大客户管理的基础知识.docx

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大客户管理的基础知识

大客户管理的基础知识

什么样的客户是大客户

每个企业对自己的大客户都可以有不同的定义和理解。

对于东传，大客户应该符合以下条件：

属于团体客户，即各主机生产厂家，或以配套业务为主的经销商；

具有发展潜力，终身价值高；

诚信运作。

大客户管理的定义

客户是指供应商为自己的未来所投资的顾客。

有时候还需要做出短期牺牲，以获得长期的预期收益。

大客户管理是对这样一笔投资的管理，是管理一种非同寻常的客户关系，也是管理该种关系对供应商自身业务的影响。

简而言之，大客户管理就是对未来的管理。

树立正确的大客户管理观念

人们一直认为大客户管理主要是一种销售活动，尽管是层次较高的销售活动,这种销售活动的实施几乎完全由销售队伍来负责。

大客户管理不是一种主动的销售活动，也不是你为客户所做的事情。

大客户战略需要企业整体的支持。

大客户管理不只是一种团队活动，更是整个企业的活动。

大客户不会满足于买卖双方的接触，也不会满足于一位传统的销售人员所管理的客户关系。

如果供应商和客户要致力于培养类似于业务关系这样重要的关系，双方必须寻求管理上述关系的新方法。

这种关系处于大客户管理最核心的位置，它为形成有附加价值的活动提供了信息源和谅解，这种关系也带来了相互信任，能为长期业务打下基础。

如果你要维持稳定的客户关系，就要关注大客户管理。

应该把大客户管理看作一种途径，由此可以取得主要供应商的地位，从而获得利润。

大客户管理的目标

那么大客户管理究竟是什么呢？

大客户管理有下列几个目标：

●管理未来；

●识别能帮助我们实现目标的客户；

●在竞争环境下防御或扩张客户；

●接触新客户；

●熟悉客户的需要和价值观；

●获得竞争优势；

●提高长期客户忠诚度；

●成为重要供应商；

●权衡企业目标、市场机会、企业资源的关系；

●分配和部署资源，尤其是人员；

●识别以客户为中心的活动并加以控制；

●引导和推动企业特别是辅助部门的活动；

●保证未来盈利。

大客户管理的盈利性的“近视真理”

大客户当然能够带来利润，前提是要牢记以下几点：

⏹必须了解并测算大客户管理的成本

⏹在上一条的基础上，测算每个客户的盈利性

⏹在资源浪费在那些与购买者的战略意图无关的客户身上，必然会降低客户的盈利性。

客户盈利的4个“近似真理”

1、即使在高速增长的环境下，赢得新客户的成本通常也比你预想的要高——留住客户通常是一种有利可图的做法。

2、企业销售量最大的客户不一定是盈利性最好的客户。

3、很多采购部门都有“供应商折扣计划”，在这种情况下，留住现有客户的价值比以往要高。

4、留住客户越多，长期利润增加就越多。

5、赢得新客户的成本：

最初试用和首批订单的折扣，客户强加的“启动成本”；时间成本、额外旅行、展示、会议及娱乐的成本。

科学的大客户管理手段

下列要素在大多数成功的大客户管理实践中频繁出现。

●和客户的关系超越采购部门。

●由精通商务的专家组成大客户管理小姐，由他们保持多层次接触。

●担任大客户经理的人的身份（或者资历）要足以赢得大客户管理小组和客户的信任。

●供应商要像了解客户那样去了解客户业务和市场，甚至要更了解。

●供应商把大客户管理视为一种跨部门程序，而不单单是新的销售方式，而且这个观念要得到最高领导层的支持。

●供应商已经为投资于大客户管理以及衡量长期业绩做好准备。

这里引用马尔科姆.麦克唐纳教授的一句评论：

“每隔5分钟就把庄稼拔起来看看根部的长势，实际上几乎不可能促进庄稼的健康生长。

”

