人力资源管理发展史.docx

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人力资源管理发展史

人力资源管理的开展史

一、人力资源管理的历史

1、从传统人事管理到人力资源管理

人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随组织的出现而产生的。

现代意义上的人事管理是伴随工业革命的产生而开展起来的，并且从美国的人事管理演变而来.70年代后，人力资源在组织中所起的作用越来越大，传统的人事管理已经不适用，它从管理的观念、模式、内容、方法等全方位向人力资源转变•从80年代开始，西方人本主义管理的理念及模式逐步凸现起来•人本主义管理，就是以人为中心的管理•人本主义管理被作为组织的第一资源，现代人力资源管理便应运而生。

它及传统的人事管理的差別，已经不仅是名词的转变，两者在性质上已经有了较本质的转变。

1〕、传统人事管理

〔1〕、传统人事管理活动。

早期的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案管理之类琐碎的工作•后来逐渐涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计及管理、人事制度的制左、员工培训活动的规划及组织等。

〔2〕传统的人事管理工作的性质。

传统人事管理根本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策.

〔3〕传统人事管理在组织中的地位。

由于人事活动被认为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，因而传统人事管理工作的重要性并不被人们所重视，人事管理只属于执行层次的工作，无决策权力可言。

2、现代人力资源管理及传统人事管理的主要区别：

〔1〕区别一:

现代人力资源管理是将传统人力资源管理的职能以提髙扩大、从行政的事务性的员工控制工作转变为：

为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发、利用及管理的系统，以提髙组织的竞争能力。

因而，现代人力资源管理及传统人事管理的最根本区别在于现代人力资源管理具有战略性、整体性和未来性。

它被看作为一种单纯的业务管理，从技术性管理活动的架构中别离出来•根据组织的战略目标而相应制左人力资源管理及战略，成为组织战略及策略管理的具有决定意义的内容.

〔2〕区别二：

现代人力资源管理将人看作组织的第一资源，更注重对英开发,因而更具有主动性。

这也是现代人力资源管理及早期人力资源管理的区别。

早期人力资源管理往往只强调人力资源的管理，而忽略人力作为一种资源具有可开发的特征，忽略人力资源具有能动性的特征，忽略能动性的开发•现在，组织对人力资源的培训及继续教育越来越重视。

英投资在不断增大，从一般管理的根本理论及方法到人力资源规划。

组织中参加培训及教育的人员越来越多，从高层到基层员工从新员工到即将退休的员工，每一个层次及年龄段的员工均参加培训及教冇，人力资源开发的方式也有较大的改变，工作内容的丰富化、岗位轮换、更多时机的提供，员工职业生涯的规划均成为新型的人力资源开发方法，传统的院校培训、企业使用、或者企业自己培养、自己使用的方式，也转变更注重对员工的有效使用。

人力资源管理部门成为组织的生产效益。

人力资源的功能的根本任务就是用最少投入来实现组织上的目标，既通过职务分析和人力资源规划，确左组织所需要最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘及录用规划，控制招聘本钱，为组织创造效益.

人力资源开发功能那么更加能够为组织创造经济效益。

一方面，人力资源开发的最终结果就是能够为组织带来远大于投入的产岀。

另一方而，通过制泄切实可行的人力资源开发方案,可在本钱上为组织节约更多的投入•人力资源的整合及调控的目的在于员工的满足感，提高貝劳动积极性,发挥人力资源的整体优势，为组织创造效益。

组织是一个开放的社会系统，是一个及社会环境互相作用及影响的投入一一产出系统，因此我们既要注重人力资源的自然性，注重员工能力的识别、开掘、提髙及发挥，更要注重人力资源的社会属性，注重员工的社会心理。

注重组织及社会的协调开展，注重员工及组织的协调开展。

既要着眼于生产力及效益的提髙，又着眼于员工满意度及工作生活质量的提髙。

同时，组织是一个“整体增长〞的系统。

组织中，在对人力资源的开发及管理的过程中，既要注重员工个体的作用，更要注重员工及员工之间的合作及协调，强调团队的整体优势及组织的整体优势，既要注重员工在岗位上发挥苴应有的作用，更注重员工在组织中最适合其潜能发挥的岗位上为组织效力。

