年终奖分配方案.docx
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年终奖分配方案
年终奖分配方案
一、方案目的
2012年的年终奖金分配方案不是简单的发放年终奖励，其发放的目的应配合公司未来的发展战略，为实现公司、股东、员工等多方共赢的局面，本奖金分配方案应实现以下目标：
1、通过发放年终奖金，激励员工士气，满足员工的生存与发展的需要，降低内部矛盾与不公平感，并提升员工工作满意度与对公司的归属感，强化对公司文化认同感。
2、通过年终奖金分配方案制度的实施，增强本公司薪酬管理水平，使之能有效引导员工发展方向，提高员工的工作效率，降低员工流失率，特别是防止高级人才的流动。
3.通过将年终奖与公司业绩，员工个人能力、职级、工作表现等指标相挂钩的方式进行合理分配，体现公司绩效考核的权威性，从奖金发放的过程中，对员工进行管理制度的在职指导，增强员工对企业绩效考核制度的服从性与认同度，从而以公司战略管理的角度引导员工积极配合公司未来的战略目标的实施。
二、分配原则
以客观、公平、公正为原则为员工发放年终奖金。
并遵循以下原则：
1.公司利益与个人收益相结合的原则
在年终奖金发放的过程中，应体现公司利益与员工个人利益紧密结合的关系，没有公司利益的长远发展，个人利益的实现也无从谈起。
每个部门，每个员工，在过去的一年为公司创造了多少的效益，应该由公司通过年终奖金给予公平的评价，从另一个角度提醒员工，做为公司里的一分子，应以为公司鞠躬尽瘁为已任。
2.奖金分配与绩效考核挂钩的原则
年终奖金的发放不仅仅是给予员工的福利，而是做员工在过去工作表现的整体总结。
奖金的多寡取决于员工的能力水平与勤奋努力程度。
将奖金分配的标准透明化，鼓励员工尊重并严格遵守公司的企业文化与制度，从制度层面强化公司的规范化管理。
三、年终奖金核定方式
1.确定年终奖金总额
最简单的方法就是采取公司的利润为基数,在组织和员工之间按照公司的实际情况分享总利润的一定比例。
比如说某公司年终的利润额为××万，按照规定提取×%的比例作为员工的年终奖金发放。
2.确定公司效益系数。
公司效益系数=奖金的总额/所有员工年底奖金基数总和
其中，员工的奖金基数由公司管理层决定，如果员工在岗时间满两年，可按2个月工资总额作为基数；如果在岗时间满一年不满两年，可按1.5个月工资总额作为基数；如果在岗时间在一年以下，可按一个月工资总额作为基数。
3.按岗位职能与个人综合考核核定奖金额度
由主管领导确定奖金基数，再根据行政部门与本部门领导出具的年度考核评分系数，最终核定员工的年终奖总额。
年度考核包括两个方面：
一是过往12个月的月度绩效考核的平均分，此部分占比80%；二是能力考核。
一年一次，此部分占比20%（详细的年度考核表看方案后面附表）。
个人年度综合考核得分=（∑每月考核综合得分）/12×80%+年度能力考核得分×20%
根据每个员工得分可以划分不同的等级:
90分以上为卓越;85-90分为优秀;80-85分为良好;70-80分为一般;60-70分为合格;60分以下为差.
表1综合评定个人等级与考核系数对应表
综合评定等级
卓越
优秀
良好
一般
合格
差
个人考核系数
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7
0
员工/基层管理人员年底奖金=员工/基层管理人员年底奖金基数×个人考核系数×公司效益系数
高层/中层管理人员年底奖金=高层/中层管理人员年底奖金基数×个人考核系数×公司效益系数×管理系数
由此便可得出每个员工与管理人员应得的年终奖金额度。
表2高层中层管理人员管理系数
类别
管理系数
优
合格
基本合格
差
高层管理人员
2
1.5
0.8
0.4
中层管理人员
1.5
1.2
0.8
0.4
其他参考因素：
试用期：
如在试用期，只可领取80%的年终奖。
重大违纪事件：
按公司规定取消年终奖励或者酌情少给予年终奖励。
四、其他年终奖形式
1.年底双薪制
双薪”是一种奖励员工的形式，即“12+1”或“12+2”的方法，即到年底，公司多发给员工1个月或2个月的工资。
奖励的员工应当是当年加入公司并于12月31日前通过试用期的员工。
出勤率不良、表现不好或者有违纪行为的员工不能获得此奖金。
（多发的工资可以以12个月的平均工资为准。
）
“年底双薪制”简单易行，不费周章。
但是对于半途离开公司和处在试用期的员工有一定的不合理性，也容易让年内绩效考核系数高的员工产生不公平感。
2.红包薪酬制
通常是由老板决定的，没有固定的规则，可能取决于员工与老板的亲疏、取决于老板对员工的印象、取决于资历，取决于重大贡献等。
通常不公开。
红包薪酬的局限性表现在，它极有可能造成员工对老板支付薪酬是否公平的猜测，农户了绩效与薪酬的相当关系。
老板也可能通过暗箱操作，凭个人的主管好恶分配报酬，薪酬的激励作用自然弱化。
3.公司也可按员工12个月的总工资的百分比发放年终奖金。
这种方法也容易产生不公平，使分配显得含糊，忽略了绩效管理的作用。
4.除了发放现金，公司还将旅游奖励、赠送购物卡、实物等列入年终奖的内容。
五、年终奖评定及发放时间
2013年1月日之前，公司完成年终奖的评定审核工作。
1月日前，根据公式完成每个员工的年终奖计算。
2013年1月日报高层批准后发放。
在此行政人事部祝福各位同事新春愉快，合家幸福！
行政人事部
附表1
中高层管理人员年度能力考核评分表
考核时间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
年度
能
力
素
质
指标
要素
A
B
C
D
人际交往能力10%
关系建立
团队合作
解决矛盾
敏感性
影响力15%
团队发展
说服力
应变能力
影响能力
领导能力25%
评估
反馈和培训
授权
激励
建立期望
责任管理
沟通能力10%
口头沟通
倾听
书面沟通
判断和决策能力15%
战略思考
创新能力
解决问题的能力
推断评估能力
决策能力
计划和执行能力15%
准确性
效率
计划和组织
知识学习能力10%
基础知识学习
专业知识学习
实务知识学习
技能技巧学习
加权合计
考核人：
签字：
年月日
备注：
此表由被考核人的直接上级填写。
附表2:
中高层管理人员能力考核指标评定表
A
B
C
D
超过目标
达到目标
接近目标
远低于目标
人际交往能力
关系建立
容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系
能力与他人建立可信赖的长期关系
较为自我，不易于他人建立长期关系
刚愎自用，不易于他人相处，自我封闭
团队合作
善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持没保证团队任务的完成
团队合作精神不强，对工作有影响
不能与他人很好合作，独断专行
解决矛盾
巧妙地和建设性的解决不同矛盾
能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响
解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行
遇到矛盾不知如何解决
敏感性
对他人较关心，容易干支别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行
能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决
有时能关心他人，体会他人的苦衷
不太关心他人，对他人的需求毫无感觉
影响力
团队发展
易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标
能够根据要求努力促进团队的协作和沟通。
使工作顺利开展
尚能与他人合作，但协调不善，影响工作
无法与他人协调
说服力
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接收某一看法与意见
能说服下级、同事、上级接收某一看法与意见
说服别人比较困难
无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让
应变能力
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或者管理的变或所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据要求，认可变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变
对待变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
影响能力
能积极影响他人的思维方式和努力方向
能以自己积极的言行带领大家努力工作
有时能影响他人
对他人几乎无影响力
领导能力
评估
能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向
能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足
能够按要求对他人做评估
无法正确评估他人
反馈和培训
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展
