造船企业计划管理状况精编版.docx

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造船企业计划管理状况精编版

文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

造船企业计划管理状况

主题：

我国造船企业生产计划管理现状及对策研究

提交于2007-6-1716:

09:

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索引

【摘要】：

本文以“生产计划管理”、“精益造船”等理论为指导，通过对国主要大型造船企业生产计划管理现状分析，强调目前日益激烈国内、国外竞争局面下，国大型造船企业必须对落后生产计划管理模式进行修正。

通过对精益化造船思想理解和运用，对企业生产流程和生产计划管理体系进行分析和改造，最终建立现代化船舶总装厂。

通过改造使国造船企业生产从“调度型”向“计划型”转变，从“推进型”向“拉动型”转变，从“粗放型”向“精细型”转变，从而提高生产效率，缩短造船周期，提高经济效益。

【关键词】：

生产计划、生产流程再造、拉动式计划体系、精益造船、生产资源

【正文】：

造船行业个国家较为重要支柱性产业，它国防、航运和对相关产业拉动上，具其他行业无法比拟优势。

国作为个沿海大国，个发展中国家，大力发展造船业，国轮国造，仅可以加强国防力量，大量解决劳动力就业问题，同时对相关产业拉动作用也非常明显，可以从整体上推动国相关配套制造业发展，实现配套制造业整体进步。

但，国造船企业起步较晚，现代造船生产管理技术运用直停留较低水平，尤其生产过程中计划管理水平低下，管理方式落后，计划管理体系中存较多问题，严重制约国造船企业总量扩大、效率提高、经济效益发展。

、国造船企业生产计划管理现状

（）造船生产流程模式设计合理，导致生产计划管理难度大

1、造船生产流程模式涵义

船舶建造与其他生产制造企业具定差异性，着同方式和方法，即使建造船舶相同，同船厂鉴于技术水平和生产条件，船舶建造方式和方法也尽相同。

但尽管造船难以寻求形式上统，却并影响寻求对组织造船生产基本原则和基本方式统。

即船舶建造用什么样原则对其进行产品作业任务分解，以及分解后产品作业任务用什么样方式对其进行重新组合。

造船生产流程模式内涵就指组织造船生产基本原则和方式。

它既反映组织造船生产对产品作业任务分解原则，又反映作业任务分解后组合方式。

这种分解原则和组合方式体现设计思想、建造策略和管理思想结合。

2、国造船企业目前普遍采用造船生产流程模式

国目前造船企业普遍采用按区域、阶段、类型组织生产造船生产流程模式，这20世纪70年代左右日本首先兴起种造船生产流程模式。

促使这模式形成主要因素分段建造技术、成组技术造船中应用，以及当时对大型船舶建造量急剧增加需求。

大连船舶重工作为国内目前造船总量最大船厂，就采用这种造船生产流程模式，并且这种模式目前正被其他船厂所仿效。

该模式主要以下特点。

（1）产品作业任务分解和组合采取按船舶产品空间部位划分区域，分阶段、按类型分解原则和组合方式。

（2）产品作业任务分解和组合方式通过船体、舾装生产设计加以规划和体现。

（3）生产作业方式按区域进行船体分道和区域舾装，并将完工各个作业区域相互组合以形成完整船舶产品。

（4）船舶设计按照功能、系统进行，但船体建造作业任务分解和组合通过船体生产设计加以规划和体现。

（5）产品作业任务分解和组合对船体建造按结构区域划分，对舾装以扩大预舾装，按功能、系统组织造船生产。

3、目前采用造船生产流程模式存问题

现行造船生产流程模式中，所作业内容按照专业可以划分为船体生产、涂装生产、舾装生产三大类型作业。

这三种作业管理上各自独立，但实际上又必须紧密结合才能完成整个船舶建造工作，这就给造船生产计划管理带先天协调。

以大连船舶重工为例，近年随着总量扩大和生产管理水平提高，企业越发认识到这种模式主要存以下问题。

（1）由于生产流程模式上就分割成几块，导致作业部门多，类型复杂，工种繁多，彼此能替代。

如大类上就船体、舾装、涂装。

从作业区域看，又分为加工流水线、内场、外场、船台、船坞、码头、海上等。

涉及到工种装焊工、铆工、找线工、配套工、涂装工、电工、管工等几十个工种，生产计划控制和工作分配极为复杂。

（2）各单位、各专业、各工种管时间上还作业空间上，全部交叉作业，彼此之间相互制约、相互影响、各自作战，往往为本部门利益而意或无意间给其他部门和专业工作制造麻烦，生产计划需要协调工作量相当大。

