钮海津MBA案例分析全部答案132.docx
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钮海津MBA案例分析全部答案132
[MBA案例分析]全部答案
（1）-（32）
[MBA案例分析
（1）】对美雪集团“企业文化”质疑（钮海津）
科目：
人力资源开发与管理
第二章：
人力资源开发与管理的基本原理
案例：
《独特的美雪集团企业文化》
讨论题：
1、美雪集团企业文化有哪些特色？
2、为什么美雪集团制定这样的企业文化？
3、美雪集团企业文化对你有哪些启示？
A.归纳“美雪文化”
从案例中归纳“美雪文化”，有如下内容：
1、企业精神：
勤、忍、诚、和。
2、企业管理：
1）三条原则
（1）为人民服务的原则；
（2）具有外资管理的原则；
（3）具有军事化的原则。
2）三个观点
（1）注重政治；
（2）注重企业文化；
（3）注重企业精神。
3）六个优势
（1）机制灵活；
（2）了解国情；
（3）规模效益；
（4）高智能领导层；
（5）领导一元化；
（6）经验优势。
4）六条经验
（1）任人唯贤；
（2）企业精神；
（3）军事化管理；
（4）质量第一；
（5）追求高效率；
（6）重视公关；
5）三种能力
（1）应变能力；
（2）适应能力；
（3）反应能力。
6）三条标准
（1）时间标准；
（2）数量标准；
（3）质量标准。
3、美雪集团总裁的处事六训：
1）对同事多一些帮助，少一些评论；
2）对朋友多一分关心，少一分苛求；
3）对上司多一些建议，少一些指责；
4）对工作多一分勤劳，少一分懒惰；
5）对生活多一些严谨，少一些松散；
6）对自己多一分克制，少一分贪奢。
B.美雪没有独特的“文化”
企业文化来自于大众文化的优秀层面，但又应有别于大众化；企业文化源自于社会文化的精炼核心，但又区别于社会文化。
与大众文化和社会文化没有区别的企业文化，无疑只是引入公众规范的归纳并植入于企业的花盘而已，如美雪的企业精神：
“勤、忍、诚、和”，这只是一幅砌集数千年人类文明的精华警句，其对“勤、忍、诚、和”四字的长篇大论的解释也只不过是“今古贤文”而已。
人力资源学告诉我们，企业文化的作用之一就是必须有导向作用，即把企业成员的行为动机引导到企业目标上来。
美雪企业发展的目标是什么？
是勤、忍、诚、和吗？
显然不是。
这里试举几个突凸本企业发展目标的例子，以与美雪作比较：
1、中国移动通信集团公司的企业精神：
“创无限通信世界，做信息社会栋梁”——道出了中移动要把员工的行为动机引导到中移动的目标（做栋梁）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。
2、蒙牛乳业的企业精神：
“为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌”——道出了蒙牛要把员工的行为动机引导到蒙牛的目标（世界品牌）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。
3、海尔的企业精神：
“产业报国，造福社会”——道出了海尔要把员工的行为动机引导到海尔的目标（产业报国）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。
4、新疆建设银行的企业精神：
“服务一分钟，用心六十秒”——道出了新疆建行要把员工的行为动机引导到建行的目标（用心服务）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。
5、重庆长安集团的企业精神：
“点燃强国动力，承载富民希望”——道出了长安要把员工的行为动机引导到长安的目标（富民）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。
6、新疆计量测试研究所的企业精神：
“准确高于天，责任重于山”——道出了新疆测试所要把员工的行为动机引导到测试所的目标（准确）上来，且其具有对应于本企业独特的文化指向。
