发明创造技法.docx
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发明创造技法
发明创造技法
一、创造学简说
长期以来，科学家和发明家的创造发明，被人们蒙上了一层神秘的色彩，以为普通人不可企及。
根据现代科学研究，人的创造发明也是有规律可循的。
有一门就是研究创造的学问——“创造学”。
创造学包括三个主要领域：
创造科学、创造性科学和创造工程。
创造科学作为创造学的基础理论，主要是研究创造活动与创造过程，揭示创造的规律；创造性科学则着重研究人的创造性，应用于培养和开发人才；创造工程着重研究创造技法，直接应用于创造发明活动。
自1941年现代创造学的奠基人美国的奥斯本发明了世界上第一种创造技法——智力激励法以来，现在已有三百多种创造技法应用与世界各国。
不久前，日本创造学会会长恩田彰教授和日本创造开发研究所所长高桥浩，整理出版了一百种国际上最常用的、最著名的创造技法。
这一百种创造技法，可分为三类：
扩散发现技法、综合集中技法、创造意识培养技法。
扩散发现技法：
围绕创造发明的对象，利用扩散思维来诱发出各种各样的创造性设想的创造技法。
所谓扩散思维，就是充分发挥人的想象力突破原来的知识圈的一种思维方法。
例如，奥斯本发明的智力激励技法、希望点列举法等就属于这一种。
综合集中技法：
通过搜集情报信息，并按一定顺序进行集中思维的创造技法。
所谓集中思维，就是对各种创造性设想进行分析、整理，最后再根据价值观进行判断的思维方法。
例如，检核表法、信息交合法等就属于这一类。
创造意识培养技法：
培养人集中注意力、诱发创造思维萌芽的一种前期创造技法。
二、创造技法
1．世界上第一种创造技法——智力激励法
现代科学技术发展史表明：
一项技术革新或科技成果，大都先有一个创造性设想，一般说来，创造性设想越多，发明也越容易获得成功。
那么，怎样才能获得大量的创造性设想呢？
中国有句俗话，叫做集思广益。
在创造发明活动中，应用“集思广益”的例子是屡见不鲜的。
例如，日本三菱树脂公司随着生产的发展，急需研制一种新兴净化池。
公司领导召集十余名技术人员，在短短的半天里就提了70中方案，并从中选了10中最优秀方案。
然后，将根据10种最优方案设计的净化池的结构画成图纸，贴在黑板上，再将各人对新方案提出的改进设想写在纸条上，贴在净化池结构图的相应部位，通过公司内部科技人员的评审，最后得出一种研制新型净化池的最佳方案。
由此可见，集思广益是一种有效的创造方法。
创造学家在此基础上创造了一种科学的开发创造性设想的创造技法——智力激励法。
智力激励法是世界上最早付诸实用的创造技法。
它由美国创造学家奥斯本首先提出，以后各国创造学家又作了发展，先后提出了默写式智力激励法、卡片智力激励法、三菱式智力激励法等。
奥斯本智力激励法。
采用这种技法，一般通过一种特殊的会议，使参加的人员相互启发，填补知识空隙，从而引起创造性设想的连锁反应，产生众多的创造性设想。
智力激励会议的具体组织方法是：
参加会议得人数不超过10个，会议的时间掌握在20分钟至1小时之间。
每次会议的目标要明确，到会人员围绕议题可以任意发表自己的想法。
为了使会议的参加者都充分表达和发挥自己的设想，还必须作如下几项规定：
1、决不允许批评别人提出的设想；2、提倡任意自由思考；3、任何人不能作判断性结论；4、提出的设想越多越好；5、集中注意力，针对目标；6、参加会议的人员不分上下级，平等相待；7、不允许私下交谈，以免干扰别人的思维活动；8、不允许用集体提出的意见来阻碍个人的创造性思维；9、各种设想不分好坏，一律记录下来。
在智力激励会议上，每个人都可以充分利用别人的设想来激发自己的灵感，或者结合几个人的设想产生新的设想，所以要比单独思考更容易得到数量众多的、有价值的设想。
一般说来讨论1个小时可产生数十至几百个设想。
智力激励法的应用非常广泛，不仅可以应用于创造发明，而且还可以应用于企业管理。
