关于如何提升学校中层领导力的思考.docx
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关于如何提升学校中层领导力的思考
关于如何提升学校中层领导力的思考
一、由一则小故事引发的思考。
有这样一个故事：
英美两个制鞋公司曾同时各派了一名业务人员到欧洲某岛国考察鞋的市场，他们到达这个国家后看到了一幅同样的情景——“这个国家的人从不穿鞋”。
于是英国的业务人员回去了，他向公司报告称：
那个地方根本没有市场，因为他们从不穿鞋；而美国的业务人员却留了下来，因为他认为这里的市场实在是大太了，因为每个人都还没有穿鞋。
后来，经过一番努力，他终于打开了这个国家的鞋市场，并获得了极大的成功。
这个故事向我们揭示了这样一个深刻的道理：
每个人的行动，都受到不同的价值理念的支配。
人们在从事任何活动或作出判断时，都不可避免地受到这种价值观念和文化意识的引导和控制。
有什么样的价值理念，就会有什么样的行动准则。
从这个故事中，我们可以看出，在美英两国的业务员在还没有采取行动之前，即：
在他们对市场环境下结论的那一瞬间，实际上就已经决出了胜负。
这个故事深刻说明了理念的重要性，故事中美国业务员之所以能够打开欧洲市场，这是因为他以“引导市场”的经营理念打败了“适应市场”的经营理念。
适应是顺应市场的发展，而引导则起着引领市场的作用，是市场在你的导向作用下，向着你指引的方向发展。
这实际上反映出一个人在价值理念上的领导力和导向作用。
而再深层次思考美国业务员成功的案例，我们可以把从三方面概括它给我们带来的几点启示：
思考1：
没有“引导市场”的理念，就没有开发欧洲市场的行为。
因此，每一个人的行为都是受到自己的价值理念的支配的，有什么样的价值理念，就有什么样的行为准则。
——价值理念是我们获得成功的先决条件。
思考2：
个体的理念要成为引领一个单位和一个企业的理念，还必须在经营过程中逐步形成一种大多数员工共同认可的信念，风气和精神，即共同的愿景。
美国业务员有了这样的理念后，如果不能将这个理念不能得到公司的认可，仍然不能成功。
因此，要将个体的理念转变为集体的理念，还必须在组织内部形成共识，变成共同的愿景。
思考3：
共同的愿景要变为现实，还需要强有力的执行。
需要充分调动广大员工的积极性，只有具有较好的执行力，才能将美好的理念变为实现，事情才能成功。
我举这个例子的目的，是想告诉大家，要想成就一件事情，理念、愿景和执行这三部分十分重要。
而理念的背后，我觉得是你的目标定位在起作用，你有什么样的目标定位，就会有什么样的理念。
你的目标定位，决定了你的价值理念，而你的价值理念，引导和掌控着你的行为，最终成就你的事业。
关于理念的重要性，我再给大家讲一个笑话：
有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三人一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。
法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：
“给我火，给我火！
”原来他忘了要火了。
接着出来的是法国人。
只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：
“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！
”
这个故事告诉我们，什么样的理念与选择，决定什么样的生活。
今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。
我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
由此，我想到了我们的教育和我们的中层管理，我觉得，我们学校教育工作中的许多问题，我们的许多困惑，或许都与我们自身的理念有关。
所以，在这里，我想谈谈理念的问题。
作为中层干部，应该说，我们都是学校的管理者，这一点我想我们每一人都十分清楚。