以上例子以相当大的教学力对没有企业自身独有的文化指向的美雪“勤忍诚和”做了示范。
C.“美雪文化”求全求广，变得没有“文化”
美雪除了“把古今的优秀思想、传统道德运用在对企业的经营管理方面”（美雪总裁吴宝民语）外，还从方方面面设置了多元文化：
“三条原则”、“三个观点”、“六个优势”、“六条经验”、“三种能力”、“三条标准”、“处事六训”（见本文A节的“美雪文化”内容），无不裹括了整个社会的做人做事的规范。
美雪的法定代表人想集全人类（至少是全中华）的“优秀思想和传统道德”作为本企业的文化大成，这样一来恰恰令美雪变得没有“文化”：
企业文化的独自风格没有了，企业文化的特色凸点没有了。
可是，本案例的标题却大字书写：
“独特的美雪集团企业文化”。
D.缺乏企业目标的企业是不可能成为百年老店的
经询问，不少读了《独特的美雪集团企业文化》的同学不知道美雪是生产或服务于什么的企业，因为他们从“勤忍诚和”中看不到美雪的企业目标。
究其竟，“勤忍诚和”这四个字只是规劝个人或集体的一种修心养性的勉语，与“把企业成员的行为动机引导到企业目标上来”的企业文化作用似有差池。
企业必须具有目标，因为任何企业都是为目标而存在的，目标是企业存在的前提。
同样，企业文化是为企业目标而设置的，脱离企业目标的文化是没有指向的企业文化。
横看世界企业，中外百年老店皆有其独特标准的企业文化；
而纵观“美雪文化”，它什么都说齐了，唯独就是缺乏目标指向的文化。
相反，本文B节列举的中移动等多家企业则具有明显的独特指向的文化。
本文A节开始的文字：
“企业文化来自于大众文化的优秀层面，但又应有别于大众文化；企业文化源自于社会文化的精炼核心，但又有别于社会文化”，说的是，企业文化应在观念层（内隐层次）、制度层（中间层次）和器物层（外显层次）的各层中具有自己的独自风格，具有自己的特色凸点。
只有于此及立于此，方可在“企业吃企业”的无情竞争的年代里独树一帜、稳占市场、循序渐进、百年不懈。
（2142）
[MBA案例分析
（2）】一项做得不够好的工作（钮海津）
科目：
人力资源开发与管理
第三章：
人力资源开发与管理的基础工作
案例：
《一项做得很好的工作》
讨论题：
1、京泰公司工作分析的显著特色是什么？
2、你认为夏教授应向厂长提交一份什么样的报告？
3、试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存在的关系。
A.京泰公司工作分析做得不全面
首先，应肯定的是，该公司人力资源经理助理孙晋有如下绩效：
1、同公司的几个生产区、每位分厂厂长（副厂长）、车间主任以及三位总厂领导的关系都很好。
2、由于与中上层关系都很好，这对小孙在做工作说明的这部分工作起到了有效的帮助，正如焊接分厂张岩副厂长所云：
工作说明“能使我在工作发生变化、以前的说明不再能够准确反映现有工作情况时，及时修改工作说明。
”
但应当指出的是，讨论题1的所谓“京泰公司工作分析的显著特色是什么”的提问，是一个误导，京泰公司工作分析并不存在“显著特色”的内容和亮点，孙晋所做的，只是他在工作职责中应当做好的一部分，且还做得不够全面。
科学管理必须建立在详尽的分析基础之上。
工作分析则是企业实现科学管理中的一个基本环节，它确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。
工作说明是工作分析的一部分，它提供关于工作任务、职责信息的文本说明，如本案的焊接分厂张岩副厂长拿出来的工作说明，他们对工作中所含的各项任务、每项任务的工作流程、工作流程中与其他工作的接触，工作各个阶段成果的表现形式和保存形式，以及他们对工作人员与工作相关的基本动作和行为、工作方式、沟通方式、工作时间特征、工作条件、工作的空间环境特征、工作的人际环境特征、工作的技术性创新性和复杂性等等都很熟悉且每项工作说明都可查阅，张岩副厂长表示了满意。
然而，工作分析还有另一个重要组成部分是京泰公司人力资源经理助理孙晋忽略了的，那就是工作规范。
工作规范包含了每一位员工完成某项工作所须具备的基本素质的条件——