默写式智力激励法。
奥斯本的智力激励法传入西德后，西德的创造学家荷立根据德意志民族习惯于沉思的性格进行改良，创造出一种默写式智力激励法。
默写式智力激励法规定：
每次会议由6个人参加，每人在5分钟内提出3个设想，所以它又称“635法”。
在举行635法会议时，由会议主持人宣布议题，即创造发明的目标，并对到会者提出的疑问进行解释。
之后，每人发几张设想卡片，在每张设想卡片上标山1、2、3编号，在两个设想之间要留一定的空隙，可让其他人填写新的设想，填写的字迹必须清楚。
在第一个五分钟内，每人针对议题在卡片上填写3个设想，然后将设想卡片传给右邻的到会者。
在第二个五分钟内，每个人从别人的3个设想中得到新的启发，再在卡上填写3个新的设想，然后将设想卡片再传给右邻的到会者。
这样，半个小时可以传递6次，一共可产生108个设想。
默写式智力激励法可以避免出现由于数人争着发言而使设想遗漏的情况。
卡片式智力激励法。
这种技法又可分为CBS法和NBS法两种。
CBS法由日本创造开发研究所所长高桥诚根据奥斯本的智力激励法改良而成；NBS法是日本光播电台开发的一种智力激励法。
CBS法的具体做法是：
会前明确会议主题，每次会议由3至8人参加，每人持50张名片大小的卡片，桌上另放200张卡片备用。
会议大约举行1个小时。
最初10分钟为“独奏”阶段，由到会者各自在卡片上填写设想，每张卡片写一个设想。
接下来的30分钟，由到会者按座位次序轮流发表自己的设想，每次只能宣读一张卡片，宣读时将卡片放在桌子中间，让到会者都能看清楚。
在宣读后，其他人可以提出质询，也可以将启发出来的新设想填入备用的卡片中，余下的20分钟，让到会者相互交流和探讨各自提出的设想，从中再诱发出新的设想。
NBS法的具体做法是：
会前必须明确主题，每次会议由5至8人参加，每人必须提出5个以上的设想，每个设想填写在一张卡片上。
会议开始后，个人出示自己的卡片，并依次做说明。
在别人宣读设想时，如果自己发生了“思维共振”，产生新的设想，应立即填写在备用卡片上，待到会者发言完毕后，将所有卡片集中起来，按内容进行分类，横排在桌上，在每类卡片上加一个标题，然后再进行讨论，挑选出可供实施的设想。
MBS法（三菱式智力激励法）。
奥斯本的智力激励法虽然能产生大量的设想，但由于它严禁批评，这样就难于对设想进行评价和集中，日本三菱树脂公司对此进行改革，创造出一种新的智力激励法——MBS法，又称三菱式智力激励法。
MBS发的具体做法是：
第一步提出主题；第二步由参加会议的人各自在纸上填写设想，时间为10分钟；第三步个人轮流发表自己的设想，每人限1-5个，由会议主持者记下每人发表的设想，别人也可根据宣读者提出的设想，填写新的设想；第四步将设想写成提案，并进行详细说明；第五步相互质询，进一步修订提案；第六步由会议主持者将个人的提案用图解的方式写在黑板上，让到会者进一步讨论，以便获得最佳方案。
以上介绍的几种智力激励法的共同点是：
时间上都作了限制，在紧张的气氛下，使参加者的大脑处于高度兴奋状态，有利于激励出新的设想。
2．缺点列举法
50年代，日本有个叫鬼冢喜八郎的听朋友说：
“今后体育要大发展，运动鞋是不可缺少的。
”他受这番话启发，决定跨入生产运动鞋这一行业。
他想，要在运动鞋制造业中打开局面，一定要作出其他厂家没有的新型运动鞋。
然而，它一无研究人员，二无资金，不能向大企业那样投入大量的人力和资金去研制新产品。
但是她想：
任何商品都不会是完美无缺的，如果能抓住哪怕针眼大的小缺点进行改革，也能研制出新的商品来。
所以，它选了一种篮球运动鞋来进行研究。
他先访问优秀的篮球运动员。
听他们谈目前篮球鞋存在的缺点，几乎所有的篮球运动员都说：
“现在的球鞋容易打滑，止步不稳，影响投篮的准确性。
”它还和运动员一起打篮球，亲身体验到这一缺点。
于是，它就围绕篮球运动鞋容易打滑的这一缺点进行革新。
