卓越运行管理在长北项目的创新和实践1.docx
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卓越运行管理在长北项目的创新和实践1
卓越运行管理在长北项目的创新和实践
第一章长北项目卓越运行（OE）管理的概况
国际化战略是中国石油产业发展的核心战略。
在中国石油国际化战略实施过程中，不仅要“走出去”，开拓海外市场，寻求更多可开发资源。
同时要“引进来”，学习科学有效的资源开发模式，培养具备国际竞争力的人才队伍，溶入国际市场规则和资本运营体系。
中国石油国际化战略是保障国家能源安全和实现国民经济平稳发展的重大举措。
长北天然气合作开发项目（简称长北项目）就是在这一背景下提出并实施的，并取得了重大的战略性实施效果。
1．1长北项目概况
一、长北项目的合作由来
长北项目是中国石油天然气股份公司与英荷皇家壳牌石油公司共同合作开发的国际合作项目。
中国石油天然气集团公司是中国最大的石油公司，是集油气勘探开发、炼油化工、油品销售、油气储运、石油贸易、工程技术服务和石油装备制造于一体的综合性能源公司。
2008年，中石油在美国《石油情报周刊》世界50家大型石油公司综合排名中位居第5位，在美国《财富》杂志2008年世界500强公司排名中居第25位。
2010年5月30日，根据英国《金融时报》研究机构的报告显示，中石油当前市值达到3293亿美元（截至2010年3月31日），位居全球500强企业榜首，成为全球市值最大的企业。
英荷皇家壳牌石油公司（简称壳牌公司），组建于1907年，主要生产石油、天然气和石油化工产品，是液化天然气行业的先驱，业务遍布全球130多个国家，雇员总数近10万人，是世界第一大能源公司。
壳牌公司是中国最大的国际石油股权生产商和最大的原油及其产品贸易商之一。
在中国国内（不包括香港）的实际和协议投资额接近10亿美元。
在中石油的发展历程中，其国际化经营战略日趋凸显。
自1997年进入苏丹的石油开采与炼油项目开始，经过十多年的国际化合作经营，中石油已发展成为一个全球性石油公司，目前已跃居为世界第五大石油公司。
在全球化进程中，中石油一直致力于如何使其生产管理方法与国际一流能源公司接轨，这是实现中国石油开拓海外市场，进入国际一流综合能源公司的前提和基础。
通过收购、并购、合资等形式与世界顶尖跨国能源企业合作，并向合作企业学习技术和管理经验，是中石油主要的海外战略。
1999年9月23日，中国石油天然气集团公司与壳牌公司签订了一项国际合作协议，组建长北天然气合作开发项目部（简称长北项目），共同开发长北天然气区块。
长北项目采用“产品分成”模式，合同期30年，壳牌公司作投入开发资金，中国石油天然气集团公司投入天然气资源，双方合作经营。
投资回收期内，由壳牌公司主控作业权，投资回收完成后，作业权移交给中国石油天然气集团公司。
长北项目是目前我国石油陆上已建成的最大的油（气）生产国际合作项目。
长北项目不仅开创了中国陆上石油大规模应用“大位移双分支水平井”高效开发低渗透油气田的先例，在短短的3年时间里建成了30亿立方米的天然气产能，保障了首都北京的天然气供应，而且还成功地实践探索出了独具特色的“长北经验”，成为中国石油国际合作的成功典范。
长北合作项目的成功实施，是中石油海外战略本土化的杰出表现，体现了国外先进石油公司优秀的勘探生产技术和管理模式在我国本土的完美实施。
二、长北项目的发展历程
长北项目作业区地处陕西省榆林市和内蒙古鄂尔多斯市境内，面积1588平方公里，探明含气面积828平方公里，探明天然气地质储量961亿方，计划20年生产期内生产天然气480亿方。
采出的天然气主要供给北京、天津及其周边城市，是长庆油田保障北京天然气供应的主力气田。
长北项目1999年9月23日正式签署合同；2000—2004年完成了开发评价工作和总体开发方案的制定与审批。
2005年8月3日，第一口双分支水平井CB1-1井开钻，标志项目进入正式开发建设阶段。