（3）设计、工艺和生产脱节，设计部门仅仅考虑“造怎样船”，而考虑“怎样造船”。

由于设计、工艺、生产彼此脱节，由此造成重复施工、反复修改、效率低、中间产品转运次数多、窝工、材料浪费等，生产计划控制难度很大。

（4）船体、舾装、涂装三大类型作业设计、工艺、计划、管理、施工组织机构相互独立，都基于某类型作业本身考虑，造成三种类型作业时间、场地、设备等生产资源上冲突很大，生产资源难以协调。

上述问题严重制约国造船总量扩大、施工效率提高、经济效益进步增长。

对企业负面作用主要体现以下两方面：

（1）企业生产管理等软件建设方面难度很大。

国造船企业动辄就几百吨吊车、百万平方米以上建造场地、大型现代化建造厂房和制造流水线，但生产效率和产量只日本同等规模企业50%左右。

主要差别就于企业生产流程模式先天足，生产管理精细，没实施精益造船。

（2）力、物资、场地等资源浪费严重。

国大型造船企业生产组织上大多采用海战术，效率低下。

如大连船舶重工册职工15000，而同等规模日本今治船厂只2000，但今治船厂2005年产量大连船舶重工2倍。

另外，国大型造船企业物资缺损和场地使用效率上也远远低于日本、韩国同等规模船厂。

（二）普遍采用推进式造船计划系统

1、推进式造船计划系统涵义

推进式造船计划系统指依靠计划编制者经验，按照工艺顺序和施工次序，编制粗线条施工计划，各工种、各类生产活动仅仅作到大致协调，计划实施过程中主要依靠经验、资格和个魅力开展工作计划管理方法。

这种计划系统对生产计划进行整体分析和协调，种模糊计划管理方式。

2、推进式造船计划系统特点

以大连船舶重工为例进行分析，这种推进式计划系统主要以下特点：

（1）“从前向后，由上而下”推进式造船计划系统典型特点。

推进式造船计划系统中，计划编制、组织、指挥、协调、控制等工作全部“由上而下”，如同于上级命令向下传达，计划编制顺序上根据工艺顺序，按照作业施工先后、作业施工部门先后，以“从前向后”顺序推进编制。

各施工单位只按照上级要求和自家生产情况编制本部门计划和组织本部门生产，总体上各部门之间计划衔接，也进行总体平衡，各自为政，甚至矛盾。

（2）“治”推进式造船计划系统另个主要特点。

由于计划编制依靠个经验，计划深度、广度没标准，因而异，所以计划形式和包含内容因计划编制素质和经验同而同。

导致实际生产过程中，得按照专业，分系统配备大量现场调度员，依靠调度员指挥生产，生产靠“治”而“法治”，生产计划管理模式典型调度式。

3、推进式造船计划系统存主要问题

（1）“完全剥夺施工者、施工部门主观能动性”推进式造船计划系统存主要问题。

由于计划编制“自上而下”，并且只体现编制意图，计划安排和准确性也只取决于编制者个对项目和对施工部门、施工者、施工环境理解，施工部门、施工者并没参与计划编制。

这样，施工部门、施工者就没主观能动性，只被动接受。

这种计划系统下产生生产计划经常脱离实际，计划很难被执行，也非常容易引起施工者和施工部门消极抵制，认真执行。

生产计划往往流于形式，能用指导生产和分析、控制生产实际进展情况。

（2）能力同，意见同，造成生产混乱。

推进式造船计划系统中，计划编制依靠单个经验和能力实现，这种经验和能力统，因而异，也与现场施工环境相脱节，编制生产计划自然无法完成指导生产任务，生产就只能靠“治”，靠为临时协调。