有一天他在吃鱿鱼时，忽然看到鱿鱼的触足上长着一个个吸盘，他想，如果把运动鞋底做成吸盘状，不就可以防止打滑了吗？
它就把运动鞋原来的平的改成凹底，试验结果证明：
这种凹底篮球鞋比平底的在止步时稳得多。
鬼冢发明的这种新型凹底篮球鞋，逐渐排挤了其他厂家生产的平底篮球鞋，成为独树一帜的新厂品。
鬼冢的这种创造发明方法，叫做缺点列举法。
缺点列举法就是通过发掘事物的缺陷，把它的具体缺点一一列举出来，然后找出改革方案，进行创造发明的一种方法。
现在工厂中正在生产或市场上正在销售的各种商品，并不都是十全十美的，它们或多或少的存在着这样那样的缺点。
可是人有惰性，对于看惯的东西，往往不肯再去发掘它的缺陷。
这样就会丧失每个人本来具有的创造力，无所创新。
与此相反，如果能对产品“吹毛求疵”，找出它的缺点，然后运用新的技术加以改革，就会创造出许多新的产品来。
缺点列举是一种简便有效创造发明方法。
采用这一方法进行创造发明，获得成功的例子不胜枚举。
例如，有一家生产皮表带的小厂，广泛发动职工找产品的缺点。
有人发现：
有些皮表带在使用时偶尔会发生皮肤过敏现象。
尽管发病率只占1/10左右，但这总是一个缺点。
经过调查，发现这种过敏是由连接表带上下两层皮革的粘结剂渗出而引起的。
于是，它们就发动职工出谋献策，结果想出一个不使用粘结剂的方法，即在上下两层皮草之间夹一条聚丙烯薄膜，用高频电流使聚丙烯薄膜融化，将表带粘结在一起，从而防止了皮肤过敏现象。
结果，这种经过改革的皮表带成了畅销品，占领了皮表带的市场。
用缺点列举法进行创造发明的具体做法是：
召开一次缺点列举会，会议由5-10人参加，会前先有主管部门针对某项事务，选举一个需要改革的主体，在会上发动与会者围绕这一主题尽量列举各种缺点，愈多愈好，另请人将提出的缺点逐一编号，记在一张张小卡片上，然后从中挑选出主要的缺点，并围绕这些缺点制定出切实可行的改新方案。
一次会议的时间大约在一两小时之内，会议讨论的主体宜小不宜大，即使是大的主题，也要分成若干小题，分次解决，这样，原有的缺点就不致被遗漏。
缺点列举的应用面非常广泛，它不仅有助于革新某些具体产品，解决属于“物”一类的硬技术问题，而且还可以应用于企业管理中，解决属于“事”一类的软技术问题。
3．达芬奇设计人力飞机——希望点列举发明法
达芬奇是十五世纪意大利著名美术家、自然科学家、工程师和哲学家，他曾设计过一种人力飞机——扑翼架，人爬在上面用手拨动前边的横杆，用脚蹬后边的一对顶板，手脚一起用力，扑翼架连同爬在上面的人就会一起飞了起来。
尽管达芬奇的这个设计，用现代科学技术来衡量，显然是不可能实现的：
但是他希望用人力来实现飞行的这一设想，经过人们几百年的努力，终于在二十世纪的今天实现了。
现在的人力飞机不仅能飞起来，而且还能飞越英吉利海峡。
达芬奇这种从自己的“希望”出发，进行创造发明的方法叫做希望点列举发明法。
希望点列举发明法不同于缺点列举发明法。
后者是围绕现有物品的缺点提出各种改进设想，这种设想不会离开物品的原型，因此，它是一种被动型的创造发明方法。
而希望点列举发明法是从发明者的意愿提出各种新的设想，它可以不受原有物品的束缚，因此，它是一种积极、主动型的创造发明方法。
现在，市场上有许多新产品都是根据人们的“希望”研制出来的。
例如，人们希望茶杯在冬天能保暖，在夏天能隔热，就发明了一种保暖杯；人们希望有一种能在暗处书写的笔，就发明了内装一节五号电池既可照明，又可书写的“光笔”；人们希望有一种不用纽扣的穿着方便的衣服，就发明了一种不用纽扣的尼龙搭扣衣服等等。
用希望点列举法进行创造发明的具体做法是：
召开希望点列举会议，每次可有5-10人参加。
会前由会议主持人选择一件需要革新的事情或者事物作为主题，随后发动会者围绕这一主题列举出各种改革的希望点；为了激发与会者产生更多的改革希望，可将各人提出的希望用小片写出，公布在小黑板上，并在与会者之间传阅，这样可以在与会者中产生连锁反应。