1、在工作任职要求方面有：
（1）个性特点；
（2）所需要的学历和培训程度；
（3）工作经验；
（4）基本能力要求；
（5）基本知识要求；
（6）对身体条件的要求。
2、在工作业绩方面有：
（1）工作目标；
（2）记录工作业绩的方式；
（3）业绩考核标准。
从本案的不完全记录中看到，焊接分厂副厂长张岩是以工作说明中规定的项目去评估工人业绩的，而公司人力资源经理助理孙晋非但没有为焊接分厂制作和提供工作规范，甚至对于张岩以工作说明去评价业绩的不全面的做法还予以认可，并且仓促制定了中层以上干部的培训计划。
这些与该公司及该厂未能对工作分析做到科学性、全面性的完成有关。
B.京泰公司应完成工作分析体系才能进入下步的培训计划
做为曾被京泰钢管公司人力资源经理聘为研究该公司的工作分析体系的夏教授，应当向公司决策层提交一份考察报告，主要内容是：
1、京泰公司的工作分析的结果——职位说明书，应包括两方面的内容：
工作说明和工作规范。
要进行和加快工作规范的制定。
2、在调查研究的基础上，明确拟定一个工作流程分析与岗位设置分析，如课本64P图3-2，并设定完成时间进度表。
3、培训不仅要在中层以上干部中进行，还应对尚不具备职位所要求条件的各层员工进行相应的培训。
工作分析可在培训与员工绩效改进之间进行。
4、建议公司对人力资源部加强职员的业务能力和业务知识的培训。
C.要解决好信息的准确程度和人为因素的作用
京泰公司的工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中有可能存在如下关系：
1、在人力资源经理助理调研生产岗位信息时，工业工程师有可能会偏向自身所在的部门及岗位，存在为自己所在的部门和岗位争利的想法，在职位介绍的过程中有可能会把自身相关部门职位的作用、责任、难度等等因素相觉或不自觉的放大。
2、在人力资源经理助理调研其他的生产岗位信息时，工业工程师若对某个职位的了解存在偏差，将会相应表现出评价其态度、立场、结果，有可能会造成真实的情况被忽视。
3、在人力资源经理助理调研生产岗位信息时，工业工程师若表达能力比较强，就有可能会让其介绍的职位得到其他专家的高评价。
解决好信息的准确程度和人为因素的作用，有以下五个方面可借鉴：
（1）专家小组的选择既要从工作部门来源中平衡，又要从经验丰富、了解职位的人中圈定。
（2）在培训专家小组时牢固地树立全局观念，抨弃小团体利益。
（3）设定评价过程的规则及设置阈值。
（4）明确特殊职位的数量，并对其通过职位说明书来判断报酬因素的情况。
（5）对特殊职位还可以作为同一批次来做评价，力求专家小组对于这些职位的认识趋于明了。
（1850）
[MBA案例分析（3）】信达公司的人力资源计划（钮海津）
学科：
人力资源开发与管理
第四章：
人力资源计划
案例：
《信达公司的人力资源计划》
讨论题：
1、信达公司的人力资源计划的过程是怎样的？
2、信达公司的人力资源计划过程有哪些特点？
这些特点哪些具有普遍性？
哪能些具有特殊性？
3、信达公司为什么如此重视人力资源计划？
A.计划周密、组织严谨、通力合作、时间充裕
信达公司制定MP人力资源计划的过程中，采用了综合、互动的模式，在当年的6月至11月的六个月的时间里，成功的实践了信达MP，而该MP又有效地控制专业并最大限度地促进了信达公司的收入增长，令信达公司在官方文件递送市场上居于领导地位。
分析起来，信达MP的实践过程有如下几个可鉴之处：
1、周密全面
信达MP的实践过程在第一阶段的目的是周密而全面。
首先，信达公司责成市场部从市场经济状况为基础，将历史因素、总部战略、市场调查等情况向公司提出企业战略；再把这个整理好的企业战略文本提交给不同职能经理组成的高级管理小组；然后，由这些不同职能的经理们共同讨论这个企业战略文本将会对各部门职能产生何种影响。
这是初级阶段。
其次，经过上述的激烈讨论后，紧接着就是一场持续两天的管理层会议。