能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展
不能很好地利用反馈和培训的手段
对下属的工作无反馈和培训
授权
善于分配和工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务
能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务
欠缺分配工作。
权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
并不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言
激励
了解他人的需求，善于引导下级积极主动的工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力的工作
有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高
工作主要靠命令与指示
建立期望
善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望
能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准
能够给下属订立工作标准和分配任务
无法给员工建立期望
责任管理
能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其辞，意图不明
倾听
能够很好地倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
文理不通，意图不清，需做大修改
判断和决策能力
战略思考
能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标
能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会
主要忙于事务性工作，有时也会注意前景和对策等问题
对待将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战
创新能力
工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识
按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法
因循守旧，墨守成规
解决问题的能力
能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题。
找到解决办法
问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决
发现问题，能够想办法解决，但有时抓不住关键
遇到问题，束手无策
推断评估能力
对所做决策有良好的权衡和判断评估
大致能做出正确的判断和评估
对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信
对日常工作经常判断失误，耽误工作进程
决策能力
善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当
善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当
能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人
遇事优柔寡断，缺乏主见
计划和执行能力
准确性
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次，效率低，经常完不成任务
计划和组织
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
知识学习能力
基础知识学习
知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究
知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解
知识面一般，除本行业知识外，对其他只是略知一二
知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少
专业知识学习
系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是半专业内的行家
掌握本专业的理论知识，具有一定的深度
一般的掌握本专业的知识，能够满足工作要求
对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展
实务知识学习
全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作
掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作
基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作
实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作
技能技巧学习
本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书
具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系
熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力
对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务
附表3
一般员工年度能力考核评分表
考核时间：
年月至年月
姓名
部门
岗位
年度
指标
指标说明
A
B
C
D
能
力
考
核
沟通理解能力25%
A级：
表达能力出色，工作中的领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；完全理解岗位的职责和分配的任务
B级：
表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务
C级：
工作中和领导及同事沟通有时会出现为题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务
D级：
工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务
计划和执行能力25%
A级：
个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色
B级：
个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意
C级：
工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意
D级：
工作没计划、没条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差
专业技能25%
A级：
业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可
B级：
业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作
C级：
业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作
D级：
业务能力一般，工作中经常出现差错
知识学习能力25%
A级：
能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验
B级：
认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力
C级：
能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，单价组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广
D级：
很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见
加权合计
考核人：
签字：
年月日
备注：
此表由被考核人的直接上级填写。
考核评分表填表说明
1.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
评分结果与分数对照表如下：
等级
A
B
C
D
定义
超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
100
85
70
50
2.考核评分表汇总到行政部后，行政部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。
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