会议一般举行1-2小时。
产生50-100个希望点，即可结束。
会后在将提出的各种希望进行整理，从中选出目前可能实现的若干项进行研究，制定出具体的革新方案。
例如，有一家制笔公司用希望点列举发明法产生出了一批改革钢笔的希望；希望钢笔出水顺利；希望绝对不漏水；希望一支笔可以写出两种以上的颜色；希望不沾污纸面；希望书写流利；希望能粗能细；希望小型化；希望笔尖不开裂；希望不用打墨水；希望省去笔套；希望落地时不损坏笔尖等等。
这家制笔公司从中选出“希望省去笔套”这一条，研制出一种像圆珠笔一样可以伸缩的钢笔，从而省去了笔套。
希望点列举发明法应用非常广泛。
如果我们能熟练地掌握这种方法，一定能大大地提高自己的发明能力，造就成为一个有成效的发明家。
4．从《第三次浪潮》说起——假想构成法
美国著名未来学家托夫勒和他的名著《第三次浪潮》在我国知识界曾经尽人皆知。
其实，未来学著作不仅有《第三次浪潮》，还有《后工业化社会》、《公元2000年》、《大趋势》、《未来的激荡》等。
这些著作从不同的角度给人们描绘出一幅幅未来的图象，然而，这些未来的图象大都是作者“假象”的。
那么，“假象”有什么价值？
未来学家为什么要以“假象”来作为他们的研究基础呢？
原来，在日常工作和生活中，大多数人按于习惯性思维，即每当思考一个问题时，总是抱着一种守旧的思想，迷信权威，迷信已有的科学理论。
对现时世界的一切科学理论置信不疑，认为创造发明都是最完善的、最合理的，绝对不可改变、不可革新的，即使一时生产了某种革新思想，有时也会怯于去实施，而“假想”正是一种冲破这种习惯性思维束缚的好方法。
它能帮助人们摆脱守旧的思维方式，开拓创新的设想，找寻解决问题的对策，因而，它的价值日益受到人们的重视。
美国麻省理工学院有一位叫阿诺德的教授，他在教学中，发现学生们常常被习惯性思维所困惑，解决问题时，往往百思不得其解。
于是，他引导学生进行一种假想活动。
例如，他向学生提出：
假如你置身在另一个星球上，这个星球上的重力加速度要比地球上大11倍，那里也有鸟一样的生物……从各个角度描述另一个星球上的世界，然后，让学生把它们作为现实存在的世界来认识，从而进行研究与设计。
例如，设计供在这种星球上使用的交通工具、生活用品等等。
这种假想活动对于打破学生的守旧思想非常有效，阿诺德的许多学生经过这一训练，都获得很大的成功。
他们毕业后，有的成为设想丰富的实业家。
后来，阿诺德将这种假想活动总结成一种“假想构成法”的创造技法，用来开发人的创造力。
“假想构成法”的具体做法是：
先进行假想的构成，然后在假想的条件下，探索解决问题的对策。
假想的构成。
虽然它称之为“假想”，但是在假想的构成过程中，假想的设定不能不着边际，而应当充分结合自己所需要解决的问题设计假想。
特别是根据不同的目的要求，设计有针对性的假想。
例如，在学校里培养学生的创造力，可以采用前述“如果有另一个星球”这类假想。
如果在工厂中培养技术人员的创造性，可以采用如下的假想：
将来，汽车上的仪表会越来越多，驾驶员仅仅依靠视觉会应接不暇；
将来，随着电子工业的发展，电子零件的成本有可能会大幅度下降。
探索解决问题的对策为了使“假想”得到实现，就必须充分收集有关假想事实的各种技术与工程情报。
然后，对实施假想的可能性进行设想。
例如，对上面两个假想的对策，可以有这样几种设想；
1）．设计用声音指示的方法来代替现在的仪表盘。
2）．从竞争角度考虑，随着电子零件的成本降低，要不失时机地使现有各种商品电子化。
“假想构成法”在具体应用时，当然并不单纯写几条假想，还需要运用其他的创造技法，来帮助构成假想。
“假想构成法”原先是为开发学生的创造力设计的，后来，人们发现它在工厂企业也有广泛的用途。
如开发技术人员的创造力，开发新产品，改造产品质量和技术服务，预测市场需要等，美国通用汽车公司曾用它来作为开发职工创早能力的教材。
5．高顿思考法
1）．何谓高顿思考法
