中国重点国有企业领导人员培训.docx
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中国重点国有企业领导人员培训
中国重点国有企业领导人员培训
中国重点国有企业领导人员培训
企业变革框架
安达信公司企业咨询部
二ＯＯ一年十月十九日
安达信公司简介
安达信公司，成立于1913年，是世界上最大、最成功的全球专业服务公司之一
安达信在84个国家拥有386处分支机构，超过8万职员,年营业收入近百亿美元，拥有超过10万客户
我们的目标
帮助我们的客户和员工实现理想
安达信公司简介
我们的愿景
成为企业“新经济’时代成功的合作伙伴
安达信公司有如下独特之处：
一个公司
全球资源共享
灵活且迅速地满足客户不断变化的需求
实现对客户的质量承诺
美国伊利诺斯州St.Charles培训中心
安达信在中国
我们的使命
与富有活力的人们和组织建立良好的合作关系、设计创新的方案，以帮助其创造和实现真正的价值
目前在中国的人员已超过3800人
1979年业务开始
1983年设立安达信北京办事处
1987年设立安达信上海办事处
1991年设立安达信（上海）企业咨询有限公司
1992年设立安达信.华强会计师事务所
1992年设立安达信深圳办事处
1997年设立安达信广州办事处
1998年设立安达信重庆办事处
2001年设立安达信西安办事处
安达信在中国
自一九八九年至今，安达信成功地协助上海市政府举办每年的“上海市市长国际企业家咨询会议”。
一九九八年八月，对由安达信负责中国国务院首批派往21家国有大中型企业的21名稽查特派员进行培训，并设计稽查方案和程序。
一九九九及二○○一年度，安达信成为“财富全球论坛”的主要赞助商之一，组织世界知名公司的首席行政官来中国和香港参加会议，这次活动获得各界人士好评。
从一九九九年开始，安达信协助国家人事部，组织百大国有企业负责人进行为期一个月的培训，并为培训精心设计课程，让国内企业家了解世界一流企业的运作模式，使他们受益非浅。
在各地政府的招商引资活动中，安达信始终扮演活跃的参谋角色。
安达信公司服务范围
我们的价值观
正直、廉洁；尊重；
追求卓越；全球一体化组织；主人翁精神；个人成长。
安达信提供全方位的专业咨询服务包括:
会计审计
税务法律
企业咨询
全球融资咨询
安达信公司企业咨询服务范围
企业战略规划及具体化
企业分析及总体战略规划
战略调整及具体化分析
战略经营与体系建立及实施
管理及营运
业务流程及组织架构重组
财务及管理报告体系设计及推行
作业成本法设计与系统的实施
新产品开发管理
绩效考评体系设计及推行
人力资源系统设计及推行
知识管理体系设计及推行
转变促成
企业资源计划系统实施
ERP系统规划
ERP系统需求分析
ERP系统选件
ERP系统应用实施（包括ORACLE，SAP等）
电子商务及供应链管理
电子商务规划
供应链管理务规划
电子商务及供应链管理系统设计和实施（包括i2及Ariba）
物流管理
客户及渠道管理
客户服务流程的评估、发展及实施
市场及客户的调研
产品及服务的开发、销售
销售渠道的管理
呼叫中心的设计及实施
客户关系管理系统设计及实施（包括Oracle，SAP，Seibel等）
互联网及信息技术
信息技术（IT）战略规划
软件工程服务
数据仓库管理服务
网络规划
网页设计
安达信公司－在跨国企业客户中服务满意程度
1998－1999年度/2000-2001年度Emerson调查公司对五大财务和咨询公司所在的美国242/648家跨国大型企业客户进行了调查。
安达信公司在调查中表现出色，获得了“五星”级荣誉。
其客户服务标准已成为五大财务和咨询公司服务体系新的标准。
公司总体级别
1998－19992000-2001
安达信11
安永23
毕马威23
德勤42
普华－永道43
内容目录
世界新经济发展引起的企业变革
中国企业目前面临的情况
安达信企业变革的框架
案例分析
课程目标
协助学员了解安达信企业变革的框架包括
企业变革的原因和概念
企业变革需要考虑的关键因素
企业变革关键因素的相关性
世界新经济发展引起的企业变革
这些动力激发了哪些转变
迅速的
逐步的
改进:
改进流程
新的管理软件
重组：
合并、分立
战略联盟
重新定位:
综合成本管理
综合质量管理
变革:
价值链重新设计
企业文化重新定位
速度
战术上的
战略上的
程度
中国企业目前面临的情况
目前公司化改制状况
上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
战略定位不明:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
组织架构紊乱:
组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源
业务流程松散:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持
资金管理低效:
企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率
企业内部缺乏有效管理运作
企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念
大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式
企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触
员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑
企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑
管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈
企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立
如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨
安达信企业变革的框架
通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。
探索
设计
现状
领导才能和股东支持
个人及团队能力
流程转变
交流沟通
绩效管理
文化协调
分析
实施
旧的结束
新的开始
人员转变
组织转变
期望
转变的愿景
组织转变准备度
安达信的转变促成模型
个人问题
企业组织问题
必须把企业问题和个人问题都提出来
组织转变
是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。
设计
现状
分析
实施
组织转变
期望
转变的愿景
组织转变准备度
企业的组织转变
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。
经营战略
信息技术
业绩评估
业务流程
组织架构
环
环
市
场
境
境
业
行
企业管理－以经营战略为先导
企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。
经营战略
信息技术
业绩评估
业务流程
组织架构
环
环
市
场
境
境
业
行
安达信价值动态模型
有形资产
土地
建筑物
机器设备
存货
财务资产
现金
应收帐款
投资
权益
员工＆供应商
员工
供应商
合作伙伴
客户资产
顾客
渠道
关联企业
组织资产
领导能力创新能力
经营战略知识管理
组织架构信息系统
企业文化业务流程
品牌智慧财产
价值动态模型启示
资产可以是有形的也可以是无形的
资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源
资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的
各类资产都具备产出的能力
资产都具有生命周期
资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁
资产来自于内部以及外部的价值
未来企业关注点调查
客户满意度
员工保持度
收入增长
利润边际
净运营边际
技术投资
品牌认知率
市场份额
公司在股东中的形象
资产回报
股东投资回报
市盈率
专利和新产品开发
020406080100％
关键绩效指标
国有企业的战略目标的基本要求
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值
缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素
相互信任
关系
市场
持续发展集成性的
产品与服务
高效的运作机制
电子商务
客户
关系管理
战略性采购
国有企业的战略方向
战略一强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系
建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统
降低企业运营成本
战略二建立客户关系管理系统
建立客户关系管理系统：
建立企业客户档案、客户服务中心
建立客户信息的反馈体系
制定客户服务的标准模式
战略三策略性采购
运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系
战略四定义核心业务
优化企业的核心业务
企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业
企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地
战略五选择目标市场
在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场
目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；
战略六发展集成化的产品
集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术
针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品
企业战略经营架构图
战略形成
外部环境分析
客户满意程度
主要成功因素
风险评估
理想及使命确定
战略定位
战略改进
评估和控制
特定战略
执行
经营计划
内部因素分析
行业/市场竞争分析
全球最佳借鉴
诊断
成文
执行
评估
SWOT分析
企业战略经营的意义
了解企业内部优劣
剖析企业外部环境
帮助企业迎接未来的挑战
提供企业未来明确的目标及方向
使企业每个成员明白企业的目标
拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率
企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。
企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
主要战略
实施计划
战略目标与衡量指标
价值观
使命
愿景
企业未来的境界
业务定义与范围
决策纲领
具体行动安排
衡量战略实施绩效
企业经营理念
战略目标样本
以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心
愿景
使命
价值观
提升在中国行业
在国际的领导地位
创新团队
以人为本
追求卓越
战略目标
关键绩效指标
加强政府
关系管理
健全零售及采购体系
降低营运成本与费用
增强员工技能并加强团队精神
销售额
市场份额
品牌知晓度
存货周期
采购成本
商品结构
员工流动率
员工满意度
营运收入
利润
销售费用占总收入比例
应收帐款周转率
