管理学复习提纲.docx

管理学复习提纲.docx

《管理学复习提纲.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学复习提纲.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理学复习提纲

管理学复习提纲

1.衡量管理的标准是：

效率、效益。

两者相比，效益更加重要。

2.管理的性质：

（1）管理的二重性：

自然属性：

协调人与人、人与物之间的关系和矛盾；社会属性：

协调人与人之间的矛盾。

（2）管理的科学性和艺术性。

3.管理职能：

计划（首要职能）、组织、领导、控制。

4.管理者与操作者的区分：

有无直接下属。

5.管理者十角色（明茨伯格提出）：

代表人挂名首脑：

象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。

迎接来访者，签署法律文件。

领导者：

负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。

实际上从事所有的有下级参与的活动。

联络者：

维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。

发感谢信，从事外部活动从事其他外部活动。

监督者：

寻求和获取各种特定的即时信息，以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢。

阅读期刊和报告，保持私人接触。

传播者：

将从外部和下级得到的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。

举行信息交流会，用打电话方式传达信息。

发言人：

向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息，作为组织所在产业方面的专家。

举行董事会议，向媒体发布信息。

企业家：

寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。

制定战略，检查会议执行情况，开发新项目。

冲突管理者、混乱驾驭者：

当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。

制定战略，检查陷入混乱和危机的时期。

资源分配者：

负责分配组织的各种资源—事实上是批准所有重要的组织决策。

调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。

谈判者：

在主要的谈判中作为组织的代表。

参与工会进行合同谈判。

6.管理者的基本素质：

知识、品德、能力、身心条件。

7.管理者技能：

技术技能、人际技能、概念技能。

对于高层管理者来说，要求概念技能较强；对于基层管理者则要求技术技能相对较强。

由于管理者的工作对象是人，因此人际技能对各个层次的管理者来说都很重要，也就是说无论哪个层次的管理者，对其管理素质的核心要求都是一样的，即处理好各种人际关系。

8.古典管理理论：

科学管理理论：

泰勒提出：

科学管理的中心问题是提高劳动效率；能力与工作相适应原理；工时研究和标准化原理；实行差别计件工资制；计划与执行职能相分离；实行“例外原则”；强调科学管理的核心是一场彻底的“心理革命”。

一般管理理论：

法约尔提出：

区分经营与管理的概念，提出了企业的基本活动和管理的五项基本职能；提出了管理的14项原则。

行政组织理论：

韦伯提出：

权力论；理想的行政组织体系。

9.霍桑实验（在霍桑工厂进行）：

照明实验、继电器装配小组实验、大规模访问实验、接线板工作室的研究。

霍桑实验发现：

工人的工作环境和工作福利都不会影响工人的劳动效率，而工人的心理状态和“非正式组织”对工作效率有很大影响。

10.人际关系学说的主要内容：

工人是“社会人”而不是“经济人”；工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素；企业中存在着“非正式组织”，并影响着工人的工作效率。

梅奥认为，人是社会人，在企业的共同工作中，人们必然相互发生关系，因此就形成了非正式组织。

非正式组织有着自己的规范、感情和倾向，并左右组织内每个成员的行为。

11.管理理论“丛林”：

社会系统学派、管理过程学派、社会技术系统学派、系统管理学派、决策理论学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、人际关系学派、群体行为学派、经理角色学派。

12.迈克尔·波特的“五力模型”：

潜在竞争者、供应商、替代品、现有竞争者、购买者。

13.学习型组织理论，必须具备五项修炼内容：

系统思考；自我超越（基础）；改善心智模式（核心）；建立共同愿景；团队学习。

14.决策：

是人们为了达到某一特定目标，采用一定的科学方法和手段，从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

决策的前提：

要有明确的目标；

决策的条件：

要有若干个可行方案可供选择；

决策的重点：

比较分析备选方案；

决策的结果：

选择一个满意方案，应遵循“满意原则”；

决策的实质：

主观判断过程。

15.决策的分类：

按决策的重要程度分类：

战略决策（宏观：

干什么）；战术决策（如何干）；业务决策（日常业务问题）。

按决策的条件分类：

确定型决策（自然状态确定并且唯一）；风险型决策（自然状态可估计、可测量）；不确定型决策（自然状态不可估计、不可测量）。

按决策的重复程度分类：

程序性决策（例行问题）；非程序性决策（例外问题）。

16.决策的基本过程（注意顺序！

）：

识别决策问题→明确决策目标→拟定可行方案→分析比较方案→选择实施方案→评估决策效果。

17.定性决策的方法：

头脑风暴法：

它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。

这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。

名义小组法：

小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的，这样可以避免争吵或附和，同时还可以有效地激发个人的创造力和想象力。

德尔菲法（专家意见法）：

a.选择和邀请有相关经验的专家；b.将与问题有关的信息提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见；c.管理者在收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见；d.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

