谷歌公司与中国中小企业管理比较.doc

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谷歌公司与中国中小企业管理比较

引言：

本文通过针对谷歌公司的管理模式、企业文化、人力资源管理进行分析，并与中国的管理制度进行比较分析，学习谷歌公司一部分先进管理制度。

正如大家所知，中国的很多企业在管理制度上存在很多缺陷，导致企业发展受到阻碍。

通过对西方发展完善的一些大公司的管理制度的学习，可以帮助中国企业更快更好地实现企业转型。

现在中国企业走进了一个误区，认为招聘时就要挑选最有经验的员工，用人时就要彻彻底底的降人才价值利用殆尽。

有经验的员工为什么会从上一家公司跳槽？

这种员工会对企业有归属感么？

没有经验的新人经过培训后就比有经验的差吗？

关键词：

管理模式人力资源管理企业文化

一、管理模式的比较

谷歌的管理模式

1.满足员工的所有需要 

  正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。

”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。

我们可以这样分析：

程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服。

那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。

2.使合作简单协调 

  由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。

除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。

这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。

3.身体力行，使用自己的产品 

 Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。

最常见的就是为所有项目和任务而建内部网页组成的网络。

这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。

我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。

譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。

4.数据决定决策 

  在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。

我们创建了多种管理信息的系统，不止是大方面的互联网，还有内部联网。

我们有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。

我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状态现状。

5.有效地交流 

  每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题（还有一些食物和饮料）。

通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解知识型员工的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。

Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。

与某些外界想法不同，我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队是所有结果的第一真理。

中国中小企业的管理模式

1.亲情化管理模式这种管理模式  

  利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。

从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。

但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。

2.温情化管理模式  

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。

在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。

人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。

温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。

3.随机化管理模式随机化管理模式  

民营企业中的独裁式管理就是一种随机化管理，因为有些民营企业的创业者很独裁。

他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。

现在许多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。

因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

中国而管理模式既不人性化，有很粗放随便。

企业光靠用道德约束自己是不够的，应该依靠完善的制度来规范员工乃至管理者的行为，从而达到管理者的目的，是企业成为有“良心”、有“情义”的企业。

当企业不为员工未来着想，只注重自己利益时，员工就会自己为未来作打算，钻企业的空子。

二、企业文化的比较

谷歌的企业文化

在Google，要求工程师们每周都花一天时间在个人感兴趣的项目上。

这种近乎强制性的要求造成GoogleNews之类的新服务品种出现，根据NielsenNetRatings的数据显示，这项服务现在每个月都能吸引710万浏览者，同时也导致了社区网络站点Orkut的出现。

Google里的每一个人都充满了故事：

与你共进午餐的人或许发明了你在使用的编程语言；坐在你隔壁的同事或许为你的研究生课程编写过教材；和你一起打台球的那个人或许开发过你的桌面浏览器。

Google内部依然保持了当年.COM时代的奢华待遇。

公司提供员工免费餐点，早中晚餐全包。

公司里面设有牙医与家庭医师，请育婴假的员工可照领75%的薪水，婴儿出生后两周内，公司每天补贴50美元当作员工的“坐月子”津贴。

除此之外，公司还提供免费的班车和渡轮服务接载雇员上班，这些交通工具都有无线互联网服务，方便员工在上下班时也可以工作。

文化管理

不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。

Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。

其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作。

Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。

可以想象，如果在互联网企业中形成‘领导说不可以就不可以’的文化，企业又怎能领先技术发展？

产品又怎能满足客户多变的需求？

所以，在Google，我们强调：

第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。

这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。

　有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想——“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。

优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。

这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。

而中国很少有企业可以做到谷歌这样，中国的企业一般都有考勤制度，会规定员工的上下班时间，没有带薪假期还要经常加班，而女性员工甚至有可能因为怀孕请产假而失业。

因为中国的企业家相信员工都是懒惰的，员工只是可以利用的工具而并非人才。

下面来谈中国企业文化的缺陷。

中国企业文化的缺陷

1.员工职业道德缺陷

　　一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。

每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。

曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。

《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。

中国企业的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。

这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。

究其主要原因，还是道德上的缺失。

在日本的新干线里，发现了一个有趣的现象：

每个服务员进来，毕躬毕敬敬个礼，然后说：

“欢迎你顾客”。

即使她看不到车厢里有任何人，这是他们的程序，每个人的头脑里有这个意识，一定要这样做。

而中国的员工往往会对上级的指令阳奉阴违，在别人看不见的时候就会使自己松懈，并不能自我约束。

2.管理者基础差

中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。

企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。

领导太多的点子思维、拍脑袋决策。

但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。

这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。

一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改，这样的企业很难做长久。

由于教育程度和文化理念不同，使中国的管理者和员工都做不到谷歌的这种企业文化。

在领导的心里，认为采取这样的企业文化一定会使员工松懈。

也许，结果并不尽然，在健全的管理的保证下，对员工采取这种宽松的，更人性化的管理会增加员工的归属感，激发员工的潜能。

也许会有浑水摸鱼的，但管理者应该做的难道不应该是剔除劣等员工，奖励优秀员工吗？

三、人力资源管理比较

谷歌人力资源管理

“我们只雇佣最聪明的人。

”既反映出Google对于招聘人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。

从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。

在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。

Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。

如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。

在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。

现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。

而在中国，员工们虽然每天早晚都要记考勤，但是大多数人对上级指派的任务能拖就拖。

因为人们认为就算提前做完也不会得到表扬，剩下的时间也不能做自己的事，而上级还有可能会派给你更多的任务。

一、20%时间  

     所谓 20%时间 ，就是员工可用80%的时间来做已经设定的项目，而另外20%的时间可以针对自己的兴趣、想法、灵感来创造产品。

在Google，要求工程师们每周都花一天时间在个人感兴趣的项目上。

员工不需要担心这个项目会不会赚钱，会不会变成成功产品，会不会没有资源，会不会得到老板的批准。

正是在这样放松的状态中，这种近乎强制性的要求使一部部精彩的作品应运而生。

Gmail、Google News之类的新服务品种出现，不但被成千上万的用户使用，并且还改变了一部分人的生活方式。

二、自我管理模式 

   谷歌的“自我管理”模式，导致了一种特殊的组织结构：

程序代码分散在每名工程师手中，同样散落的还有每个人脑子里的创意和经验。

谷歌中国不仅要求核心高层与美国总部达成通畅沟通，更重要的是，每名工程师都必须与美国总部从事对应工作的同事结为朋友。

这意味着每一个员工都要非常有效地掌握沟通的每一个细节，小到与口音不标准的印度同事沟通时，要敢于在没听懂时要求对方重复一遍；大到写代码的时候一不小心把总部同事的代码弄坏了，如何道歉并修复等。

这种无人管理模式的状态意味着两点：

其一，每个人必须进行有效的自我管理。

其二，必须学会与谷歌在世界各地的近万名工程师沟通，然后找到属于自己的位置。

虽然外界对谷歌丰富多彩的文化充满憧憬，但其文化的根本，是每个人都必须要承担尽可能多的责任。

 这种自我管理、积极主动的文化需要时间来慢慢培养。

   三、激励机制 

Google有一套公平，合理，诱人的奖励机制。

奖金不是根据工作量分配，而是依赖于项目的重要程度。

即使你负责一个非常小并且在其他人看来