建立客户关系管理系统及电子商务
客户满意度
内容贡献
电子商务收入
实现国际化集团公司
投资收益率
组织及协办政府活动的次数
提供明确的目标导向
提供可衡量的指标以保证战略目标的实现
根据SWOT分析及企业使命，为2000年到2005年订出以下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向
实现国际化集团公司
加强政府关系管理
加强销售网络，加强市场渗透
降低营运成本与费用
增强员工技能并加强团队精神
建立电子商务、客户关系管理系统
战略目标样本
战略目标样本
实施计划样本
目标
战略实施时间表
2000
－
2001
年
2002
年
2003
年
2004
－
2005
年
1.实现国际化集团公司
加强上层管理阶
层职责的功能性
精简和重组管理
机构和部门
拉大岗位、技能
工资级差，鼓励
员工向高位技能
进步
对总公司、门店
人员实行不同的
评估和奖励方法
成立股份有限公
司
完成组织机构向
事业部过渡
进一步改进企业
人事制度
检讨整个企业架
构，主要加强北
京以外办事处的
组织管理
重组和优化海外
常驻机构，包括
在国外成立子公
司，向国际化集
团公司过渡
完善国际化集团
公司的组织架构
行动计划样本
目标
行动
负责人
合作
部门
计划开始
执行时间
计划完成
时间
1.
实现国际化
集团公司
1.
加强上层管理阶层职责的功能性
2.
精简和重组管理机构和部门
3.
拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步
4.
对总公司、门店人员实行不
同的评估和奖励方法
5.
重整全资子公司、控股公司、
参股公司的功能及数量
6.
完善对下属企业的考核制度
总经理
人力资源部
人力资源部
人力资源部
总经理
总经理
人力资源部
党委
党委
发展管理部
财务部
2001.7
2001.7
2002.1
2001.10
2001.7
2002.1
2002.9
2002.12
2002.12
2002.3
2002.12
2002.12
行动计划
量度及控制执行进度机制
行动计划
执行
执行控制表
每季/每月
检讨会议
工作要点
责任
时间
计划和实际结果
差异分析
建议解决/补救行动
反馈
执行控制表
行动项目
计划结果
实际结果
差异
原因分析
解决方法
加强上层管理阶层职责的功能性
精简和重组管理机构和部门
拉大岗位、技能工资级差，鼓励员工向高位技能进步
6月份完成
8月份完成
12月份完成
已经完成
9月份已经完成
正在进行中
由于多个部门经理缺乏合适人员
延迟一个月
外聘
企业管理－通过流程运作实现经营战略
经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守
经营战略
信息技术
业绩评估
业务流程
组织架构
环
环
市
场
境
境
业
行
业务流程重组的警号
企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型“警告信号”：
损失市场份额
交货期延长
竞争能力下降
生产率降低
客户满意程度降低
新近的政府改革／立法
行业趋势正在发生改变
陈旧的信息技术方法
业务流程的设计直接影响企业竞争力
业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:
达到更高的效率（时间上）
提供更好的质量（质量上）
增强成本竞争力（成本上）
防范企业风险
过去。
。
。
。
。
。
现在
竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场
灾难性损失独立／政治法律行政管理行业
环境风险
信息技术风险
使用权完整性相关性可得到性基础设施
财务风险
货币利率
流动性结算
再投资信用
双边关系
现金转移或流速改变
廉政风险
管理欺诈雇员欺诈
非法行为无授权使用商誉
授权风险
领导力权力
限制表现激励
沟通
营运风险
客户满意人力资源
产品开发效率
能力表现差异
循环时间资源
商品定价过失或损失
符合性业务中断
健康和安全环境
产品或服务失败
商标或产品名侵蚀
流程风险
营运
价格合同投入衡量
结盟完整性和精确性
管理报告
决策信息风险
财务
预算和计划完整性和精确性
会计信息财务报告评价
税收养老基金
投资评估管理报告
战略
环境检视业务组合
价值衡量组织结构
资源分配计划
生命周期
安达信企业风险模型
企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险
精简机构，明确职责
风险管理和控制
质量持续改进
降低成本
消灭官僚主义
业务流程重组的利益
业务流程重组步骤
业务流程的最佳实践
营运流程
管理支持流程
13.绩效评估管理
10.财务管理
11.环境、员工健康和安全管理
12.公共关系管理
9.无形资产管理
8.人力资源管理
2.制定愿景和战略
1.了解市场和客户
3.设计产品和服务
4.市场营销
5.生产和配送产品及提供服务
6.服务性机
构提供服务
7.向客户开票收款及提供服务
1.了解市场和客户
市场营销管理
从：
单纯的销售支持
发展至：
具备全面的市场营销功能
注重：
市场统一规划和导向
1.了解市场和客户
市场营销规划及调整
根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定
针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分
建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道
市场调研
进行市场调研查明客户的期望
将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合
由来自相关部门的人员共同进行市场调研
及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中