18.目标制定的原则：

SMART：

明确、可衡量、可实现、相关、时限。

19.制定目标的步骤：

明确制定组织目标的目的；进行组织环境分析；制定总体目标方案；评价选择目标方案；总体目标的具体化（剥洋葱法）；组织目标优化。

20.目标管理的性质和特点：

以目标为中心；

管理者和操作者共同制定合适的目标；

目标要根据实际情况作出，不可过高或过低；

目标要明确、具体到组织当中的每个人，并做到责权对等；

根据目标制定正式的、明确的、书面化的规章制度，并依此进行考核；

注重激励而非惩罚；

鼓励员工自我控制、自我管理。

21.计划的内容常用“5W1H”来表示：

What——做什么？

指目标与内容；

Why——为什么去做？

指原因；

Who——谁去做？

指人员；

Where——何地做？

指地点；

When——何时做？

指时间；

How——怎样做？

指方式。

22.常用的计划方法：

滚动计划法；作业表计划法；甘特图；网络计划法。

23.网络计划技术的使用！

分辨关键路线！

例：

24.时间管理的误区是指导致时间浪费的各种因素：

工作缺乏计划；组织工作不当：

权责不清、事必躬亲、沟通不良；时间控制不够；整理整顿不足；进取意识不强。

25.时间管理矩阵：

象限Ⅰ——既紧迫又重要。

迅速加以解决。

象限Ⅱ——重要但不紧迫。

管理者对此象限的工作要有加强的主动性，应该尽力将自己的目标定在此处，提高自身实践能力，并尽力缩小第一象限的范围。

象限Ⅲ——既不紧迫也不重要。

容易消耗管理者时间和精力，因此管理者可以适当参与，或者授予下属代表完成。

象限Ⅳ——紧迫但不重要。

26.组织结构的核心内容：

组织结构图、职位说明书、组织手册。

27.组织结构设计的原则：

任务目标原则（目标统一）；分工与协作原则（合作的重要性）；管理幅度原则（管理幅度和管理层次成反比）；统一指挥原则；权责利对等原则；集权与分权相结合的原则；稳定性与适应性相结合的原则；精简与效率原则；专业化原则；执行与监督相分离原则。

28.组织结构设计的程序：

确定目标，策划活动；划分部门，分组活动；配备人员，授予职权；部门整合，工作协调。

29.常见的组织结构形式：

直线制；

职能制（一般不采用，但首次提出了职能部门的概念）；

直线-职能制。

职能部门的工作：

提建议、作分析，参谋，不能做命令、做决策；

事业部制（斯隆模型）：

集中决策、分散经营。

各事业部独立核算、自负盈亏。

事业部可按产品、地区等划分和设立；

矩阵制。

如，广告公司。

30.配备岗位人员的工作内容和程序：

编制人力资源计划；

招聘与甄选（内外部招聘渠道的优缺点）；

培训与考核。

培训是组织为了实现自身目标，有计划地对全体员工进行辅导和训练，使员工认同组织的理念、获得相应的知识和技能。

培训需求的确定可通过：

业务分析、组织分析、调查分析、工作分析、绩效考核等方法。

31.领导的作用：

指挥作用（首要作用）；激励作用（重要作用）；协调作用。

32.领导影响力的来源/领导权力的来源：

职位权力：

法定权力、奖赏权力、强制权力（负强化、惩罚）；

非职位权力/领导者的个人因素、自身因素：

专长权力、个人魅力。

33.领导与管理的关系（领导是管理的职能之一）：

权力基础不同；着眼点不同；结果不同；对象不同。

34.麦格雷戈的X-Y理论：

X强调性恶，认为人是好逸恶劳的，会逃避工作、没有积极性和进取心，因此需要被管理；Y强调性善，认为人是热爱工作的，有积极性和进取心，能够主动承担责任，能够自我确定目标、自我监督、自我管理。

35.领导理论：

（1）三分法理论：

独裁型、民主型、放任型。

（2）管理方格理论（任务-关系）：

（1，1）型方式，“贫乏型的管理”；

（9，1）型方式，“重任务型管理”；

（1，9）型方式，“乡村俱乐部型的管理”；

（9，9）型方式，“战斗集体型管理”；

（5，5）型方式，“中庸之道型管理”。

（3）领导生命周期理论，首次提出了“下属成熟度”的概念，并认为可通过工作能力和工作态度来衡量下属的成熟度，对不同成熟阶段的下属要采取不同的领导方式。

不成熟阶段：

高任务，低关系（指导型）

初步成熟阶段：

高任务，高关系（推销型）

比较成熟阶段：

低任务，高关系（参与型）

成熟阶段：

低任务，低关系（授权型）

36.沟通过程：

确定信息；编码；传递；接收；解码；理解；反馈。

37.沟通方式：

按所借助的中介划分：

口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子沟通；按组织系统划分：

正式沟通、非正式沟通；按是否进行反馈划分：

单向沟通、双向沟通；按沟通的功能划分：

工具式沟通、情感式沟通。

38.有效沟通的基本步骤：

事前准备：

设立目标、制定计划、预测异议和争议、进行SWOT分析；

确认需求：

积极聆听、有效提问、及时确认；

阐述观点：

FAB法；

处理争议；

达成协议；

共同实施。

39.激励的实质是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是对人的行为强化过程。

40.马斯洛的需要层次理论：

生理需要

安全需要

社交需要/归属于爱的需要

尊重需要

自我实现的需要

41.双因素理论：

激励因素：

与工作内容相关的因素，如成就感、责任感、创造性荣誉感等；

保健因素：

与工作环境或工作条件相关的因素，如职位职务、监督控制、环境福利等。

42.控制，是指按照计划标准衡量所取得的结果，纠正所发生的偏差，以确保计划目的的实现，即“纠偏”。

43.收集有效信息：

现场观察；统计报告；口头汇报；书面报告；抽样检查。

44.控制的分类：

按照控制点不同：

事前控制、事中控制、事后控制；

按照控制的性质：

预防性控制、纠正性控制；

根据信息来源的时间先后：

前馈控制、反馈控制；

根据控制时所采取的方式：

集中控制、分层控制、分散控制。

45.造成人际沟通中的障碍因素：

造成人际沟通中的障碍因素：

地位障碍、组织结构障碍、语言障碍、心理障碍、文化习俗差异障碍；

人际沟通障碍的来源：

信息发送者的障碍、信息接收者的障碍、信息沟通渠道的障碍。