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可复制的领导力重点总结读书笔记

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可复制的领导力重点总结读书笔记

读书笔记

第一章

80%的管理者能达到80分

过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。

一个有野心的管理者,需要将每名员工变成团队的战略合作者。

人人都能学会领导力

在大多数东方人看来,领导力要么是一种与生俱来的天赋,要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。

对于领导的流失不仅无人能顶,更可能会带走客户和核心技术,甚至是骨干团队。

导致企业一蹶不振。

但是一些大型跨国公司人员流失,随时都会有合格的管理者站出来,填补空缺职位,让企业在短时间内恢复正常运营。

西方质量管理领域著名的“六西格玛”,主要流程是四步:

第一步,发现问题。

第二步,分析问题。

第三步,解决问题。

第四步,反馈。

西方管理相对于中国式的“悟道”,有三方面的不同:

1.具体性和标准性

西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化,所以具有讨论是非的基础;中国式悟道讨论的是抽象,宏观,大而化之的问题,很难具体和标准化。

2.思维方式

西方人善用分析思维(逻辑思维),好处是后人可以在前任的基础上去发现问题,或者质疑前人的观点,从而推进一个体系的整体进步...

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读书笔记

第一章

80%的管理者能达到80分

过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。

一个有野心的管理者,需要将每名员工变成团队的战略合作者。

人人都能学会领导力

在大多数东方人看来,领导力要么是一种与生俱来的天赋,要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。

对于领导的流失不仅无人能顶,更可能会带走客户和核心技术,甚至是骨干团队。

导致企业一蹶不振。

但是一些大型跨国公司人员流失,随时都会有合格的管理者站出来,填补空缺职位,让企业在短时间内恢复正常运营。

西方质量管理领域著名的“六西格玛”,主要流程是四步:

第一步,发现问题。

第二步,分析问题。

第三步,解决问题。

第四步,反馈。

西方管理相对于中国式的“悟道”,有三方面的不同:

1.具体性和标准性

西方人讨论的事物或者给出答案十分具体且标准化,所以具有讨论是非的基础;中国式悟道讨论的是抽象,宏观,大而化之的问题,很难具体和标准化。

2.思维方式

西方人善用分析思维(逻辑思维),好处是后人可以在前任的基础上去发现问题,或者质疑前人的观点,从而推进一个体系的整体进步。

中国式悟道长于综合思维。

往往关注的是宏观问题,一旦大贤大哲雄踞于此,后人就只有高山仰止的分了。

3.受众群体

普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进,但很难在综合思维里“悟道得道”。

不是因为西方人普遍比中国人聪明,真正的原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。

东方人依赖个别能人的实力,没有能人就无法完成任务,西方人注重标准化,认为只要按照标准操作,一切任务都可以完成。

主张管理能力由一个个工具组成,可以进行标准化,普通人通过训练也可以轻松拥有。

提升领导力的四重修炼领导力的提升成长至少需要四重修炼:

1.建立信任

2.建立团队

3.建立体系1)制定标准2)引进技术

4.建立文化

第二章

明确角色定位,避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将

的,是需要他自己想办法解决的。

要充分调动员工解决具体问题的积极性,就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。

管理者的三大角色

由于公司规模不同,管理者的角色定位也会有所不同。

一般来讲,管理者在团队中有三种角色定位:

下层执行,中层管理,上层领导。

1.下层执行:

使命必达

初级管理者以执行为重,无论遇到什么情况,都要保证最后的结果。

2.中层管理:

面面俱到

中层管理者是整个团队的大管家,负责团队中的大小事务,一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能,以及认真负责的工作态度。

想要成为一个优秀的中层管理者,唯一的途径就是练习,练习,再练习。

3.高层领导:

营造氛围

一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。

他们需要考虑的问题是:

做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。

执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。

对于管理者来说,所处阶段不同,这三种角色的分配也不同:

如果你是初级管理者,核心任务是完成任务,取得信任;中级管理者辛苦些,需要既能解决问题,又能营造氛围;高级管理者就要多营造氛围,借助其他人来达成目标。

优秀管理者都是营造氛围的高手

我们身为管理者,就要时刻注意自己的言行,因为在升任管理者的时候,就已经自动成为整个团队的主心骨。

作为代价,我们的一言一行都会被员工无限放大,对员工产生较大的影响。

营造团队分为的核心原理在于调动员工的工作意愿,激发他们的工作热情,只有这样,才能为企业留住人才,吸引人才,是企业获得持续健康的发展。

与此同时,更多关注员工的内心需求,通过切实可行的手段,真正打动员工,让他们真正融入团队。

第三章

构建游戏化组织,让工作变得更有趣

伴随着互联网成长起来的新一代员工,金钱和梦想已经不是吸引他们工作的最重要理由,让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

设定明确的团队愿景

要想组建一支优秀的团队,第一步就是要设定宏大的企业愿景。

这个愿景必须清晰而具体,足够宏大,决不能仅仅局限于企业团队这个小领域,而是要定位在更广阔的范围中,与人类生活,世界进步等概念相结合。

制定清晰的游戏规则

游戏的前提是规则清晰,人人遵守,游戏才有继续的可能。

企业的职责是为员工提供清晰且富有吸引力的规则。

这种规则一旦确定,推行海星模式的企业就可以实现飞速扩张。

这个过程中,团队的管理者需要不断优化规则,包括团队的激励机制,财务结算方式和授权方式等都需要不断提升。

建立及时的反馈系统

团队领导者需要了解人性,那就是每个人内心的那个原始人都需要来自群体的认可。

在团队中工作的成员,他们需要来自老板,同事和用户的反馈。

这是工作流程中非常重要的一个方面。

既是对员工以往工作的巨大肯定,也是对员工本身的肯定,并能为员工将来的工作指明方向。

自愿参与的游戏机制

员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上,管理者不应该采取任何强迫姿态。

要建立企业和员工的联盟体系,在招聘环节就应该着手。

1)找到自愿参与的人

2)为员工设置期望值

需要人事部门接下来问员工两个问题:

A.你打算在公司工作多久?

B.你打算在这段时间内做到什么职位?

接下来就可以和他一同展望未来三年的发展道路,并作出较为详细的规划,比如第一年必须学习哪些内容,第二年要如何发展,第三年要达到怎样的标准才能做到。

对于需要掌握的技能,需要参加的会议和需要工作的时长都可以进行预设,越详细越好。

这种做法能让员工清楚认识到;设立一个目标很简单,但是想要达成目标,要付出很多努力,做出很多牺牲。

这样做也可以让员工对以后的工作内容和工作场景有所遇见,后期遇到问题时就不会慌乱无措。

管理者在招聘时不妨降低员工对于企业的期望值。

3)用协议时刻提醒员工

联盟体系的招聘过程中还有一个重要的环节:

签订协议书。

这份协议书不是一份胁迫文件,只是起到提醒的作用。

第四章

理清关系,打造团队一致性

团队就是“球队”,目标就是“赢球”

对于团队来说,应该提倡“这是我们的船”“我们是一支球队”,这种提法很清楚,大家聚在一起是为了进步,为了赢得最终胜利,让团队变得更加优秀。

这个目标才是大家共同的利益,为了实现这个目标,每个成员必须进步,有一些调整是完全正常的。

一致性在团队内部始终是一个非常重要的话题。

在团队的日常管理中,可以随时随地向员工传达团队的目标,这样有利于打造一致性。

最好的时机是在任何一个员工需要反馈的时机。

当员工在倾听管理者反馈的时候,是非常认真的,管理者要把握住每一次反馈的机会,像员工传递团队一致性的理念。

许多企业管理者会忽视以下两种场合,这两个场合如果处理巧妙,会成为强调团队一致性的好机会,对于这两个场景的解释,考验着管理人员的功力。

1.员工离职时

是向员工传递一致性理念的绝佳时机,优秀的管理者会说:

“虽然该离职员工的工作能力很强,但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致。

”这样就用一致性这个标准将离职员工与整个团体划清了界限,不会对现有员工的工作状态造成负面影响。

2.发奖金时

我们为员工发奖金,是因为员工工作努力,为团队争取到了更好的发展机会,可以用发奖金的方式表示肯定。

可以光明正大的表示出来,让员工产生一种荣誉感。

同样的情况更好的说法是:

“你做的工作和我们团队的发展方向是一致的,因此会得到奖励。

“天下没有不散的宴席。

”管理者应该明白员工进入公司并不意味着他可以永远在这里工作。

我们彼此珍惜在一起工作的时间,在共事的日子里,为提升员工专业技能和职业素养做出最大的努力,将团队打造成一支优秀的球队,即使某个员工将来离开了团队,大家也还是朋友,也会祝福彼此获得更好的发展。

对于职场人员来说,如果在工作中没有开拓新领域,获得新能力,只是在日复一日重复,那么所谓的工作经验是非常廉价的,不会对个人职业前途有任何帮助。

想要提升个人职业价值,不断学习是最快的捷径,不学习就不会有进步。

团队管理者严格管理团队成员,是对成员的工作时间负责,是为了成员可以更快地增值,拥有更强的职场竞争力。

时间是管理者的朋友,员工可能当时难以理解管理者的良苦用心,但在三五年之后,时间会给他们答案。

把你要员工做的事,变成他自己要做的事

很多员工始终觉得自己是在为老板工作,为企业工作,为父母工作,为孩子工作,就不是为自己工作,如果你能把自己想要让员工做的事,变成他们自己想要做的事,他们就会迸发出更大的热情和动力。

三级火箭管理体系

火箭拥有三级推动系统,第一级决定火箭是否飞起来,第二级决定火箭能否到达顺行轨道,第三级决定火箭最终飞得有多高。

团队管理也是如此。

1.强化员工为自己工作的观念

2.用共同的目标管理

3.适度有效授权

前员工是熟人,而非路人

任何人之间的相聚本来就是非常短暂的,员工虽然离职去了别的公司,但他并不是背叛了企业,只是从团队的成员变成了团队的熟人。

管理者需要有更大的发展格局,更宽阔的胸怀。

我们要承认和坚信:

前员工不是陌生的路人,是非常宝贵的资源。

善待前员工的好处:

1.给现有员工的示范作用

2.维护企业的口碑

3.为企业带来新的发展机遇

善待前员工应该怎么做呢?

1.建立前员工联盟

2.投资创业员工

第五章

用目标管人,而不是人管人

目标是一切管理的基础和开始。

对于个人来说,目标是内心坚不可摧的精神支柱;对于企业来说,目标是推动企业发展的最大驱动力。

企业管理,说到底就是目标管理

什么是目标?

那种让人朝思暮想,做梦都想,时刻不忘,而且一想起来就会热血沸腾的,才能叫目标。

这样的目标必然能产生极大的驱动力,让人为了达到目标不断努力,甚至浴血奋战。

企业管理说到底就是目标管理,目标管理贯穿整个企业内部的各个层级,对每个成员都能起到积极作用。

目标管理就是要从个目标层面调动团队各成员的工作积极性,完成共同的使命。

团队目标包含以下三大类型:

1.方向型目标

方向型目标是团队奋斗的大方向。

它像灯塔一样,指引着团队各成员奋斗的最终方向。

这个类型的目标一般比较模糊,但又很能鼓舞人心。

这类目标一般由公司高层直接制定。

2.过程型目标

过程型目标是指团队近期可以达到的效果。

这个类型的目标一般都具有一定逻辑性,结构性也比较强。

作为过程型目标的制定者,中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考,对各部门的实际能力进行合理评估,对需要授权的区域和类型有明确的划分,有目标的考核的可行性要有具体的方案。