与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果
信息收集与共享
收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统
要求销售人员报告顾客满意度和期望
利用公告牌来传递信息
2.制定愿景和战略
战略规划管理
从：
理论化的战略规划管理
发展至：
与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：
战略规划管理的可操作性
2.制定愿景和战略
内外部信息收集和分析
任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作
使用综合有序的研究方法了解客户
掌握竞争者行为，使公司保持领先地位
参与经营环境法规的制定
掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势
制定内部信息收集的规范
企业战略的制定和改进
通过不断创新，制定有效战略
适时变化公司战略，重新定位公司目标市场
战略实施
促进公司员工对实施战略的理解和掌握
需要充分的人力准备
战略联盟和合作
为战略联盟设定明晰的目标
选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴
评估联盟的风险和成本
改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通
3.设计产品和服务
新产品开发管理
从：
封闭的新产品开发管理
发展至：
以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究
注重：
客户需求
3.设计产品和服务
新产品设想的筛选和确立
整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略
构建支持创新的企业文化
将顾客需求和要求转化为新产品
新产品立项管理
规划成本和质量目标
产品开发前，进行完整的产品定义
新产品设计与开发管理
建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审
在新产品开发进程中，同步考虑生产问题
新产品验证管理
对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望
通过周密的计划和监控来协助新产品上市
新产品开发项目整体管理
建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程
完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力
4.市场营销
营销管理
从：
销售员单兵作战模式
发展至：
销售团队模式
注重：
前方销售和后端支持部门的整体配合
4.市场营销
产品线规划
产品线的规划的源头来自客户的需求
让客户参与产品设计以达到产品多样性
制定鼓励员工投入的开发政策
新产品市场导入与产品推广
确定市场和销售目标
制定市场计划
考虑建立新产品入市指导手册
与外部专业公司共同合作
收集客户的反馈以备将来产品发展之用
对新产品导入工作进行回顾
4.市场营销
销售计划管理
将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合
销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整
销售计划的编制建立在数据和分析的基础上
对销售和生产制定统一的预测需求
指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任
销售政策管理
建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析
根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析
建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策
销售价格管理
对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应
研究公司运作的外部市场和经济环境
理解公司内部流程和定价的重要性
调查产品的市场价值
确定产品或服务的实际单位成本
严格执行定价政策
削减成本和改善市场策略以减轻价格压力
4.市场营销
合同和订单管理
指定个人或整个团队对合同进行管理
进行专业化合同管理
需求定义和汇报流程标准化
设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析
在授权范围内对订立的合同做出决定
消除制约信息流通的瓶颈
合同、订单执行和跟踪管理
销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统
与所有运输人员保持及时联系
进行销售退货管理
注重销售利润
4.市场营销
销售结算管理
整合收付款流程
根据信用评估采取收款政策
日常销售管理
对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训
对销售员进行产品和服务的培训
销售员应成为公司的顾客服务代表
销售佣金管理
量化销售员佣金确定的指标
制定奖励优秀员工计划
销售统计分析管理
及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据
5.生产和配送产品及提供服务
采购管理
从：
简单的物料需求响应和订单处理
发展至：
参与产品开发和市场决策
注重：
前端研发阶段的参与和供应商管理来进行事前成本和质量的控制
5.生产和配送产品及提供服务
供应商的选择和管理
建立便于进行供
升级会员 