工作绩效为基础支付

15、简述马斯洛的需求层次理论？

人类需求分为五个方面：

生理需求：

人生存的最低要求

安全需求：

人总会面临失业的危险等

社交需求：

爱的需求归属于一个群体的需求

尊重需求：

人人都希望得到社会的认同，自己的成就获得社会的认可

自我实现需求：

实现自己的抱负、理想

16、法定的社会保险包括哪些内容？

养老保险

失业保险

工伤保险

生育保险

医疗保险

17、绩效管理是由那四个部分组成的系统？

目标设计

过程指导

考核反馈

激励发展

18、培训与开发的具体实施过程一般包括那几个方面？

培训需求的评估

确保受训人做好培训的准备

培训项目的规划

培训项目的实施

评估培训项目

19、招聘工作的程序是什么？

组织目的-人力规划：

数量、类型-工作分析-工作规范：

经验、资格、KSAOs-招募-工作说明书：

职位名称、任务、职位、职责、等级划分-反馈

20、人力资源需求的预测方法有哪些？

管理人员判断法

经验分析预测法

德尔菲法

趋势分析法

名义群体法

H公司的人力资源管理有什么问题?

某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。

由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。

后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。

副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。

员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。

在参展期间，员工A预支的费用不够支出买回程的车票，请求副总裁支援。

但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。

参展的另外几名员工滞留当地一日，自行凑钱买了火车票回公司。

员工A由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票，被滞留当地三日，才辗转回到总部。

此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。

老板征求公司人力资源部的意见，希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。

请问：

H公司的人力资源管理有什么问题？

该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？

案例分析：

从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。

表现如下：

1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易；2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。

该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工A负责联系，又对员工A有怀疑，说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。

起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点，他没有做到。

不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。

即使这样，他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。

即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。

可以认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。

并且，从上述事件来看，公司老板引进的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。

可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司的管理上的其他问题。

如"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了外部人员"。

　　公司老板的做法错误之处在于：

1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。

2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训，就独立承担重要的工作。

任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括：

企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。

另外，对他的能力、工作态度等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。

这样，对公司、对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。

公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：

1、与原公司是否解除了劳动合同。

2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。

3、有没有体检报告等等。

还能看到：

该公司存在严重的老板越权现象。

公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。

在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事，老板更不应该超越公司的制度。

否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果，越权行为本身就是向公司的员工表示：

公司的制度不重要，可以不遵守。

老板这样做，将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。

另外，对该公司还有一个建议：

公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。

由案例可知，副总裁的表现不尽如人意，表现如下：

1、副总裁未支援员工B，独自回公司。

2、副总裁怀疑员工B进行黑幕交易，说服老板不安排汇款.

以上可以说明副总裁的表现存在问题

倘若是副总裁交予B该项工作，又不信任B员工，那么这是作为领导人的失败：

疑人不用，用人不疑。

由于副总裁刚到该公司两周，B员工的该工作可能是由之前就安排好的，副总裁觉得B员工进行黑幕交易，又没有切实的证据，就向老板汇报，这是副总裁本身能力的缺失。

以上的分析可以看出副总裁的能力等不足以胜任这个职位，而出现这样情况，主要是由于老板随意招收人员引起的。

老板招副总裁存在的问题：

1、未经过专业的测试及甄选；2、未经过企业人力资源部的程序流程，直接由老板指定；3、招聘的员工未经过相应的培训，直接投入工作（培训内容：

对企业文化、工作业务、企业结构等的熟知）4、老板不按公司制度的流程办事，在很大程度上，向员工发放一个信息，公司制度只是摆设，极大程度的影响员工的行为，没有规矩不成方圆

建议：

企业的高级管理人才一般从内部选拔，适量从外部引进。

1、由案例可知，该公司原先以内部选拔为主，但是内部选拔适应性差，不能很好的适应新的知识和技能；公司改为通过中介招收一批工商管理专业毕业生，比较满意，但是，不料两天内，所有都离开了，所以说，存在问题。

2、一般来说，企业选拔人才的要求比较高，都希望招到德才兼备的员工，当然，这是理想的状况，因为往往没有十全十美的。

在这种情况下，我们往往找不到需要的人才。

原因：

第一，可能是由于员工的素质全比较低；或企业的要求过高。

在这种情况下，我们应当先进行工作分析，通过工作分析确认该职位需要什么资质、能力、技能，把标准核实。

第二，为什么招来的工商管理专业毕业生相继离开？

问题是这里的使用期限较长，而且他们只懂专业，不懂管理。

这里需要的是既懂专业，又懂管理的人才。

所以应当直接招聘既懂专业又懂管理的人才。

这样一来，他们一来就有活干，并且能够获得公司的重视，他们的自我价值得以实现，这样就不会轻易离开。

第三，可能招收的人也不是很合适，在这种情况下，我们也可以采取改进方法，外部招聘这些管理学上后，对他们说明理由，也不是永远在这里干，如果干了两年后，基本升到管理层后，看到未来的发展，可能会忍受。

第四，内部招聘，不一定符合岗位的要求，可以选取有潜力的进行相应的培训