但是我们有没有想过，我们也是学校的领导者，我们也可以引领学校的发展。
这一点，我们许多人中层干部可能不这样想。
因此，也就会有这样的困惑：
1、在教师的眼中，我被当作是领导。
而实际上中层又没有独立决断部门事务的权力，很多事情都要层层汇报，因此有时也感到很无奈，有时感到困惑，有时也有一些抱怨。
2、中层在学校的管理岗位上，也算不上领导，既使有想法，又有什么用，领导也不一定肯听我的，我就按照领导的吩咐做就行了。
领导让怎么做就怎么做，只要把任务完成了就行了。
多一事不如少一事。
3、教师大都听校长书记和副校长的，中层领导只是执行而已，所以教师也基本不听我们的，要想出成绩也困难，有时还要得罪教师，没有必要。
这些想法在我们中层干部中还是存在的。
我认为只所以会出现这样的情况，一方面与学校领导的领导力不足有关，但是更重要的，与我们中层对自己的定位有关，我们如果把自己完全定位在管理者、执行者的位置上，没有把自己放在领导者的位置上去考虑问题，就有可能会出现上述的问题。
所以，今天我特别想强调作为中层管理者，我们也要提升我们的领导力。
要多一点领导，少一点管理，这样可能更有利于自己和学校的发展。
所以，下面，我想重点谈一谈管理和领导的区别：
二、分析共同管理和共同领导的不同内涵。
教育属于社会共同服务范畴，是为百姓提供共同服务的。
在教育领域，共同管理和共同领导是不同的：
（一）什么是共同管理
“别只是管理，快学会领导。
”“少一点管理，多一点领导。
”“要领导型的管理，不要管理型的领导。
”这些观点和概念如今不只在企业管理人员中流行，而且早已在行政管理人员中深人人心。
由重视管理到重视领导，由重视公共管理到重视公共领导，这已成为21世纪管理创新的方向和趋势。
从重视行政管理到重视公共管理，这不仅是观念上的变化，更重要的是引起了管理体制、管理职能和管理万式的变化。
公共管理与行政管理的区别和联系，可以从四个方面来界定。
1、公共管理的主体，传统的行政管理的主体是政府，是政府的各个部门。
而现代的公共管理的主体可以是政府部门，也可以是非政府组织，或将是社会中介机构，更可以由普通公民来参与管理。
这是公共管理中“公共”二字的第一层含义。
2、公共管理的职责。
传统的行政管理的职责则是控制、是管制、是行政命令、是绝对权威、是英雄主义的。
而现代的公共管理的职责则是为公民提供公共服务、提供公共产品、管理公共事务，而不是去管理企业、管理社会。
公共事务、公共服务是公共管理中“公共”二字的第二层含义。
3、公共管理的权力。
传统的行政管理借助管理者手中的职权进行管理，很少受到公民的限制和监督。
而现代的公共管理则用的是公共权力，用的是公民的权力，它处处都要受到公民的限制和监督。
公共管理运用有限的公共权力，就必须承担公共责任，必须对公众负责。
“权为民所用”是公共管理中“公共”二字的第三层含义。
4、公共管理的本质。
传统的行政管理重在效率，重在执行，而现代的公共管理则重在服务。
提供公共服务是公共管理的本质所在。
公共管理提供什么服务，服务的质量好不好，这不能由管理者来认定，而必须由公众来选择和判定。
所以，公共管理的理论基础之一就是公共选择理论。
每一个公民都有能力、有机会参与选择，参与管理，这才是真正的公共管理。
公共选择是公共管理中“公共”二字的第四层含义。
（二）什么是公共领导
公共管理是一个比较大的概念。
公共管理进一步要求公共服务，而公共服务又催生公共领导的理念。
公共领导有以下几个显著特征:
1、简约化的领导。
公共管理不是什么都管，而只是去管公民事务，去管公共事务，去提供公共服务。
所以公共管理中的领导就必须简约化。
简单地说，公共领导就是要提高领导的质，减少领导工作的量，减少从事领导工作的人，减少领导的某些职能。
2、自主化的领导。
公共管理把管理社会的职能还给社会，把管理地方的职能还给地方，把管理企业的职能还给企山。
因此自主化的管理、自主化的领导也就成为一个不可避免的发展趋势。
3、隐柔化的领导。
公共管理注重管理的方式，注重领导艺术的运用。
领导的作用是柔性的，是内隐的，它存在于公共管理的各个环节、各个层面上。
有时候，你感觉不到它的存在，但它的作用却是实实在在的。