●根据理性的标准识别大客户，既要考虑客户对你企业能力的看法，也要考虑你对客户的吸引力的看法。

●只在企业能够管理的范围内确定大客户数量。

一定要平衡好目标、机会和资源的关系。

结论是什么？

在各种结论中，大客户管理有两个特点是最突出的，我们甚至把它称为大客户管理的定义性特点。

●拓展客户关系以增进了解；根据这种了解调整企业活动以获得竞争优势。

大客户销售方式的选择

3种不同的销售方法

⏹例行路线法

销售代表按照计划好的高效的每周活动路线出发，以寻求为客户群体服务的更有效方式，并且对客户一视同仁。

⏹猎取式法

由年轻人组成的积极进取的销售队伍，带着精心设计的佣金政策到外面去寻找客户，通常用闪电战的方式在短期内从现有竞争者那里夺取客户。

这种方法在短期内是非常有效的，如果突然出现了大量的市场机会，这种方法可能是最佳选择。

⏹耕耘式方法

致力于开发客户的长期潜力。

这种方法的另一个名字就是投资——投入时间和努力换得来年和以后的回报。

保留客户的能力是最重要的。

这种着眼于长期的方法鼓励——实际上是需要——从深度和广度方面加强与客户接触，超越目前而预期未来的销售。

第三部分大客户关系管理的各个阶段

主要内容

☐大客户关系拓展模型

☐大客户管理前导阶段特征

☐大客户管理中期阶段特征

☐大客户管理伙伴关系阶段特征

☐大客户管理协同阶段特征

大客户关系拓展模型

本模型介绍了供应商和客户之间关系的发展过程，即从前导阶段，经过早期阶段和中期阶段到达伙伴阶段再到达协同阶段。

后面的内容按照买卖双方提高这种关系的战略意图展开，也就是说，双方都更加重视在这种关系中投入更多努力所获得的价值。

随着关系发展，双方的“努力”可以大致划分为两种。

首先，买卖双方接触点增加，从简单的一对一接触到复杂的矩阵式接触或一系列的团队接触。

其次，双方关系的性质从短期交易（做买卖）变为真正的合作——为共同目标和期望工作。

关于本模型需要阐明几点：

这种进步不会自发产生——需要管理；

这种进步需要时间——可能是几年而不是几个月；

这种进步需要供应商和客户双方共同的意愿——不能强加于客户头上；

如果你和客户对现状满意，就不必超越这个阶段——只有环境需要而且能带来互利，才能说大客户管理的伙伴关系阶段比前导阶段好。

规划路线——在哪里？

到哪里去？

如何到哪里？

每个阶段的关系都有各自的“典型”特征。

你首先要确定现有关系的性质及其特点，然后确定你希望关系怎样发展，同时注意那些必须改变的特点。

对供应商和客户双方而言，每个阶段都有各自的优缺点，既有相应的机遇也有威胁。

将一个阶段的关系升级到下一个阶段，既需要有技巧也需要能力。

随着关系发展，大客户经理必须培养自己和大客户小姐的技能。

关系发展不可能总沿着直线前进，客户随时可能叫停。

制定现实的目标能让你避免很多挫折，还能帮助你在任何阶段和客户建立更合适、更强有力的联系。

大客户经理制定路线后，旅行规则也随之明了：

记住目标，寻找有用的路标，从经过的里程碑那里获得信心，保持正确的前进方向。

用这种方式，你不仅能知道自己走向哪里，而且到达目标后你还会欣赏到景色。

大客户管理前导阶段可能具备的特点

●简单的一对一接触；

●供应商的陈述以自身问题为中心；

●对客户的询问只是根据认定的客户需要和供应商现有能力给予“是”或“否”的回答；

●卖方评估可能的销售额；

●客户寻找供应商能力和竞争力的证据；

●客户通过价格判断竞争力；

●客户可能提出试用，成本可能先由供应商承担；

●采购人员是“看门人”，不让接触其他人员。

大客户管理前导阶段

大客户管理早期阶段可能具备的特点

●主要有两个人接触——销售人员和采购人员；

●关系可能是竞争性的，双方都想获得竞争优势；

●在最差情况下，关系可能是对抗性的；

●采购人员会认为，任何试图接触其他人员的行为都是对他们地位和权力的威胁；

●以价格谈判为主——采购人员关注的是成本；

●供应商关注的是增加销售额；

●评价供应商采用非专门化的业绩标准；

●客户还在考虑选择其他供应商；

●双方分歧可能导致长期供货合同破裂。

大客户管理早期阶段

大客户管理中期阶段可能具备的特点

●由于双方均愿意增进对客户业务流程和市场的了解，主要的接触人开始为其他人接触提供便利；

●增加会面时间；

●开始关注上述会面结果和实际行动时间；

●提高了信任和公正程度；

●关系尚处于非正式阶段，主要通过销售人员和采购人员建立这种关系；

●可能在这个阶段发生最严重的灾难——发生变故；

●销售人员和采购人员有大量工作要做。

图5。

4大客户管理中期阶段

大客户管理伙伴关系阶段可能具备的特点

●获得重要供应商地位；

●建立在信任基础之上的关系；

●信息共享；

●为人员接触提供便利条件；

●价格稳定；

●客户首先提出新理念；

●可以预见关系持续改善；

●给予明确的“客户评级”和“业绩评价”；

●可能签订长期合同；

●通过一体化业务流程实现价值；

●通过关注客户市场实现价值；

●大客户经理的职责之一是进行协调和平衡；

●尽管供应商的主要联络人可能仍然是商品采购人员，但是已开始关注开发供应商的能力而不是向他们提出挑战；

●供应商组织在总体上通过“供应链管理”实现了以客户满意为中心。

大客户管理伙伴关系阶段

大客户管理协同阶段可能具备的特点

●联合研发活动；

●成本核算及利润情况透明；

●以创新为核心；

●对客户市场和最终用户采用合作方法——采取主动行动开发这些市场；

●联合制定企业计划；

大客户管理协同阶段

●联合制定营销方案；

●通讯网络共享；

●培训活动共享；

●资源共享——包括人员；

●设定外部壁垒；

●项目组由双方人员组成，有某一方领导。

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