推进式造船计划系统生产管理模式得采用“治”根源所。

这种推进式造船计划系统实际上就缺乏标准计划管理模式，种极为粗放计划管理模式，受为因素影响非常大。

以大连船舶重工为代表国大型造船企业中，生产计划组织实施典型“治”管理模式，主要凭借现场调度员经验、资格进行协调，当调度员意见统，并且针对同项目各自提出若干个重点时，施工部门就感到无所适从，难以判断真正主次和重点，结果造成船厂内各生产车间、部门、工种、船只之间时间、空间上矛盾和混乱，造成计划失控，哄抢资源，公司整体利益无法保证。

多个品种、多个船台情况下更为严重。

（三）生产计划管理层级明确，指令贯彻彻底，控制难度大

由于推进式造船计划系统本身编制计划就科学、严谨，上级部门下发计划严重脱离实际，无法指导施工部门生产，施工部门只能废弃上级部门计划，而自行编制自己施工计划，造成下级计划和上级计划脱节。

计划层级、计划之间逻辑关系也明确，根据和被根据计划层次没法制化，造成整体计划被局部计划牵着鼻子走，公司指令和意图能得到认真贯彻和执行，大、中、小日程计划相互独立，互关联，各层次计划项目能对应，上层计划能制约和指导下层计划，下层计划能主动反馈到上层计划，层与层间逻辑关系严密，最终导致公司总体生产经营计划无法控制。

（四）项目计划中缺乏资源需求计划，造成生产秩序混乱，效率低

1、项目资源涵义

项目资源指项目实施过程中需要力、设备、材料、能源及各种设施等。

项目资源计划涉及内容包括：

企业所使用资源类型决策，决定多少资源将用于项目每项工作执行过程中，以及使用这些资源所需要时间。

2、推进式造船计划体系中对生产资源使用安排方法及存问题

推进式造船计划体系中，对生产资源使用临时使用、临时安排，无计划，权利掌握现场调度管理员手中，为随意性很强。

直接反映出现象就哄抢生产资源、加班加点和生产资源闲置。

推进式造船计划体系下，以大连船舶重工为代表国大型造船企业配备生产资源时，很少进行宏观规划和计算，往往根据施工部门意见和现场使用否方便决定否增加。

生产资源使用平衡，资源需求波峰波谷现象突出，当生产负荷处于波峰时候哄抢生产资源，加班加点，波谷时候生产资源使用效率低下，甚至闲置，没考虑生产资源需求和供应之间优化和平衡。

这种调度式资源安排方法对生产直接影响主要体现：

由于现场调度者资历同，真正着急施工项目未必能够得到资源，很着急项目却长时间霸占资源。

二按施工员意见上马硬件资源难以保证公司发展真正需要，很多设施、设备完工久就被封存。

资金及资源浪费成为企业进步发展障碍，这种现状改变会直接影响到企业长远发展。

二、改变国造船企业生产计划管理现状途径――精益造船生产计划管理系统

生产计划管理水平低下，生产效率低目前制约国造船业进步发展主要障碍，而精益造船生产管理模式可以效地解决这问题。

精益造船生产管理模式目前世界上最先进造船生产管理模式之，精益管理思想已经世界范围内给船舶制造业带巨大进步。

精益造船生产管理模式可以效消除施工过程中无效时间，减少对生产资源浪费，充分发挥施工者积极性。

国造船企业只树立精益造船理念，建立精益造船生产计划管理模式，企业才能进步发展。

（）精益造船生产计划系统涵义

精益造船生产计划系统理论起源于日本造船界，主要包括JIT生产、单件流水作业、节拍生产、拉动计划体系等。

它旨通过全员激励和努力，优化生产组织结构，去掉切无效生产过程和环节，通过减少生产过程中切管理浪费，并以拉动型计划体现管理思想，最终提高生产效率，降低生产成本，建立良好生产秩序。

（二）精益造船生产计划系统目标

建立精益造船计划系统主要实现三个目标。

实现下级计划服从上级计划，既把计划分级，级服从级。

公司计划、部门计划、班组计划层次分明，公司计划主要节点和里程碑计划，部门计划对节点和里程碑计划分解，班组计划又对部门计划分解，从而确定计划层次，也实现计划上下致。

二实现下道工序向上道工序提出需求计划，发挥施工部门主动性，缩短无效劳动时间。

下道工序向上道工序提出需求计划，使得部门间计划实现前后逻辑上统，每个部门保证公司里程碑计划和下道工序需求计划前提下安排本部门施工计划，仅发挥施工部门积极性，而且能够保证“施工就需要”，减少对资源浪费。