4、平民化的领导。
公共管理就是更多的部门参与管理，更多的公民参与选择，更多的公民参与领导。
领导是一种职业，领导是一种作用。
每个人都有机会成为领导者。
公共管理中的领导一定是平民化的领导。
（三）从公共管理到公共领导。
从共同管理到共同领导的内涵的不同，我们可以知道，共同管理到共同领导，它的侧重点是不同的，它实际上实现了这几方面的转变：
1、从重事到重人
管理以工作为中心的，它重视对事的管理，重视做事的程序、方式，重视做事的效牵。
对事的管理越具体越好、越直接越好;对事的管理越多越好、越死越好。
管理得越死就是越严格、越科学。
领导是以人为本的，它重视人、尊重人、关心人；重视人的需求、动机；重视对人的关怀、对人的引导和辅导。
对人的领导越简约越灵活越好、越权变越艺术越好。
管好事不一定能管好人，但把人领导好了，则一定能把事做好。
所以在今天，重视人的简约领导比重视事的繁杂管理更受欢迎，更有实用价值。
2、从重控制到重激励。
管理以控制为主要手段。
它借助于严格的规章制度，借助于管理者的权力和权威，对被管理者施加压力，使他们俯首听命，按照管理者的意志行动。
领导以激励为主要方式。
它借助于各种精神和物质的手段来满足被领导者的需求，激发被领导者的动机，开发被领导者的潜能，引导被领导者的奋斗目标。
控制的结果最多是服从，而激励的结果则是认同，是热情，是潜能变成的显能和效能。
控制使下属变得渺小，激励使下属变得伟大。
所以在今天，依赖激励的领导比依赖控制的管理更受欢迎，更有实用价值。
3、从重效率到重价值
管理重过程、重任务、重目标和指标、重效率。
领导重结果、重目的、重效益、重价值。
领导追求的是价值的最大化，它给被领导者留下了足够大的创新空间。
所以在今天，重视目的、重视价值的简约领导比重视目标、重视任务的压迫式管理更受欢迎，更有实用价值。
4、从重秩序到重变革
管理追求的是秩序，是条理性、程序性和规范性。
领导追求创新，追求变革，追求突破。
管理与常规和秩序不可分，领导与变革和创新紧相连。
由于管理重秩序，所以管理强调的是共性和刚性，不管什么对象什么时候都用相同的方式去管理;由于领导重变革，所以领导强调的是个性和柔性，强调根据不同的对象、不同的情境来选择不同的领导方式。
领导与管理的侧重点不同，所依据的理念也不同。
新的领导观不是把领导和管理两个概念对立起来，而是将二者融合起来，统一起来。
管理侧重点领导的侧重点
重事重人
重控制重激励
重效率重价值
重秩序重变革
这是21世纪管理创新的方向和趋势，也是我们在教育管理中应该要重视的一种管理理念，即要从重事向重人转变，由重控制向重激励转变，由重效率向种价值转变，由重秩序向重变革转变，只有在思想上实现了这样的转变，我们的领导力才能提升，工作的视野才会更开阔。
三、如何做一名有领导力的管理者
（一）实现自我领导。
中层干部在学校是个管理者、领导者；同时也是个被管理者、被领导者。
因此，在这里，我们倡导大家要“自我领导”，这里的“自我领导”，就是自我影响自己，自我作用自己，自我激励自己、自我约束自己。
要做到这一点，我觉得必须注意四个方面的问题。
1、由依赖转向独立。
举例说吧：
老虎是兽中之王，那么这个“王”是怎样培养出来的呢？
老虎在生下幼虎之后也是百般呵护，把母爱发挥到极致。
但是随后事情就发生了变化：
开始的时候，老虎出去觅食，回来以后把最新鲜、最嫩的肉给幼虎吃。
这时候小虎无忧无虑，幸福地生活着。
后来，好景不长，幼虎就结束了它的幸福时光。
老虎出去觅食，回来以后当着幼虎的面把新鲜美味的肉吃个精光，然后把骨头扔给幼虎去啃。
这时候幼虎虽心有怨言，但是毕竟还有骨头啃，于是仍然依赖老虎供养。
最后，真正残酷的一幕出现了。
老虎出去觅食，回来以后仍是当着幼虎的面先把肉吃掉，然后把骨头扔掉，而且扔得远远的，再吼叫着逼迫幼虎自己出去觅食。
幼虎极不情愿，一步三回头，走走停停。
无奈老虎无情，总是拒绝幼虎回来，最终无助的幼虎只好走入山林，独立谋生去了。
老虎这样培养幼虎的方法固然无情，但肯定很有用。
它给我们的启示至少有两点：
第一：