该会议对企业战略中10个左右关键性方面进行讨论，这10个左右的关键性方面是由公司总部经筛选并精炼出来的，各地子公司将在制定自己的战略计划时都要以此为工作指南，而与会的各个经理则都要熟知其中的每一个方面，并再次讨论这些问题对本部门运作的影响。
这是复论阶段。
为充分对计划的各部分进行周密而全面地讨论，两天复论的会议由各个部门经理轮流主持，尤其是当讨论到某个方面而这个方面又对某部门影响最大的，某部门则主动来主持论讨；
为充分对计划的各细节进行周密而全面地讨论，信达公司的总经理在会议前就与人力资源部一起对会议的风格、议程进行详细地讨论，对人力资源部的会前准备工作予以全力支持，并指定两天的会议复论阶段由人力资源部组织；
为充分对计划的有效性进行周密而全面的讨论，人力资源部对与会者提出了“开放”、“引起讨论”、“即使你可能不是专家，也要敢于发表意见”等会议准则，使会议得以达到预期效果。
2、组织严谨
信达MP的实践过程在第二阶段的目的是专业而严谨。
信达公司在制定MP前，成立了一系列的专门小组会议。
专门小组会议的核心成员包括总经理、人力资源主管、人事经理、培训与发展经理、财务与行政主管以及首席会计经理，这些成员都是各个方面的专家，能够以己之长为组织把握好自己主管的专业领域在MP中的实践。
信达公司要求各部门经理向专门小组汇报的情况很详细，计有：
1）MP，包括人数、未来一年的人员结构；
2）培训计划；
3）资本支出；
4）IT设备计划。
当以上情况或专业领域与其他部门有工作联系的时候，这些部门的经理也要在座。
信达公司在制定各部门的MP时，还要求各部门的经理都须按照一套严谨的格式列出如下问题：
1）本部门的特殊问题（包括即将制定的战略计划对本部门有何影响）；
2）优先级；
3）预定完成时间；
4）责任（包括其他相关部门）；
再一个严谨之处就是将讨论并修改的最终结果制作成文件，并由人力资源部存档。
这个经过共同讨论所通过的计划就是以周密、全面、严谨的方式成为下一阶段各部门制定行动计划的基础。
C.通力合作
当MP进入第三阶段时，就是各门参与、全员行动。
行动计划的内容包括：
1）各单位、部门的人数；
2）加班时间；
3）预计人员流动；
4）激励计划；
5）培训计划；
（1）即将参加人力资源部组织的内部培训的人数；
（2）即将参加部门培训的人数；
（3）即将参加公司外部培训项目的人数。
信达公司总经理掌握着各部门的行动计划，而各职能经理则对行动计划的执行负有责任，上下左右的负责人均以行动计划为绩效评估的基础，每季度和年底都对行动计划的执行情况进行审核。
4、时间充裕
信达公司的三个阶段MP过程持续长达六个月来完成整个MP过程的五个项目，基本上是各用一个月的时间：
1）企业计划报告，用一个月；
2）一系列的专门小组会上提出的人力计划，用一个月；
3）HR与各部门经理谈判人数削减计划，用一个月；
4）最终的MP，用一个月；
5）总部通过，用一个月。
由于时间充裕，信达公司MP过程中的三个阶段足以能够建立一个成功的MP。
B.共同参与、信息准确、商业意识、高层支持
信达公司在实践MP的过程中有如下几个特点：
1、共同参与
在实践MP的过程中，信达公司从高级主管到最高管理层以及所有部门都参与了。
而为了提出一个完整的、周密的MP，各部门的经理还要属下的主管和助理经理为他们收集和提供信息。
2、信息准确
由于人力资源较早介入到战略计划阶段，所以人力资源部与企业保持一致性，同时也因此在通过这一过程中了解了一线经理是如何作业的，保证了来自各个基层面的信息的准确性。
3、商业意识
由于人力资源部平时注意阅读市场报告和各部门的报告，平时熟悉一线部门的营运作业，平时注意考察组织的所有支撑部门，平时注意培训内部雇员通晓各个不同部门的职能和运作，所以人力资源部成员具有强烈的商业意识。
4、高层支持
信达公司的高级管理层对此次MP的全程支持令人力资源部很好地完成了MP。
通观整个MP过程，我们都看到了总经理那双无形的手推动着各个阶段的运作。
5、信达公司MP过程中具有普遍性的特点
1）团队精神，信达的MP过程是一个团队协作过程，这个过程涉及各个部门，高级主管和经理们都参与进来了；