长北项目地面工程建设自2005年8月正式开工建设以来，运用国际通行的“EPC管理模式”，采用“井丛布井、井口节流、气液混输、集中处理、自动控制”的工艺模式，到2006年12月，仅用不足2年的时间，就高效优质地建成了以长北项目天然气处理厂为核心的气田生产管理运行系统，大大节约了土地，保护了环境，降低了能源消耗，减少了操作员工，保证了天然气生产的安全平稳运行。
2006年12月14日，年处理量30亿方的长北天然气处理厂正式竣工并向陕京二线供气。
标志着长北项目开发建设阶段的目标任务圆满完成。
长北项目地面建设工程，一期工程质量合格率100%，优良率达95%，一次性通过中国石油竣工验收，一次性投产成功，并顺利通过国家安监总局的审核验收，各项经济技术指标均满足或超过方案设计标准。
地面工程建设速度和质量，被壳牌公司石油公司誉为“全球项目建设的典范”，被壳牌公司面向全球项目总结推广。
长北项目自正式开始商业性开发建设，每年都超额20%以上完成产能建设任务，天然气产量连年攀升。
2006年建产能10亿方，生产天然气4亿方；2007建产能15亿方，生产天然气13亿方；2008年8月26日天然气日产量一举突破1000万方，年产气量历史性突破30亿方，比原规划提前两年建成年产30亿方的天然气产能，自此转入“年产30亿稳产10年”的发展新阶段，圆满完成了项目开发建设阶段的目标任务。
到2008年年底长北项目新建产能17.7亿方，；2009年建产能9亿方，到年底天然气年产量跨越33亿方大关达33.23亿方，2010年产量突破34亿方大关，创造了低渗透气田开发建设的新水平，为长庆油田油气当量实现5000万吨宏伟目标做出贡献。
长北项目的合作方式和运营模式，被中石油对外合作系统称为中国石油对外国际合作的样板。
三、长北项目的基本构架
长北项目采用三级管理，根据合同约定由中国石油和壳牌公司各指派5人，组成“长北合作项目联合管理委员会（简称联管会）”，中石油首席代表担任主席，壳牌首席代表担任副主席。
联管会负责对项目所有重大事项做出决议。
联管会下设联合项目部，联合项目部采用联管会领导下的项目经理负责制，由壳牌（中国）公司派员担任项目经理，中方派员担任副经理，负责项目的日常管理。
与联合项目部人员机构交叉，中方还设有长庆油田分公司长北天然气开发项目经理部，代表中国石油、长庆油田，负责项目的生产、经营和联合项目组中方员工的管理及中方财务帐的管理。
联合项目部下设14个专业组，分别为：
地质组、井工程组、地面工程组、质量管理组、财务组、安全环保组、生产操作组、人事组、业务支持组、物资采购组、对外事务组、后勤组、保安组、综合组。
2010年联合项目部定员187人，其中：
壳牌101，中国石油86人。
长北项目建立了责任明晰的管理机构，以项目为基础建立完整的组织机构，并强调各部分独立地承担工作任务。
长北项目作为油气资源行业的中外合作项目，借鉴了壳牌公司的先进管理理念和方法，在组织机构方面也借鉴了壳牌公司的项目组织形式，形成了扁平化的项目部结构生产指令垂直下达，横向组织协调生产，实现了很高的组织效率。
图1-1是长北项目组织机构图。
图1-1:
长北项目组织机构图
四、长北项目的典型成就
长北项目取得了巨大的技术及管理成果，主要表现在以下几个方面：
1）“大位移双分支水平井钻井技术”国际领先，刷新多项国家记录
长北项目通过4年多的科研攻关和技术创新，形成了以“井身结构优化技术”等“八大特色工艺技术”为核心、世界领先的“大位移双分支水平井”系列钻井工艺技术，使平均钻井机械钻速和钻井周期由项目初期的3.2米/小时、375天，提高到了目前7米/小时、120天，先后创造了中国陆上油气田单支水平井段长度2251米、单井水平井段总长度4969米、单支钻头水平井段最长进尺500米等十多项历史新纪录，施工的2台70D钻机业绩在壳牌公司全球陆上78部钻机中始终排名前4位。
2）储层钻遇率高达80%以上，打出15口百万方以上高产井。