只有摆脱依赖，转向独立才可能成为强者，成为自我领导者；第二，培养是一个过程，一开始需要一点关爱，多一点指导，等到了一定时候，就要减少这种关爱和指导，这样有利于被领导者的自我成长。
所以，作为中层管理者或者教研组长、教研员，我们要学会摆脱依赖，在自己的职责范围内，尽可能地从一个“领导者”的角度思考自己的工作，这样，才能逐步形成你的独立性和权威性，才有利于领导力的形成。
否则，始终把自己当作被领导者，一味地依赖校长、依赖分管领导，就永远不会独立走路，也就永远没有权威。
2、授权是分身之术。
我们在座的都是中层管理者，一方面要承担一定的教育教学业务，另一方面，又要在一定的范围内管理学校的办公室、教育教学、后勤等方面的工作。
有时还要帮助学校策划大型的活动，起着策划、组织、协调的任务。
任务确实十分繁重，这一点，我们的中层干部深有体会。
我们在去年的中层干部的调查中也强烈地感受到了这一点。
但是我们也发现，我们的很多中层干部在管理理念上还是有些误区。
以为这些工作只有事必躬亲，才能起到引领和鼓励教师的作用。
有时，恰恰相反，你放手，说不一定比你事必躬亲要好得多。
因此，我觉得作为一名中层干部，我们要学会有效的授权。
有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现组织战略规划的一种必然选择。
否则，员工会不思进取，而作为管理者的你也会陷入俗务之中不能自拔。
有效的授权，就是把权力授给现场的人，把权力授给有责任的人，把权力授给有能力的人；但是在授权的同时，也要赋予下属明确的责任。
下属既有权力又有责任，有利于下属工作能力的提高，有利于下属责任心的增强，有利于下属实现自我领导。
松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。
这一点，我觉得很重要。
记得在前两年在西湖区教育系统后备干部的选拔时，有这样一道题目：
一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：
此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
另一只鹦鹉前则标道：
此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？
两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将老板叫来，说：
这只鹦鹉是不是会说八门语言？
店主说：
不。
这人奇怪了：
那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
店主回答：
因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后什么事都自己干，结果最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
所以，作为中层管理者，我们要学会授权，要做一名有效的授权者。
只有这样，才能激发员工的工作积极性，提高工作绩效。
要想有效授权，必须注意以下几点:
（1）明确分工
在授权时，我们首先要确定授权的内容以及授权给谁。
授权者必须选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力从事此项工作。
如果存在一个能干而愿意从事此工作的下属，我们就应该提供明确的信息告诉他授权给他的是什么，希望得到什么结果，以及对时间和绩效方面的要求。
通常情况下，授权者应当只授权结果，而让下属自己决定采用什么办法。
着眼于目标，并且给下属充分的自由，使他们对如何达成目标作出自己的选择和判断，这样可以增进管理者与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作积极性，强化其对结果的责任感。
（2）指明下属的权限范围。
显而易见，每一项授权活动都与限制相伴随。
授权是下放用于某项工作的权力，而不是无限制的权力。
对下属所授予的是在某些条件下处理问题的权力。