这些都是过程型目标制定中需要注意的细节。

3.理性清晰的具体目标

具体目标是指一些具体的数据指标。

这样的目标一般由基层管理者制定,分发给各个具体成员,用于指导成员的日常工作。

对于基层管理者而言,由于管理区域有限,人员有限,对执行力的要求就比较高。

制定的目标要根据员工的实际能力而定,并尽力帮助员工解决工作中遇到困难,保证最后能够完成任务。

管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者,保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开,还是团队具体目标的制定者和维护者,必须保证团队具体目标和企业目标是一致的。

保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实,通过促成过程型目标的实现。

最终实现企业的方向型目标。

目标管理的四大难题

1.成员参与度不够,执行积极性不高

解决这一问题的最好的办法,就是让每个成员都参与进来。

这样一来,成员对目标体系的认知就会更加清晰,从而更加充分地认识自身目标的重要性,执行起来也更加顺利。

共同参与的几个要点:

1)整个目标管理的过程必须以团队成员为主导。

2)在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话。

3)管理者和员工在目标管理的过程中地位平等。

4)必须确认这个目标是双方都认可的。

2.资源匮乏

资源是限制目标设置的一个因素,但它绝对不是最重要的。

在通常情况下,企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标,具有一定的挑战性,若能轻易达到也不能称之为目标。

运用“找亮点”的方法,在发现实现目标的匹配资源不足时,用突破性思维方式去寻找解决问题的办法。

从某种程度上来说,资源匮乏的情况在当下基本不存在。

我们身边到处都有资源,只要有足够的创意,就可以收获意想不到的惊喜。

3.目标拆分不合理

管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后,需要拆分以获得具体目标,在布置给团队各成员。

管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。

拆分目标一旦出现问题,就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况,其实就是因为分目标远离了方向性目标。

设置目标是一个系统工程,管理者需要根据实际情况进行具体评估,在作出合理的规划。

4.目标总在变化

企业经营有很多不确定因素,而且外部环境和内部环境都在快速变化。

企业迫于经营压力,只能调整自己的方向和目标。

在这样的情况下,团队管理者应该:

1)理解企业决定

2)提前准备预案

明确量化的目标才是好目标

目标管理领域有一个非常著名的SMART法则,通过这个法则,管理者可以较为容易地为团队成员制定出科学,合理,可实现的目标。

1.S–Specific(明确具体)

目标必须是明确具体的,这样团队成员才能正确地理解,才能知道如何操作。

2.M–Measurable(可量化)

目标必须是可量化的,过于空泛的目标没有实际指导意义。

必须制定一个可衡量的数据目标。

3.A–Attainable(可接受,可实现)

如果制定的目标不被团队成员所接受,那么管理者制定出来的目标就是一个摆设。

想要团队成员都能接受这个目标,必须保证两点:

1)这个目标必须是可接受,可实现的。

2)在传达的过程中必须做好沟通工作。

4.R-Realistic(相关性,符合实际)

任何事物都不会孤立存在,目标也是如此,在制定团队目标时,管理者还必须综合考虑市场,竞争对手,产品竞争力,消费者消费习惯等因素,全面客观地看待问题,以确保制定的目标符合实际情况。

5.T-Time-limited(有时间限制)

具备了可量化的因此,想要真正实现目标管理,还必须给出具体达成目标的时间,这样的目标才真正具有指导和管理作用。

如果没有具体的时间限制,目标形同虚设。

套用公式制定团队目标

用“目标书写公式”来更好地为团队成员制定目标。

即目标书写=动词任务指标目标。

1.利用目标书写公式写出目标。

2.列出阻碍目标实现的因素。

3.列出可以帮助目标实现的条件。

4.写下个人特征,便于做到知人善用。

个人特征是指个人突出的品质,比如聪明,善于交际,善于思考等。

5.按照执行,管理,领导这三种角色,列出各自要做的事情。

目标管理模型的适用范围很广,不仅适用于团队各成员,也适用于各部门,甚至可以作为企业整体发展布局的重要参考依据。

可以利用这个工具对自身情况,所需要发展新业务的整体情况做出正确的调查和评估,以便指导以后的行动,完成最初的目标。

第六章

利用沟通视窗,改善人际关系

人际沟通的信息就像一扇窗,分为四个象限,有效沟通就是这四个象限的有机融合。

沟通视窗,也称乔哈里视窗,是一种关于沟通的技巧和理论,也被称为“自我意识的发现—反馈模型”。

沟通视窗可分为隐私象限,盲点象限,潜能象限和公开象限四大区域,涵盖了管理者日常沟通的所有内容。

一.隐私象限:

正面沟通,避免误解

隐私象限就是自己知道而别人不知道的事。

在汉语中“隐私”一词更强调隐私的主观色彩,在英语中“privacy”更注重隐私的客观性。

隐私象限的三个层次:

1.DDS

最底层的叫做DDS(deepdarksecret,又黑又深的秘密)。

每个人都可以有自己的DDS,这是人与生俱来的权利。

人际交往中最基本的礼仪就是要给别人一定的空间,不要随便打听别人的DDS。

在日常生活中,不要制造太多的DDS,不然会让人整日都生活在焦虑和压力之中。

2.不好意思说

更浅一层的叫做“不好意思说”。

一个最常见的例子就是上学时的暗恋。

在团队管理中,也存在众多“不好意思说”的情况,如果管理者“不好意思说”,员工无法意识到自己的工作缺陷。

很多已经出现的问题应该纠正的没有及时纠正,下回就可能出现更为严重的失误。

3.忘了说

“忘了说”是指管理者一位某些事情员工应该知道,无需多说,一切应该尽在不言中。

然而,这些员工“应该知道的事情”,往往只是管理者的一厢情愿。

“忘了说”比“不好意思说”对团队的伤害更为严重。

A.知识的诅咒

这是团队沟通中最应该被重视的部分,被称为“知识的诅咒”:

当我们对某件事情非常了解,闹钟存有很多专业知识时,就会转变表达方式,以致说出来或做出来的东西,别人听不懂或难以理解,我们自己却认为已经说得很明确了。

此时,我们便被自己的专业知识诅咒了。

佛家理论中的“我执”----每个人都认为自己过去学到的东西是正确的。

但实际上,过去的知识成就了现在的你,也限制了现在的你,让你听不进去与自己认知不同的意见,让你不愿意挑战哪些让自己不太舒服的领域,真正成功的人往往是非常开放的。

他们对待任何知识都非常谦卑,不以自己的经验去评判任何东西。

B.爱的诅咒

很多妈妈在唠叨和嫌弃的同时,其实心里有一个巨大的前提:

无论孩子成绩怎么差,妈妈都是不会抛弃他,会一直支持他;别人家的孩子即使再优秀,也不及自己孩子好。

但是在孩子的心理根本没有这样的前提,他自始至终得到的都是否定自己的负面信息,因此也会对自己的价值产生深深的怀疑。

很多孩子认为妈妈讨厌他,嫌弃他,甚至产生厌世自杀的心理倾向。

妈妈之所以完全忽视孩子这种刻骨的感受,就是因为在亲子关系中,妈妈辈自己的爱“诅咒”了。

给孩子完整的爱不只需要一颗真诚的心,还需要不断学习爱的能力。

营销的目的之一就是要打破知识的“诅咒”。

有时因为对于整个流程太过熟悉,觉得一切都是理所当然的,反而看不到自己产品的卖点,营销部门陷入思维的怪圈中,想不出创意,觉得一切都没什么稀奇,但其实从消费者角度来说,他们的关注点才是企业要努力营销的方向。

企业必须对客户做一些深入的调查,才能打破“知识”的诅咒,找到产品的卖点。

了解知识的“诅咒”,我们就会发现,对于同一件事情,不是所有人都跟我们有同等高度的认知。

我们需要一遍一遍地向他们传达我们的认知和理念。

在企业日常经营中,我们同样需要不厌其烦地向员工传达我们共同的愿景。

二.盲点象限:

利用反馈看到自身局限

盲点象限是沟通视窗的第二个区域,自己不知道,但是别人知道。

盲点象限类似于车的盲区,盲点象限扩大之后,人会感觉自己很危险。

如果一个人有性格缺陷,那么他的盲点象限就会非常大。

在公司的日常运营中,也经常会出现盲点象限。

管理者在制定公司的一系列重大决策时,往往很难意识到其中存在的问题。

这种情况下,如果没有其他人及时指出管理者的问题,公司就会走上歧路。

作为管理者,如果希望团队成员之间能做到“有则改之,无则加勉”就要做到这两条。

那么再被团队成员指出一些工作缺点时,就不会产生负面情绪,整个团队的氛围就会焕然一新。

管理者在团队的日常运营中,能揭示自己盲点象限的,不能是工作伙伴,因为他们和你们有同样的盲点。

竞争对手是一个渠道,他们可能会在用户和投资人面前揭露你企业的短处。

如果竞争对手所言非虚,我们还有机会进行补救。

除此之外,还有一个重要的渠道----投诉和反馈。

然而,你严重的缺陷在别人眼里看来,也有可能是有点。

盲点象限也有可能是优点,不能一概而论,也不能盲目更正。

三.潜能象限:

不要轻视每一名员工的潜能

沟通视窗的第三个部分是自己和他人都不知道的区域,被陈祚“潜能象限”。

潜能象限是四个象限中信息最多的,因为它属于未来,是未知的可能。

在企业中,管理者受到自身局限性的制约,经常会对员工的工作能力做出一些主观的判断。

虽然管理者跟员工朝夕相处,但事实上每个员工都有巨大的潜能,管理者并不可能完全清楚每一个员工的实际能力。

在团队管理中,有一个非常重要的原则,叫“赛马不相马,人人是人才”。

当一个团队人数很少的时候,管理者的眼光很重要,当人数较多时,最重要的是管理者创造一种公平竞争,积极向上的氛围,重视赛马机制的建立。

作为管理者,需要客服自己主观意志造成的偏见,以标准化的流程公平对待每个成员,让每个团队成员都享有公平竞争的机会。

只有这样,才能激发所有人的工作热情和潜能,让有才华的人能够脱颖而出。

管理者需要深入思考两大问题:

1.你是否充分调动了员工的积极性?

2.你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训?

一个好的团队,就是让团队中80%的人都能得到80分。

四.公开象限:

让员工尊重你,而不是怕你

沟通视窗的最有一个象限,就是那些我们知道并且别人也知道的信息,比如名字,性别等,即团队管理中个最重要的公开象限。

公开象限比较大的是公众人物,大众的熟悉程度极高。

公开象限的一大好处,是其社会影响力大,人们会产生信任感。

最大的坏处在于没有隐私,明星需要时时刻可防止偷拍,防止爆出负面新闻。

个人工作的进程,其实就是公开象限不断发达的过程:

大学刚毕业独身进入职场,认识的人不多,公开象限的内容也很少。

随着工作经验的增加,有了自己的团妒,承担了很多公司的业务,认识了很多人,这时候公开象限开始变大,别人对你的态度也会发生根本的转变,跟家尊敬和信任你。

从这个角度来讲,公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。

UI个人能通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。

靠成员怕来约束的行为叫做管理,靠成员尊重和信任来约束的行为才叫做领导。

领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。

一个人如果有足够大的公开象限,就会拥有优秀的领导力。

要增大自己的公开象限,答案是从别的象限里切割中一个部分来,补充到公开象限中去。

1.将隐私象限转化为公开象限

将一些不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示。

团队内部的沟通,最重要的是呈现一个生动立体的形象。

如果员工了解管理者的过去,无形之中就会拉近彼此之间的距离。

建议管理者平时在跟员工沟通的时候,不要仅仅局限于工作内容,还可以谈谈生活和爱好,积极寻找话题,扩大公开象限。

这样才能够赢得成员的尊重和信任,打造真正的铁军。

2.将盲点象限转化为公开象限

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