三实现单件流水作业和JIT生产。

传统生产计划系统由于能解下道工序真正需求，需要组织批量生产，直接导致制品库存多，生产过剩成为必然，造船生产最大浪费就生产过剩。

精益造船生产计划系统就要让每个部件和中间产品做到连续断生产，按下道工序要求按时完成生产，提前也拖后，实现JIT生产。

（三）精益造船生产计划系统优点

近年，日本、韩国造船企业面对中国造船业蓬勃发展，采取优化企业内部生产管理模式方法增强竞争能力，生产过程中引进和发展精益造船计划系统，运用精益理论优化造船流程模式，取得巨大成功。

韩国三星重工造船厂2003年开始推行精益造船计划管理，年间劳动生产效率提高２２％，生产成本减少９８２亿韩元。

新作业方式使各道工序紧密衔接，将过去工序间等待时间缩短２３％，因此船舶建造周期大大缩短，生产计划得到效控制，三星重工下属造船厂船坞周转率创出年周转１０次世界最高水平。

日本今治船厂20世纪90年代开始引进和推广精益造船计划管理，目前坞内周期已经缩短到25天，而同等技术水平和吨位船舶，国造船企业坞内最短周期85天。

日韩造船企业之所以取得这样成果，主要源于精益造船计划系统应用。

精益造船生产计划系统主要以下优点。

（1）可以效确定和描述为完成项目目标所需各项任务范围，落实责任体系，能够清晰制定各项任务时间表并能阐明每项任务必须力、物力、财力和确定预算。

（2）能够更合理、科学协调各施工部门、各工种、各专业之间关系，能充分利用时间和空间，实现各种作业内容比较和优化。

（3）可以明确项目施工成员、单位及作业责任范围、地位以及相应职权。

（4）计划科学合理，方便跟踪和控制，可以效衡量进度、计算各种偏差及决定预防和整改措施，实现对生产变化动态管理。

（5）能效减少无效劳动，缩短无效时间，实现节拍生产。

（四）建立精益造船生产计划系统方法

从世界先进造船国家经验可以看出，推行精益造船生产计划管理系统，可以成倍提高劳动效率，进而提高造船产量和经济效益。

国造船企业要发展也必须借鉴这种先进造船生产管理模式。

企业中推广和应用精益造船生产计划系统可以从以下几方面着手进行。

1、造船生产流程再造

（1）流程再造涵义

“业务流程再造”20世纪90年代美国出现种管理思想，其涵义对企业业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而施工效率、成本、服务、速度、管理等方面获得改善。