因而，授权者必须明确指出这些条件是什么，以使下属明确地知道他们的权限范围。
（3）让下属参与授权决策。
确定完成某项工作必须拥有多大权力的一个有效办法，就是让负责此项任务的下属参与该决策。
但要注意，这样做存在着一系列潜在问题，它会使下属在评估自己能力时自私自利和带有偏见。
一些下属可能倾向于扩张自己的权力使其超出需要的范围或能力范围。
（4）让其他人知道授权已经发生
不仅管理者和下属需要明确知道授权了什么以及授予了多大权力，还应告知与授权活动有关联的其他人，既包括组织内也包括组织外的相关人士。
其中，最需要通报的信息包括授权的是什么（任务与权力大小）以及授权给谁。
通知其他人这些授权信息，会增加下属成功完成所交付任务的可能性。
（5）建立反馈控制机制。
仅有授权而不实施反馈控制会造成很多麻烦。
最常见的问题就是下属会滥用他所获得的权限。
建立控制机制以监督下属的工作进程，就可以及早地发现重大问题，从而保证了任务按时按预期的要求完成的可能性。
一般情况下，在分配任务时就应确立控制机制。
首先要对任务完成的具体时间达成协议，然后确定进度日期，在这些时间里下属需要汇报工作进展情况以及遇到的主要困难。
控制机制还包括定期的抽查，以确保下属没有滥用权力，执行了组织政策，符合适当的工作程序等。
不过，如果控制过度，就会剥夺下属建立自信的机会，授权所带来的许多激励效果也将随之丧失。
总之，一个设计优良的控制机制能保证使下属少犯错误，并且在重大错误来临之时使管理者能迅速地觉察到。
关于有效授权，有这样一个例子；
戴碧·费尔兹也曾经是事事亲躬的管理者，但她后来成了一名有效的授权者。
也成为管理中有效授权的经典案例。
戴碧·费尔兹（DebbiFields）经营着一家糕点公司。
她努力参与每一项块策，这差点使她的糕点王国覆水难收。
幸运的是，她及时发现了这一问题，并认识到了授权的重要性。
许多人都知道戴碧·费尔兹的故事。
1977年，20岁的她开始销售巧克力小薄饼。
该公司的年销售额从1977年的20万美元大幅度跃至1988年的超过1亿美元。
但是，她所一直奉行的管理方式——不授权，亲力亲为。
费尔兹太太回忆说:
“我总是询问主管他们需要什么，而后就亲自为他们来做。
我不时地问：
你冷冻设备坏了吗?
你的牛奶用完了吗?
那由我来解决它。
如果我看到有什么令人不满意的事情，我就会亲自动手改正它，事事如此。
”
当时费尔兹只经营一两个店铺时，她这种管理方式还能运作。
但当她拥有600个分店时就无法正常运行了。
然而，菲尔兹太太仍然自己做每一件事，而没有把精力放在公司发展的蓝图上。
公司各项蓬勃发展的战略包括从百事可乐公司手中购买面包连锁店以及进军欧洲市场的战略都需要她花费时间，然而她太忙了，根本不可能作出所有决策。
她授权的失败在20世纪80年代末期明显地表现出来，当时利润骤然跌落，入不敷出。
1988年，公司关闭了85家分店。
尽管对戴碧·费尔兹来说，要改变事事亲躬的风格并不容易；但她还是吸取了教训，将公司重组，增加了一层管理层。
她将许多决策的权力授予下一级管理者。
通过授权，她被员工们更为接纳，这令菲尔兹太太极为惊喜。
现在，戴碧·费尔兹有更多的机会参观分店，会见员工以及参与员工的培训和发展项目。
所以，作为中层领导，我们也要学会有效的授权。
韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”与“闲适”时说:
“有人告诉我一周工作90个小时，我会说:
‘你完全错了，写下20件每周让你忙碌90小时的工作，仔细审视后，你将会发现其中至少有10项工作是没有意义的，或是可以请人代劳的’。
相比之下，大多数企业就太喜欢‘形式’了:
赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’，甚至很多公司的工资都只简单地依据所谓‘工作量’来制定。
‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。
我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己:
这件事是必须要做吗?