2）专业精神，信达的MP过程是一个专业化的过程，每个经理既要在他的领域里是专家，又要充分了解其他部门的运作。
6、信达公司MP过程中具有特殊性的特点
“分权化和本地化”。
管理层对下属只给予指导而不发布指令，各国的子公司可以自行制定战略计划。
C.人力成本是信达公司的第二大成本项目
信达公司之所以重视MP，是因为人力成本是该公司仅次于航运成本的第二大成本项目，若人力资源部能够成功开发该MP，则使信达公司通过这个MP控制支出并最大限度地促进收入增长，最终将有助于形成公司在航空快运业的全球领导地位。
（2431）
[MBA案例分析（4）】不断创新的招聘策略为思科赢得竞争优势（钮海津）
科目：
人力资源开发与管理
第五章：
人员招聘与人事测评
案例：
《思科公司招募人才的新策略》
讨论题：
1、总结思科公司在招聘人员方面有哪些做法？
2、联系思科公司的做法分析企业的招聘工作如何适应外部环境的变化？
A.招聘策略决定了思科公司拥有足够的高级人才群
思科系统公司是一家快速增长的网络公司，在1996年各季度里，思科都招聘了1000多名新雇员，从而令该公司招聘的新员工约占硅谷的总就业岗位的10%。
由于有足够多的高级人才，思科在1997年财会年度的销售额为64亿美元，利润为14亿美元，较上年增长63%。
思科利润上升幅度之所以这般令人侧目，除了思科公司在各方面表现优秀外，最突出之处在于招聘人才方面，它的招聘策略独特，表现在如下十个做法：
1、精确定位，策划程序
思科公司创造了一种有别于传统的招聘程序以吸引人才，先是由招聘工作队精确地确定哪种人是公司所必需的，然后策划如何进行“狩猎”工作。
2、注重考察，融为一体
思科公司通过招聘高级人才保证了企业成长，而且也显示出了一种使新雇员与公司融为一体的技巧：
新雇员开始工作后，思科公司对他们的工作表现进行为期3个月的考察，促使新雇员不仅工作出色，而且跳槽率也很低。
3、寻找愉快者，寻求成功者
思科公司招聘工作队所寻找的人才是那些他们称之为“积极的工作寻找者”，那些“在原工作岗位愉快工作又获得成功的人”。
思科公司负责人力资源的副总裁巴巴拉。
贝克说：
“我们公司最好的10%的人才并不是从其它公司裁减的员工中招聘的，他们通常也不是从求职广告中发现的”。
4、选定对象，请君加入
由于大部分的求职者不太容易接近，因此思科公司想方设法地去吸引这些求职者，首先是组建一个针对虚构的招聘目标的专门小组，“目标”是竞争对手方的高级工程师、营销专家等等。
然后去发现这些“目标”是如何度过休假时间、访问何种网址，以及了解他们对猎头的看法，再然后才开始真正的招聘步骤。
5、友情沟通，目标建档
思科公司利用多种的与传统招聘方式不同的方式方法接近潜在的求职者。
比如，通过艺术展览、小型啤酒节、住宅与花园展示会等等，都成为了一种特殊且有收获的招聘方式。
由于来这些展览会以及第一次购房的人一般是在某些技术公司获得了成功的年轻人，因此思科公司的招聘工作队会在这些人中对合适的目标建档，并非正式地与他们谈论职业问题。
6、设网捕捞，点击选定
思科公司利用报纸招聘广告的方式与过去那种列出招聘岗位的方式不同，该公司只在广告中和“塞伯空间”列出其互联网地址和邀请函，从而使所有的求职者进入其“韦伯网址”，这种方式对思科公司很有利，因为在互联网上，它可廉价地发布数百个招聘岗位和每个岗位的要求。
这样，思科公司就可在世界范围内与自己选定的候选人——那些能操纵互联网的求职者接触，并检查和衡量其招聘程序的重要方面，如访问公司网址的人数等。
7、交朋结友，物以类聚
为了使向思科公司来求职的人在被雇佣后都能愉快地工作，思科公司发动了一种称为“朋友项目”的激励活动，让求职者与已在思科公司工作的人做朋友，以便更好地了解雇员在思科公司工作的情况。
思科公司规定，如果求职者在与某位雇员做朋友后最终被公司雇用，那么该雇员就可获得不低于500美元的奖金和去夏威夷旅游的机票。
结果，这个“朋友项目”令思科公司有1000名雇员参加。
与求职者做朋友的雇员必须在生活和工作背景、技术专长诸方面有相似之处。