长北项目按照“丛式水平井组布井、稀井高产、井间接替、分区开发”的开发理念，坚持多学科联合攻关，形成了以“储层综合描述和三维精细建模技术”为主的气田开发“六大先进工艺技术”，同时采用了先进的3D折波静校正和相位校正等关键技术处理地震资料，使储层钻遇率在80%以上、单井产能大幅度提高，高产井达到了75%，到2010年9月底，所投产的24口双分支水平井，15口井日产100万方以上高产，取得了低渗透气田地质研究的重大成就。
3）全方位技术集成，创建了高度自动化、安全化气田生产新模式
长北项目采用“井丛布井、井口节流、气液混输、集中处理、自动控制”的工艺，建成了“技术综合性高、自动化程度高、安全系数高、环保标准高”的气田生产运行系统，体现了“数字化管理、自动化控制，远程监控、无人值守，安全节能、运转高效”特征，实现了“现场数据在线采集、逐级上传”和“无人值守、在线监视、定期巡检”技术手段，通过集合分区隔断开关，控制事故面，提高安全操作性，达到了本质上的安全生产，减少了操作员工，目前，合作区块共有操作员工65人，为国内相同规模气田操作工总数的1/5左右。
4）独具特色的HSE管理模式，被誉为中国石油“上游企业HSE管理的样板”
长北项目构建了独特的HSE（安全健康环保）管理体系和安全文化，截至2010年9月底，长北项目的HSE管理“无损失工时记录”已达到1345万工时，“零事故”天数超过1308天，HSE管理水平在壳牌亚太区各项目中位居前列。
长北项目的HSE管理经验被中国石油确定为“上游业务HSE管理的典范”。
5）“全球化、市场化、合同化”组织模式，实现了技术共享和成本控制
“全球化、市场化、合同化”，是根据项目产建和生产需要，通过全球化的市场招标，与国内外一流的工程技术专业承包商签订技术服务作业合同，转移工作量、责任及风险，强化了作业管理，提高了施工效率。
同时，长北项目还制订了完善的预算编制、审批和控制制度，有效地控制了开发成本。
项目开发内部收益率大于原设计方案，高于行业整体水平，高于项目效益预期。
6）良好地合作和高素质的队伍，创造了令人注目的长北速度
长北项目本着“一个团队，一个资产、一个目标”的原则，参照壳牌公司国际化运行模式，吸收中石油管理精髓，本着公平、公正、公开和竞争性思想，共同参与、相互监督、优势互补，不断改进和完善合作关系，同时着力推进设备、材料和施工队伍的本地化程度，有效地降低生产建设作业成本，较好地满足了项目开发建设的需要。
长北项目的合作方式和运营模式，被誉为中国石油对外国际合作的“样板”。
7）卓越管理系统（OE）的实施，成为前沿化管理理论与实践的先驱
卓越管理是80年代后期美国创建国际化企业新的成功管理模式。
卓越管理作为以精益化管理为核心的新的生产管理模式，是一个完整的，涉及生产管理的所有内容的系统化管理模式。
卓越管理已经成为管理领域最新发展趋势。
目前正在越来越多地在国际化大公司推广使用卓越管理模式，取得了巨大的成功。
长北项目是我国在天然气开采领域首先推广卓越管理管理体系的企业，不仅在国内尚无先例，在壳牌公司全球的油气勘探开发中，也属于创新之列。
长北项目借鉴壳牌公司石油炼制加工企业的卓越管理方案，兼顾长北项目特色，形成具有较强适应性的天然气开采板块蓝图模板。
本书的核心就是围绕长北项目OE的理论和实践创新，详尽的介绍长北项目OE管理系统发展的成功经验和具体做法，对长北经验进行全面系统的总结，以期为管理理论的创新提供可靠的依据，为相关石油企业管理水平的提高提供现实的参考，为长北项目经验的推广提供有效地素材。
1.2长北项目卓越运行（OE）管理系统的引入与实施
壳牌公司上世纪90年代开始引入卓越管理模式，并在下属石油炼制企业全面推广，取得了良好的效果。
2000年以来，壳牌公司将卓越管理模式经过改进并逐渐在其石油开采企业进行推广，在全球范围内都有卓越实施成功的典范。
长北项目在引进壳牌公司先进的采气技术（水平井技术）的同时，将壳牌在全球多个资产项目中所推广的OE管理系统引入了长北项目的管理中，2006年开始启动OE管理系统的引入，2008年9月进行了第一次“卓越运行”审查。