是必须由我亲自来做吗?
那么在抽出时间与精力后我们该干什么呢?
韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。
‘有想法的人就是英雄。
’我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以飞速将它扩展到企业的每个角落。
我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情变得枝繁叶茂。
”——这就是韦尔奇对于授权的独特看法
当然，授权不仅仅是权力，更重要的是责任。
因为权力是表象和形式，而责任是本质和内在，权力是为责任服务的，责任是权力赋予的证据，两者缺一不可，我们必须严格遵循这个逻辑。
3、自我领导需要不断学习。
有这样一则小故事：
一个博士猫被分配到动物。
一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。
有一个周日闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼，博士猫只向他们点了点头，心想:
与这两个本科生，有什么共同语言呢?
不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞一般地跑到对面上厕所。
博士猫眼睛睁得都快掉下来了:
水上漂？
不会吧？
?
这可是一个池塘啊!
鸡也会在水上走?
正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。
怎么回事?
博士猫又不好去问，自己是博士生呀!
过一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地漂过水面上厕所。
这下子博士更是差点昏倒:
不会爸，到了一个江湖高手云集的地方?
不一会儿，博士猫也内急了。
这个池塘两边有围墙，要到对面厕所要绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？
博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：
我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。
只听咯的一声，博士猫栽到了水里。
两住所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问:
“为什么你们可以走过去呢?
”
两所长相视一笑:
“这池塘里有两排木桩子。
由于这两天下雨，涨水正好在水面下。
我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子去。
你怎么不问一声呢?
”
这个故事告诉我们，学历代表过去，只有学习力才能代表将来。
而以前我们往往重“学历”轻“学力”，习惯性的、想当然的把机会给“学历”高的人，而对学习能力强的人重视不够。
在日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。
就是在员工过了试用期后，公司当众把该员工的档案全都烧毁，让大家忘记来公司的时间。
无论是硕士、博士，还是中专生，大家都在一个起跑线上，按照公司既定的目标往前冲，看谁完成得最好，谁就是第一。
21世纪，人类进人知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。
过去普遍认为企业的竞争实质是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争要归结为人才的竞争，所以认为企业的竞争最终就是人才的竞争。
然而，在当今社会，知识翻新的速度越来越快，“一次性学习的时代”早已终结，学历教育已被终身教育取代，要想永远成为名副其实、货真价实的人才，必须有一定的学习力作后盾。
人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。
中国小企业的平均寿命之所以比较短，究其根本原因，就是企业的学习力不够。
在农业经济时代，知识适用的时间相当的长。
而在当今知识经济时代，知识爆炸速度正以几何级数增长，学习不可能停止在获取最后一个文凭上。
终身学习的要求成了时代的必须。
据中央电视台2003年7月12日“央视论坛”报道，1980一2000年，人类20年创造的知识量是过去2000年创造的总和;到了2020年，我们前2000年创造的知识量只相当于2020年的30%。
知识的更新、折旧速度在加快，过去能应用10年的知识，现在3到5年就折旧完了。
在这个快速变化的时代，不学习就意味着消亡。
只有努力提升学习力，才能永葆活力。
因此说，在竞争的时代，你只有比竞争对手学得更快、更好，才能在剧烈变化的市场竞争中生存和发展。
有个成语叫“居安思危”，很多企业、很多人就输在这个“安”字上。
韦尔奇在管理中对员工提出了一个“扩展"的概念，其内涵是不断向自己提似乎过高的要求，“扩展”的意思是:
当我“想要达成这些看似可能的目标时，自己往往就会使出浑身解数，展现出一些非凡的能力。
而且，即使到最后，我们仍然没有成功，我的表现也
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