这是依靠群体的集体创造性思维法演进形式，由剑桥大学管理咨询协会的威廉·高顿先生研究提出的。
集体创造性思维法是由主持人将具体议题公之于众，然后就其提出设想方案，而高顿思考法则正相反，知道具体议题的只有主持者一人，由其向成员说明高层次概念并进行集体创造性思维的方法。
近来，自行车数量猛增，车站前并排存放的自行车不止几百辆，可是一到傍晚，一两也看不到了。
因此，车站前的停车场不论多么大总是车辆为患，继续增加收入受到限制。
为了解决这个问题，若采用集体创造性思维方法进行，须向成员宣布：
“希望提出有关改进自行车停车场的方案”，大家也就按着这个规定好的问题分别提出设想方案。
但是，若采用高顿法来解决这个问题时，同样也召集几个人至十几个人，但是“改进自行车停车场的问题”却谁也不知道。
主持人对存在问题只字不谈，他的讲话只是谈些高层次概念：
“请大家谈谈贮藏方面的设想方案”。
于是，以为成员提出：
“收藏萝卜可用绳子捆扎后吊挂起来就可以”，联想收藏衣服的人想出拉出式分层收藏的方法。
考虑收藏显像后的胶片收藏方法的人，提出了用线穿挂的方案。
广开言路，各种设想方案倍出。
当各方面的意见都提出来了，主持人便再说下面一段话：
“实际上是近来自行车数量激增，站前存车以满为患。
请大家想想看，怎样才能在狭窄的场地存放更多的自行车，这是请大家考虑的真正目的。
这里大家已提出了很多方案，可以从中找出可以借鉴的地方，集中设想一下改进自行车停车场的方案”。
如此推行的方法，就是高顿思考法。
因此，比起集体创造性思维法，在思考范围方面更广阔，取得的设想方法也更切合实际。
2）．由高顿思考法产生的无形的汽车加油站
汽车加油站，在其场地上有一个岗亭式加油装置，从这个装置上伸出一根软管。
汽车停靠在这个加油装置前，接受从软管中供给的汽油。
但是，汽车为了停靠在这个加油装置的前面，加油站必须有供汽车迂回开行的广阔场地，也就是说，加油站的场地，比停车所需的面积大出40%，这真是一件不应该发生的浪费。
各地的营业者也曾考虑过“倒不如把这个妨碍汽车行进的加油装置从加油站除掉”。
如果可以，就可以节约加油装置占用的场地和汽车迂回需用的场地，提高土地的有效利用率。
汽车加油站在地下安装一台从地下向地面供油的加油泵。
这是加油站的心脏部位。
谁都认为加油装置是加油站必不可少的设备。
如果针对可否将加油装置取消来进行集体创造性思维，由于受固定概念的束缚，不会提出什么好方案来。
于是，某公司以怎样创造“空间”为议题，利用高顿法来求得设想方案。
结果终于设想出以分离的办法来布置油泵、软管和仪表，创造“空间”的设想方案。
软管由天棚上垂吊下来，计量仪表加大，醒目并挂在墙壁上，油泵安装在建筑物内的一角。
这种无形加油站，由于能有效地利用高顿法，完全可以提出许多各式各样的设想方案来。
集体创造性思维法，可以自由讨论议题，气氛活跃，设想方案层出不穷，但多是些浮于表面的泛论，很难付诸实现。
与这种方法相比较，高顿法只是主持者一人知道议题，因此从其他成员那里取得十分有益的设想方案的可能性较高，这也就是高顿法的优点。
但是，这种方法不是正面地直接讨论议题，所以多费一些时间，这是高顿法的缺点。
此外，要求主持人具备丰富的经验，渊博的知识以及娴熟的领导艺术。
但是只要时间允许，采用高顿法是有效的。
6．开发新产品的创造技法—设问法
日本京都有家生产编席的小厂，由于地毯盛行，编席订货逐年减少，正面临着关门的危险。
工厂经理人员经过反复思考，认为只要设计出一种新颖的编席，订货还是会接踵而来的。
那么，设计新颖编席该从何处着手呢？
有一个经理人员提出：
不妨试用塑料纤维辨席子。
另一个经理人员则提出：
试一下，把黑席边换成颜色席边。
后者比较简单。
他们就找来各种彩色布包边，果然十分漂亮，但是感到还不够新颖。
有人就提出，如果把闪闪发亮的金丝编织入席边，那一定会更好看。
大家对这一方案兴趣极大，结果一种带金丝席边的编席问世了。