到2010年9月底，经过壳牌公司专家组多次审查和不断的整改和提高，“卓越运行”管理系统已在长北项目取得了阶段性的成果。
在井及储层管理、操作完整性、维护完整性与执行三个重点方面取得了突破，获得了壳牌公司亚太区最好的管理业绩。
1．2．1长北项目引入卓越管理（OE）的背景
长北项目在发展过程中之所以要引入卓越管理（OE）系统，其主要原因和背景是：
一、无限追求的HSSE目标要求OE
HSSE（健康、安全、保障、环保）是长北项目生产运行的最高要求。
石油天然气行业作为一个特殊的行业，HSSE是生产运行的第一目标，是企业效益的根本保证，是员工的根本要求，也是企业的基本社会责任。
对石油天然气行业来说，有了HSSE前提，才有效益的可能。
石油天然气行业对HSSE的无限追求，对安全生产“万无一失”地长期目标，需要企业采取精益、精准的管理方式来控制企业的所有行为，确保所有设备、行为精确指向安全目标，要求确保在任何条件下、任何时期都毫无例外地实现HSSE要求。
长北项目在建设初期就建立的严格的HSSE管理制度，以“三个100%”为工作目标，以本质安全为载体，以风险辨识、控制和提升员工安全技能为重点，以“心与意”等多种管理工具为手段，从领导和承诺、方针和战略目标、组织机构职责资源标准和文件、危害因素管理、计划和程序、实施与监测、审核和管理评审等8个要素入手，通过HSSE专业培训，全面落实“叫停”制度，严格执行开工许可审批制度，严格HSSE现场管理，持续不断的HSE改进，使HSE理念逐步深入人心，员工已从“要我安全”向“我要安全”转变，从而有效地防止了各种事故隐患和苗头。
尽管长北项目建立了严格的OE管理制度，但是如何能够保证HSSE管理达到万无一失的水平，实现“零”风险，依然是企业需要特别给予关注的问题，OE管理系统本身就是一个无限追求目标的系统，OE管理系统追求“零”缺陷，为了确保万无一失地达到目标，OE设计了严格的流程和无缝隙的管理制度，能够在更大程度上提高HSSE的管理水平，因此从石油企业对HSSE的特别要求的角度，需要采用OE管理体系。
二、长北项目的社会责任需要引入OE
中国石油与国际化石油公司的相互合作，不仅是资源、效益上的合作，同时也是为了通过双方合作学习国外先进的生产技术和管理经验。
长北项目作为中国石油最大的对外合作项目，理所当然第在中国方面承担着更多的任务。
OE是世界最先进的管理模式，OE的引入从根本上反映了管理理论和实践发展的前沿动态趋势，是学习先进管理技术必须关注的内容。
从发展的角度看，以精益核心追求卓越管理模式将有可能成为大型公司主流的管理模式，这一模式将企业管理提升到更加精确化程度，使得所有管理行为精准地达到预设的管理目标，使得企业的所有行为和结果更加可控、更加完善、卓越管理将会成为更多企业追求的方向。
卓越管理引起人们日益广泛的关注，成为管理学领域最新研究成果和实践探索的代表。
在石油天然气生产领域，卓越管理主要应用于石油加工企业。
长北项目卓越管理的实施，其意义不仅局限于一个企业的成功，更在于一种新的管理模式的引入，在于理论的升华。
“长北经验”必将在全国范围内，尤其是在石油天然气生产行业产生巨大的影响，总结长北项目的管理经验，不仅可以使长北项目进一步完善提高管理水平，同时也为我国石油企业取长补短，借鉴国际先进管理经验提供了最有效的素材，对于学习国际先进管理经验，实施中国石油国际化战略都具有非常重要的作用。
长北项目作为中国石油国际合作的一个重要窗口，作为了解国际顶尖开发技术管理方式的平台，作为与国际顶级公司合作成功的样板，作为最先进管理模式的试点单位，代表了管理理论和实践发展的方向。
OE的引入就是长北项目学习国外先进管理经验的重要组成部分。
三、现代化技术和大型公司管理的需要OE
现代化技术背景对管理提出了更高的要求。
现代化技术在带来巨大生产力的同时也往往意味着巨大的潜在危险和破坏力。
一个企业的原料泄露，可能造成全球的不安；一个线路的故障，可能使整个地区陷于黑暗；一个排污的出口，可能导致环境的永久损伤。