人力资源的补偿功能同样也能够为组织带来效益.鼓励是人力资源管理的核心工作，目的在于激发员工的工作动机•合理的奖酬及福利作为鼓励最宜接的手段，可以调发动工工作的积极性，发挥员工的作用，为组织效力。

合理的奖酬及福利也可以为组织节约本钱，因为合理的奖酬及福利由两个方面因素决泄:

一是报酬及福利。

二是应该能够反映出本地区同行业相应的报酬及福利水平。

〔3〕区别三：

人力资源管理对员工实行人本化的管理。

现代人力资源管理证实员工为“社会人"，它不同于人事管理视员工为“经济人〞，它认为，组织的首要目标是满足员工自我开展的需要。

在当今人本化的管理模式下，人力资源部门在对员工管理时，更多地实行“人格化〞管理,注重员工的工作满意度和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制和约朿•更多地为员工提供帮助及咨询，帮助个人在组织中成长及开展•业界形成了比拟成熟的人事管理模式，但是这一传统的、被动的、事务化的、缺乏前沿性的劳动力管理。

随着企业开展的内外部环境的变化和市场竞争的日益剧烈，在四方经济学理论界以西奥多舒尔茨为代表的现代人力资本理论推动下，传统的人事管理方式逐渐向现代人力资源管理方式转变.

人力资源是现代企业的第一资源，是企业获得竞争优势的根本，关系企业的生死存亡，这已成为中外企业管理者共识。

当前我国正处于经济转型的关键时期，许多企业改革和开展过程中的问题，最深层次的原因应该归结于人力资源管理。

中国企业亟待变革人力资源模式，实现由传统、落后的人力资源模式向现代人力资源模式的转变。

二、人力资源管理的现状

'‘人力资源〞一词是当代著名管理大师彼得徳鲁克于1954年在其?

管理的实践?

一书提出的。

任这部学术著作里，徳鲁克提出了管理的三大广泛的职能：

管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作.在讨论管理员工及英工作时，徳鲁克引人“人力资源〞这个槪念。

他指出：

和苴他资源相比，惟一的区别它就是人。

并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产〞的资源。

徳鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即"协调能力、融合的能力、判断能力〞•经理可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。

“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权利〞。

第二次世界大战之后，由于科技的开展运用于管理，人的作用曾经被忽略，但是在21世纪的知识经济中，企业必须依赖其管理人员及技术人员的创造性及主动性来赢得竞争优势，这样就不可能低估人的作用，于是人本主义管理上升为管理的主流管理价值观，即把人当作企业的主体，确立人在企业中的主导地位，把企业的一切管理活动主要国绕调发动工的积极性、主动性和创造性来进行和展开。

现代企业的终极目标，传统企业的经济目标是追求利润最大化，而现代企业的目标是追求经济效益及社会效益.

人力资源是进行社会生产最根本最重要的资源，和苴他资源相比，人力资源具有能动性、两重性、时效性、再生性和社会性。

1、如何加强企业人力资源的管理

1〕、确立“人本管理〞的价值取向。

市场经济是一种效能经济，谁的效率高，能力强，谁就会在竞争中占优势，赢得髙附加价值、低本钱的回报。

因此，企业人力资源管理的核心价值取向，也必须由权本位、亲情本位向效率本位、能力本位转变。

企业领导必须带头转变观念，树立“以人为本，效能优先〞的管理观念，把人用好、用活、用到最适宜发挥作用的地方。

制泄及之适应的制度。

尤其是公平、公正的员工评价、鼓励和约朿制度,真正做到“能者上，庸者下〞，调发动工的枳极性,发挥员工的创造潜能。

把人力资源当作企业开展的第一资源，把优化人力资源配巻当作最重要的资源配置,盘活人力资源，优化结构，合理配苣，发挥团队、群体、组织的效能.