（2）造船生产流程再造目标、原则

船舶产品建造周期长，业务流程多，生产计划管理复杂，进行流程再造主要三个目标：

大幅度提高劳动生产率和计划实现率，从而提高经济效益。

二提高中间产品质量和计划性，减少直至消除重复无效作业现象。

三生产流程作业实现空间上分道，时间上序。

造船生产流程再造必须坚持以下原则：

将原以系统为导向生产流程模式改造为以产品为导向生产流程模式。

二加强设计、工艺、生产管理沟通，改“小生产”观念为“大生产”观念。

三再造后流程应该以船体为基础，以舾装为中心，以涂装为重点。

四按再造后生产管理流程设立机构。

五生产计划编制、组织、指挥、协调、控制过程中使用计算机生产辅助管理系统。

（3）造船生产流程再造实施

大连船舶重工目前所采用生产流程国内很代表性，也大多数造船企业目前普遍采用生产流程方式，如下图。

涂装流程船体流程舾装流程

涂装设计船体设计铁系设计船装设计机装设计电气设计

油漆采购钢材采购材料采购管子采购设备采购设备材料采购

底漆涂装钢材预处理舾装件制造管子加工

小组立

分段涂装大组立舾装件预装管子预装

总组涂装总组机械设备预装电气设备预装

合拢涂装合拢舾装件安装管子连接设备安装调试

水下涂装水下工事系统调试

船舶交工

目前船舶建造过程中，涂装作业必须依附于船体作业，上述流程中，单独编制涂装计划，没将船体和涂装紧密结合，所以各项工作互相矛盾、冲突情况时常发生。

改造后应该将船体和涂装融合起，从计划制定和生产管理等方面都按照这个思路考虑，这样传统船体、涂装、舾装三类作业就会变成船体、舾装两大类，减少环节。

根据日本造船界统计，由于设备、场地、环境等作业条件差异，相同作业内容同施工工艺阶段所消耗时间等，比例为小组立：

分段：

船台：

码头=1：

3：

6：

9，就说同样作业如果小组立阶段消耗时间1个单位，那么分段、船台、码头阶段消耗时间将分别3、6、9个单位。

可见工序越向前移动，生产效率就会越高。

所以流程再造应该计划制定、资源安排等方面就体现工序前移思想，充分体现“船台之前就装配，水下就调试”生产管理思路。

精益生产管理模式下，应确立中间产品观念，产品生产过程中，每道工序输出都本部门、本道工序产品，要满足下道工序需要，按照计划期限、保证质量交付给下道工序。

按照精益造船生产管理模式对国造船企业生产流程进行改造后，造船生产流程如下图。

船体流程舾装流程

壳舾涂体化设计

钢材、油漆采购铁系材料采购管子采购机械设备采购电气设备采购

底漆涂装舾装件制作管子加工

钢材预处理

小组立

大组立舾装件预装管子预装

分段涂装

总组机械设备安装电气设备安装

总组涂装

合拢舾装件安装管子连接

合拢涂装

水下工事系统调试

船舶交工

按照精益造船模式对企业生产流程进行改造后，以往六大专业设计趋向于体化，体化设计最大好处实现专业间良好沟通，每个专业闭门造车，而协调、统共同设计，设计效率大幅度提高，设计失误率大幅度降低，产品设计质量得到提升。

改造后涂装作业也再单独作为个大类存，而同船体作业紧密结合起，成为船体作业工艺流程机组成部分，涂装作业开展由船体专业按照计划安排统筹考虑，从根本上解决涂装反复施工、浪费材料、浪费资源、同船体施工难以协调问题，提高产品质量和次报验合格率，也提高船体和涂装工作效率，缩短船舶建造总周期。

2、建立拉动式造船生产计划系统

拉动式计划系统相对于传统推进式计划系统而言，传统计划模式从上到下，从前向后推动，对计划员业务素质要求非常高，计划编制员必须熟悉全公司情况和资源，必须熟悉产品，否则计划就能落实，计划随意性很大，计划执行过程控制较难。

建立拉动式计划系统，必须要按照客户需要制定生产计划，下道工序就上道工序客户。

（1）拉动式造船生产计划系统含义

拉动式生产计划系统指由后道工序向前道工序提出需求计划，前道工序严格按照后道工序要求安排生产，提前，拖后，实现“从后向前，由下而上”生产计划组织方式。

（2）拉动式造船生产计划系统实施特点

计划管理分级拉动式造船生产计划系统特点之。

明确定义公司计划体系由公司级生产计划和各制造部、事业部、子公司生产计划两部分组成。

下级计划就对上级计划分解和细化，下级计划必须服从上级计划。

后道工序向前道工序提出需求计划拉动式计划系统另个主要特点。

按照拉动原理从后向前级级由作业者、车间、制造部提出各自作业计划和对其他部门需求计划，经生产主管部门进行综合平衡，作到作业计划、资源计划、物料计划、设计计划等统、协调、最后汇总成为全公司年度计划和月度计划。

如实填写工时记录表拉动式计划系统第三个主要特点。

每个工每天必须如实记录当天实际工作情况，然后由专门员将每天实动工时按作业区分、作业工种、作业内容输入到工时数据库。

如果出现工时放空现象，必须写明原因，而这些浪费工时就成为下艘船舶改进生产计划、提高生产效率起点。

每艘船实际建造工时详细记录也作业者制定作业计划和劳动力计划依据，也生产主管部门平衡生产作业和劳动力依据之。

3、生产计划管理层级科学划分

精益造船计划系统将计划划分为五级，从高到低分别公司三年滚动产品计划、公司年度生产计划、公司各产品中日程计划、公司三个月滚动生产计划及公司各产品双周滚动生产计划。

三年滚动产品计划公司最高级别生产策划和生产计划，公司第级计划。

年度生产计划由公司生产、安全、质量、建设、生产保障等部门共同提出，年度计划包含三年滚动产品计划中当年部分，并对三年滚动计划年度部分内容进行细化、分解、落实，第二级计划。