在现代化巨大的能量下，“不能容纳任何细小的失误”就成为无法回避的必然。
现代化技术需要精确的管理为保障，常规管理模式带有很大程度不确定性，这种管理模式在现代技术背景下可能是致命的。
为了保证“万无一失”，需要新的管理模式，这是卓越管理受到广泛关注的主要原因。
现代化技术背景同时也提供了新的管理方法和手段。
在现在化技术背景下，许多管理设想都有了实现的可能，卓越管理需要现代化信息技术作为支撑。
长北项目高度集成的数字化生产，具有“技术综合性高、自动化程度高、安全系数高、环保标准高”的特点，开创了“数字化管理、自动化控制，远程监控、无人值守，安全节能、运转高效”的气田生产模式，这一模式为卓越管理的顺利实施奠定了坚实的基础。
不断兴起和发展壮大的层次复杂人员众多的大型公司，需要卓越管理。
大型公司的管理需要更加规范化制度化和计划性，对大型公司来说，重要的不是个别人作用的发挥，而是所有人都充分发挥作用并且能统一步调协同行动的氛围。
传统的管理模式不适合大型公司管理的需要，不适应国际化发展的方向，需要被新的管理手段和方式所取代，这就是卓越管理产生的土壤。
四、解决油气生产企业面临的问题需要OE
我国油气生产企业生产管理实践中存在着一系列长期没有能够得到有效解决的问题，已经在很大程度上影响了企业的持续发展。
如：
如何协调制度刚性与执行灵活性的问题？
如何发挥流程管理和个人主动形两个方面的积极因素？
如何认识HSSE投入的效益回报问题？
如何把握计划性和自主性的差异？
如何解决个人发展和组织技术存留的矛盾？
上述问题不仅是油气生产企业的存在的问题，也是其他类型企业存在的共同问题，OE管理系统恰好能够有效地解决上述问题。
OE管理体系强调高度的计划性，要求一切操作按照计划执行，以确保工作的有序性和完整性，OE更多强调发挥各层管理人员和员工的自主性，强调柔性操作，强调按照个人不同的方式，最大效率地完成工作。
实施OE管理体系的前提是需要设计完备的操作规划要求和计划执行体系，长北项目OE管理体系的实施之所以能够取得显著的效果，非常重要的一点就是长北项目是在壳牌公司设计完备的OE文档基础上推进的。
该体系完备地考虑了生产操作各个方面的问题，考虑到了各种操作问题出现的可能性，对生产操作实践提出了专业化的、内容全覆盖的有效指导。
因为设计得科学性完整性，提供了OE管理体系的实施基础。
OEI管理体系是一个复杂的工作系统，涉及到许多方面许多专业。
OE管理体系在制度上设计了许多沟通的平台和要求，实现了组织内部的沟通。
而在沟通平台之外，在各个岗位的具体工作中不鼓励过多考虑和干预其他岗位的工作。
1．2．2长北项目推广卓越管理（OE）的实施过程
长北项目OE的推广实施中主要作了5项工作，主要包括：
一、成立OE管理体系实施的组织机构
OE管理体系的实施是一个大型的系统工程，需要组织上的保证组织准备工作直接影响到实施周期和成败。
长北项目成立了OE管理体系实施组织机构。
组织机构由领导小组、技术指导小组、现场实施小组等组成。
领导小组由项目部经理和中方副经理一起组成。
同时项目部内所有与生产运行相关的部门负责人都被编为项目观摩组，确保OE管理体系的推进。
各小组的职能见表5-1。
表1-1：
OE管理体系实施组织结构与职能
领导小组
负责项目实施过程的组织、协调以及阶段性成果验收。
技术指导小组
负责项目实施过程中的技术指导、监督及阶段性效果评价。
现场实施小组
负责项目实施方案编制、标准及工作流程建设，组织试点单位进行现场实施推行。
项目观摩小组
参与阶段性成果资料讨论，学习示范点建设经验，加强各部门对OE的理解，突出项目推行过程中的带动效应。
二、自我诊断确定系统实施方案
在制定具体的OE管理体系方案前，由壳牌公司的专家对长北项目部的生产运作系统现状进行调研，其实质就是自我诊断的过程，目的是用OE的思想对企业现行管理的业务流程、绩效和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案。