2〕、树立人力资源是企业重要的资源。

人力资源的内涵包括人力资源的开发•人力资源的开发是培养职工知识技能，经营管理水平和价值观念的过程.人力资源开发也是劳动者的内在需求.因此作为企业最能动、最活泼的资源一一人力资源，其管理和开发必须的一个开放的动态的体系。

第一：

优化人力资源配置。

人力资源优化配宜是一个系统工程，它至少包括以下体系:

组织分工体系、员工评价鼓励约束体系、员工社会保障体系。

其中组织分工体系是最重要的体系，必须实行动态管理：

〔1〕根据企业内外部环境的变化及时调整组织结构和劳动分工，力争人力资源的最有效组合.

〔2〕根据每年员工的业绩考评，给予晋升，力争到达“能级对应〞•

〔3〕加强中层管理人员交流，使他们更了解企业的经营思想、管理特色、业务流程等。

第二:

开发人力资源潜能.

目前,我国人力资源普遍存在三大缺陷：

数量多，质量差，结构不合理•当然，这只是一种暂时现象，如果通过有目的、有方案的培训，挖掘员工的潜能.还是可以改变的。

这就是许多国际大公司把企业称为"学习型组织"，据统计：

一个人在学校学习的知识或者技能只占他一生拥有的知识和机能40亂完全可以通过自学、培训改变数量多，质量差，结构不合理的局面。

3〕、建立完善的绩效评价系统。

人力资源部门应该通过职位分析形成标准的岗位说明书，明确员工的责任.确左员工的工作目标或者任务•通过岗位评估判断职位的相对价值。

建立公司的薪酬政策，使员工产生淸晰的期望。

现代企业的绩效考评一般建立在2个假设根底上：

一是大多数员工为报酬而努力工作。

能够获得更髙的报酬他们才关心绩效评价。

二是绩效考评过程是对管理者和下属同时评估过程。

因为双方对下属开展均有责任。

绩效评价有2局部内容：

结果和成绩〔目标、权利、责任、结果〕，绩效要素〔态度表现、能力〕•目标结果一般以疑化指标进行衡量,应负责任的成绩一般以责任标准来考核。

绩效要素包括：

主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言，包括领导、授权、和英他要素最终的绩效评价结果是两局部内容加强的总和，两者分别60%和40%。

4〕、制订可行策略，吸引、留住人才。

制左可行策略、吸引、留住人才。

对员工进行公正的评价,有利于公司人员相对稳定，但是要真正留住人才，却非一时间就可以完成。

为了使人才流失降到最低。

现代企业应该制订并且执行科学合理的转换本钱策略。

即员工试图离开公司时会因为转换本钱而放弃。

这就需要在制左耕酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，年轻为特殊人才设计特殊的薪酬方案。

耕酬政策是吸引、保存和鼓励员工的重要手段，是公司经营成功的彫响因素影响嶄酬水平的因素有三个：

职位、员工和环境•即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场的影响。

嶄酬政策的目的是提供本地区具有竞争力的报酬，鼓励和开展员工更好地工作并且获得满足。

5〕、为员工创造持续开展的空间。

现代企业在要求员工创造价值的同时，也应该积极鼓励员工自身合理持续开展.员工适应新的环境的能力对于公司和个人成长的成功都是至关重要的。

现代企业积极鼓励持续的开展，为员工提供时机以改善适应能力，并且从变化中受益•通过对人力资源的充分利用，适应变化并且利用变化了取得竞争优势。

现代企业应该鼓励所有的员工积极主动投入到竞争的挑战中来，责任和权力互相平衡，尽可能贴近工作实际以方便最大利用、发挥员工创造力和主动性。

现代企业必须开展和实施基于3种价值观〔专业进取、尊爱至诚、锲而不舍〕的用人哲学以实现共同的目标。

现代企业不断追求长远的目标，寻求各种方法来解决在实现目标的道路可能的遇到的难题。

6〕、建设良好的企业文化。

企业开展到今天，已经不仅是一个工作的场所，而且是一个文化体系，在人们的生活中企业文化对于企业家和员工都是有越来越重要的作用：

员工们如果能够在一个非常优良的文化氛国中