各产品中日程计划，由各产品项目组提出，生产施工部门和主管部门共同平衡。

各产品中日程计划，以产品建造为主线，按照三年滚动计划和年度计划中节点、实物量分配要求，细化产品建造内容，第三级计划。

三月滚动计划由各施工部门按照拉动原理提出，生产主管部门平衡。

根据三年滚动计划和年度计划中节点、实物量、各产品中日程计划要求，对各制造、生产部门按产品明确具体生产内容安排，对上述三级计划具体执行，第四级计划。

各产品双周滚动计划对月度计划按产品落实和细化，对月度计划负责，第五级计划。

上述五级计划逻辑严密，浑然体，责任明确，层级清楚，根据和被根据明确要求，共同构成船舶建造严密生产组织计划体系和网络，使造船生产效组织，提高效率，加强计划控制成为可能。

4、编制项目生产资源需求计划

（1）编制项目生产资源需求计划主要依据和方法

船舶产品工作分解结构WBS资源需求计划依据之。

利用WBS系统编制项目资源计划时，工作划分越细致、具体，所需生产资源数量和种类越容易确定，工作分解自上而下逐级展开，各类资源需要量可以自下而上逐级累加，便得到整个产品项目各类资源需求。

船舶产品项目工作进度计划资源需求计划依据之二。

进度计划其他计划基础，资源计划必须服务于进度计划，何时需要何种资源必须围绕进度计划需要确定。

船舶产品工作范围和相关历史资料资源需求计划依据之三。

工作范围确定生产资源使用范围和使用目标，相关历史资料将使资源计划编制变得简单而效。

专家判断、数学模型、选择确认编制项目资源需求计划常用三种方法。

专家判断法经常用于系列船资源需求计划编制。

由于系列船企业已经连续建造多条，对资源需求时间及范围已经相对固定，由掌握系列船建造经验专家编制资源需求计划，计划编制就变得简单、快速、效。

数学模型法经常用于首制船资源需求计划编制。

首制船对企业说完全陌生，必须严格按照数学模型和程序对资源需求进行分析，从而确定科学资源需求计划。

运用数学模型法，可以得到相对比较科学、准确资源需求计划。

选择确认法经常用于资源相对封闭和独立区域，或者系列船和首制船之间资源需求临时平衡。

影响整体计划情况下，能够快速解决现场临时性问题，保证生产连续。

大型造船企业中，专家判断法最为常用。

这因为现代造船强调流水作业、节拍生产，企业承接船舶呈系列化趋势，同类型船舶可以连续建造几十条，由此，专家判断法成为企业常用资源需求计划编制方法。

（2）项目生产资源需求计划工具

编制船舶产品项目资源计划工具包括：

资源矩阵、资源数据表、资源甘特图、资源负荷图或资源需求曲线、资源累计需求曲线。

（3）项目生产资源需求计划优化

船舶建造过程中需要使用大量资源，而定时间内，由于些因素影响，能够提供资源往往限，所以如何合理利用资源，使得各个产品都能比较平稳对资源提出需求，实现资源均衡使用，就必须对各个产品资源需求计划进行平衡和优化。

资源优化目标主要两个：

对于资源限时，如何使完成总工期最短。

二总工期定时，生产计划如何合理安排，使得整个计划期内所需要资源比较均衡。

以“资源限，工期最短”优化目标为例，资源需求计划优化般采用以下方法和步骤。

第步：

计算施工计划每“时间单位”资源需用量。

第二步：

从计划开始之日起，逐个检查每个时间单位资源需用量否超出资源限量，超出限量则优化工作完成，否则就需要对资源计划进行调整。

第三步：

分析超过资源限量时段，计算最佳顺序安排所对应工期延长时间最小值，并以此确定新安排顺序。

第四步：

编制调整后施工计划和资源需求计划。

近年国船舶企业总量断扩大，由于产品种类和数量增多，对资源需求矛盾也日益突出，编制合理资源需求计划，成为企业生产计划管理越越重要研究课题，这也精益造船计划系统个主要内容。

5、计算机生产管理信息化系统（CIMS系统）应用

建立精益造船计划系统离开计算机软件技术辅助，由于精益造船计划系统缜密和大信息量，手工绝对无法完成，只用先进信息化技术作保障，精益造船计划系统