这样，他们就可交流在各自公司工作的情况。
尽管“朋友项目”的广告仅在当地的电影院张贴，但思科公司每个星期都能收到100至150位想与思科公司雇员做朋友的申请书。
以至那个时候，思科公司有三分之一的新雇员是通过“朋友项目”被雇员的。
8、菜单列题，信息分析
为了加快在线个人简历的递进度并使之标准化，思科公司在他们的雇佣主页上设计了一个称为“肖像”的工作。
“肖像”要求求职者通过选择的菜单提供教育的雇佣信息。
“肖像”也会提出一系列针对求职者背景的问题，例如，求职者目前的工作是一名项目经理，那么他要回答的问题是：
“最近3年你的平均目标是否已实现？
你的逐年的增长目标是什么？
”等等。
9、聘用猎头，省时省金
思科公司的作业线经理们并不喜欢费时的招聘程序，为此思科公司采取了聘用猎头的方式去为经理们确定合格候选人的专家。
这样，经理们就减少了许多阅读求职者个人简历的时间了。
聘用猎头的招聘方式加快了招聘速度，从中获得的利益也超过了公司付给猎头的报酬——早半年聘用一位新的销售员就能为公司带来数百万美元的收入。
10、兼并对象，一网打尽
思科公司招聘人才的以上做法若未尽如意，则思科公司就采取兼并策略。
公司负责人力资源的副总裁巴巴拉·贝克说：
“思科寻求增长的核心策略之一就是兼并，而兼并的主要目的是为了获得工程技术专家和研究与开发人才。
”思科公司有一年除了新招聘了5000名雇员外，还吸收了几家公司的雇员，其中一家名为“战略公司”的雇员就有1300人。
该公司是一家研制可加快互联网络信息传输速度开发的公司。
思科公司对所有兼并公司的雇员都保留了下来。
如思科公司购并的“大连接公司”，使思科公司不仅拥有了该公司85名开关设计专家，还为思科公司开辟了一个新的市场和中小型业务。
B.有效的招聘策略成为思科公司强有力的战略武器
在市场竞争日趋激烈的今天，一个企业要想生存和发展，除了产品和服务外，高级人才是不可缺少的。
思科公司独特的招聘人才的新策略，使公司成为一家快速增长的网络公司，这些招聘策略为思科公司赢得竞争优势起到了重要作用。
尤应指出，思科公司的招聘策略之所以得到成功，是在于它的招聘工作适应了外部环境的变化：
适应1：
适应了新时代产生的“愉快工作又获得成功的人”的人文环境。
适应2：
适应了新时代产生的成功年轻人的交际环境。
适应3：
适应了新时代产生的“那些能操纵互联网的求职者”的网络环境。
适应4：
适应了新时代产生的“省时省金”的猎头环境。
适应5：
适应了新时代产生的兼并公司的市场环境。
思科公司若继续沿用这些策略，将与模仿其招聘策略而迅速壮大的竞争对手展开争夺人才的“战斗”。
因此，思科公司招聘工作队以“不断创新”为助跑器，正如该公司人力资源部主任珍妮特·斯卡登说的：
“思科公司每隔6至12个月就会淘汰自己的产品，同样的道理对人力资源工作也是适应的”。
这句话体现了思科公司在其招聘工作中适应外部环境变化的指导思想。
（2576）
[MBA案例分析（5）】通畅、有效是人力资源调配执行程序的重要标志（钮海津）
科目：
人力资源开发与管理
第六章：
人员的使用与调配
案例：
《人员调配通知单》
讨论题：
1、如何理解人力资源调配工作？
应该包括哪些方面？
2、P先生遇到的问题是什么？
他们办法可行吗？
还可以在哪些地方改进？
3、如果在一家内部信息网络建设较好的公司工作，你会如何调整工作方式？
A.改变人员的工作岗位职务是人力资源调配的工作中心
对一个组织内部的不同单位之间，进行内部不同职位（岗位）或职务（工种）之间的变更，是人力资源调配的工作中心，即经主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作单位或录属关系的人事变动。
如本案的例子：
人力资源调配工作包括有四个方面：
一是因工作需要而调配人员。
这种类型是指因地区或单位事业上的发展。
例如，建立新的部门，建立新的分厂、车间、公司、门市部，形成新的生产和经营能力，需要
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