自我诊断的工作是以天然气的生产流程为出发点，去发现待改进的地方，分析造成各种生产操作、运作过程中的缺陷或者差距的内在原因。
在调研诊断之后经过实施小组集体的讨论和整理，最终形成对企业现状的评估，为有效推动OE管理体系的实施做好充分的准备。
通过自我诊断，发现长北项目部在工作流程、实施、复核等方面存在不少问题，其中实施问题占了多数，也就是员工的执行力弱，这为后期制定制度文件、进行专项培训提供了重点。
从方法上看，要找出长北项目现有绩效与最佳绩效的差距，首先是回顾企业战略和业绩，然后运用“价值驱动树”方法建立企业价值模型，对长北项目的绩效进行衡量，与壳牌公司绩效最优或者排名前25%的项目去进行对比，找出差距。
然后用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。
这个过程运用了业务流程重组方法，对长北项目的业务按照先进的流程再造思想进行了优化，找出了核心业务、重点流程和关键环节，为下一步的工作提供了基础。
三进行员工培训
在推广实施OE前期阶段，培训的内容主要包括：
（1）领导层培训及卓越管理原理的培训。
主要的培训对象是项目部管理层和各专业组员工，使他们掌握卓越管理的基本原理和管理思想。
只有确保他们充分理解卓越管理，才能判断企业如何去进行绩效改进，才能明白如何有效实施卓越管理。
在2010年，长北项目部进行了以下培训工作：
《操作完整性概述培训》、《长北OI能力培训》、《工作许可证第二版培训》、《OI文档管理培训》、《沟通和交接班培训》、《长北OI-ESP报警及操作范围培训》、
《变量表概览》、《预防性监控培训》、《能力追踪培训》等。
通过这些培训，使领导和员工初步掌握了问题的解决方法和各种管理工具的使用，了解了工作方法，开阔了思维。
项目前期的人员培训工作为OI管理体系的顺利推行和实施做好了人员及工作技能方面的准备。
（2）OI管理各部分人员的专项培训。
按照OE管理技能和知识目标的要求，长北项目分阶段实施了对各部分管理和操作人员的专项培训，逐步达到了目标要求。
从长北项目培训内容涵盖了OE管理体系的所有内容；实施步骤清晰，从2010年5月确定了建设OE管理体系的思路后，项目部重点在6、7两个月集中进行了培训工作，效果良好。
截止2010年8月4日，全部达到了体系要求的目标培训人数。
四、准备文件表单
OE管理体系的实施准备阶段包括文件、数据和各种参数的准备和设置。
OE管理体系是立足于准确的参数、变量管理并依据标准化、规范化来操作的，实施准备要有一定的时间保证，不能操之过急。
长北项目部精心准备实施，理清问题、核准数字，为高质量实施OI管理体系提供了基础。
长北项目在OE管理体系的实施准备阶段中，主要工作是准备OI管理体系的各种文件、优化运行参数和报警管理，并进行操作完成性各组成部分的专项培训。
按照目前长北项目的生产实际情况，从天然气集输生产的流程入手，通过调研和诊断后修订的各种文件制度和表单，形成一个规范、完整的OE管理文档体系。
XX文库-让每个人平等地提升自我在完善生产管理文件、表单记录的同时，还在制度上对文档的管理进行了严格、明确的规定，分别从管理人员、检查周期、文档到期时间、更新时间以及有效期进行了明确的规定
这些文件制度为OE管理的实施创造了管理空间，为在长北项目推行卓越管理奠定了良好基础。
五、实施
在上述各项工作的基础上，可以开始正式实施OE管理体系。
在OE的实施过程中，关键的要素是要确保严格按照制度执行，确保各项制度执行过程的忠实和完整。
OE管理体系在实施中的一个难题是如何能够确保制度设计成为员工的自觉行为。
OE管理体系对员工而言，增加了操作工作的工作要求，不仅表现在事前、事后都要填写大量的表格，同时也表现在具体的操作工作增加了许多程序和要求，在一定程度上增加了具体操作人员工作量，在一定程度影响劳动效率。
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