这种新颖的席子不仅十分畅销，而且还取得了专利。
这种用设问开发新产品的方法，是人们经常使用的一种创造技法——设问法。
尽管每时每刻都再生产大量的新产品、新工艺、新方法（据统计，单美国每年投放市场的新厂品就达一万余种），但其中绝大多数新厂品都是为了满足消费者的某种需要，对原有产品的功能、形状、材质等方面进行革新而成的。
例如，不锈钢汤匙会烫手的缺点，在匙柄上加装一个木刻滑稽人后，这种娃娃汤匙不仅可以避免烫手，而且还受到小朋友的欢迎。
当然，革新老产品也不是一件容易的事，人们常常会感到无从下手。
设问法可以帮助革新者找到革新的下手处
设问法是围绕老产品提出各种问题，通过提问，发现老产品存在的问题或者不能满足消费者要求的地方，从而找到需要革新的方面，开发出新的产品来。
在新产品的开发中，设问的方法很多，经创造学家研究总结，有四种比较著名，就是5W2H、七步伐、行停法和八步法。
5W2H法就是从七个方面去设问。
这七个方面的英文第一个字母正好是5个W和2个H,所以称为5W2H法。
七个方面是：
1）．为什么需要革新？
（why）
2）．什么是革新的对象？
（what）
3）．从什么地方着手？
（where）
4）．什么人来承担革新任务？
（who）
5）．什么时候完成？
（when）
6）．怎样实施？
（How）
7）．达到怎样的水平？
（Howmuch）
七步法。
这是美国著名创造学家奥斯本总结出来的一套设问方法。
设问的起步是：
第一步，确定革新的方针。
第二步，收集有关资料数据，作革新的准备。
第三步，将收集到的资料数据进行分析。
第四步，将自由思考生产出来的各种各样创造性设想，一一记录下来，并构思出革新方案。
第五步，提出实现革新方案的各种创造性设想。
第六步，综合所有用的资料和数据。
第七步，对实现革新方案的各种创造性设想进行评价，筛选出切实可行设想。
行停法。
这是美国著名的创造学家奥斯本研究总结出来的一套设问方法。
他通过“行”（go）——发散思维（提出创造性设想）与“停”（stop）——收束思维（对创造性设想进行冷静的分析）的反复交叉进行，逐步接近所需解决的问题。
行停法的操作步骤是：
“行”（go）想出与所需要解决的问题相关连的地方。
“停”（stop）对此进行详细的分析和比较。
“行”（go）对解决问题有哪些可能用得上的资料。
“停”（stop）如何方便地得到这些资料。
“行”（go）提出解决问题的所有关键处。
“停”（stop）决定最好解决方法。
“行”（go）尽量找出试验的方法。
“停”（stop）选择最佳试验方法。
…直至发明成功。
例如，日本发明家人工养珠。
他先通过“行”，提出与人工养珍珠的一系列问题，如“如何启开蚌贝壳？
”“用何种物质代替沙粒作为珠心？
”“把珠心投置于蚌贝内哪一处？
”“含着珠心的蚌贝如何饲养？
”…然后，他搜集有关资料，进行冷静的分析，并提出实验的方法。
这个过程就是“停”——收束思维的过程。
在实验中，他又通过“行”提出了许多疑问，然后，再经冷静分析（即“停”），来解决自己提出的疑问，最后终于发明了人工养珠的方法。
八步法 这是由美国通用电气公司总结研究出来的一套设问法，分为：
认清环境、设定问题范围与定义、收集解决问题的创造性设想、评价比较、选择最佳方案、初步设计、实地实验和追踪研究等八步。
设问法是现代生产中经常使用的一种创造技法，特点是简单易学，还可因地制宜，根据不同需要，改换设问的方法。
7．开发潜在创造力的方法—综摄法
人类的知识已庞大到惊人的地步，这就驱使人们去开发各种高效率地利用知识的方法，以发挥人的潜在创造能力。
1952年，美国麻省理工学院的康顿教授发明了旨在开发人的潜在创造力的技法，叫做综摄法。
综摄法通过已知的东西做媒介，将毫无关连的、不相同的知识要素结合起来，来打开“未知世界的门扉”，勾起人们的
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