仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力.docx
《仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力.docx（27页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力
电子商务消费者更看重什么？
（仓储物流成为电子商务竞争的核心竞争力）
仓储比的是硬件还是软件？
五洲在线是什么？
传统仓储与电商仓储的区别
电商仓储的管理特点
典型电商仓储一览
很少人能想到自己在李宁、爱慕等官网购物的商品，会是由同一仓库发货，甚至如果你愿意还可以打包一起发。
而这个仓库的管理者正是梁凯，他赚钱的方式说起来很复杂，但听上去也很简单，就是替电商建仓库，管理后台和发货
从1999年阿里巴巴创办,中国的电子商务的历史已有10年。
10年中,电子商务从最初的B2B业务衍生出亚洲最大的零售商圈淘宝C2C平台,又以支付宝等电子支付平台为基础进入到缴费、生活等众多领域。
在最初的纯电子商务企业之外，越来越多的传统品牌跻身电子商务淘金潮。
梁凯就是看中了在这股淘金浪潮中“卖水”的新商机。
早期，五洲的商业模式很简单，就是为面向终端消费者的品牌公司提供电子商务服务，从前期规划、网络平台搭建到运营、推广、物流配送、财务结算、客户服务等，五洲在线可以提供全套的解决方案。
但由于客户“个性化定制”难以快速复制，很快梁凯就陷入了发胀的瓶颈。
而就在此时，淘宝“光棍节”促销引发爆仓的事件，去给他灵感，于是梁凯选择了自己最擅长的细分转型做供应链，即电子商务的后端仓储物流环节，客户把货放在五洲的仓库，五洲负责完成电子商务的交易部分。
二维码
RFID
五洲在线的服务体系
1.五洲在线SCM2.1系统以自主研发的MDT（数据交换平台）系统作为转换接口，用以整合以SAAS为基础模式的供应链上各应用系统及各种资料形态，提供与其他主要业务系统互动的能力。
目前正式发布的2.1版本中已将企业内部经营所有的业务单元如订单、采购、库存、计划、合同、运输、市场、销售、服务、报表等以及相应的财务活劢、组织管理均纳入一条供应链内进行统筹管理。
与其他市面上ERP实施的最大区别，五洲SCM以企业为管理对象，商流、物流业务严格控制在以自定义流转部门的独立核算权限内；
外围兼容：
淘宝商城、淘宝分销、淘宝E链通、淘宝集市、企业官网等平台终端；
商流管理：
上游供应商、企业统仓、下游渠道商、自营店铺、企业官网等；
物流管理：
五洲全国所属淘宝仓（北、苏、上、广）+2家全境快递、8家网络快递、29家区域速递；
完全解构B2C电商仓储运作机制
2012年08月16日10:
30中国电子商务研究中心发表评论电商服务
（中国电子商务研究中心讯）作为无店铺销售的一种，其用户体验很大程度上取决于供应链的服务质量和速度，而仓储，则是供应链中最重要，最可控的环节。
非常幸运，笔者从0开始，亲历了仓储从外包到自建的全过程，其中辛酸责难，不堪回首，直接上干货，大家都少走点弯路罢了。
完全解构B2C电商仓储运作机制
一、统仓VS分仓，地区仓VS平行仓
所谓统仓，就是所有订单统一从一个仓库发货。
相对，分仓自然是指多个仓库同时发货。
分仓，又分为地区仓与平行仓两种;业界除了Amazon之外，几乎都是地区仓，比如上海仓发江浙沪的订单，北方仓则发东三省的包裹。
而平行仓，简而言之，就是哪个仓有订单所包含的货物，订单就从哪里发，必要的时候甚至还要拆单多仓发货，实现高度自动化的订单处理，人工干预少，对操作人员要求低;坏处是系统复杂度高，不是谁都能干。
对于日订单少于2000单或订单地域分布密集的B2C而言，统仓是唯一的选择。
原因很简单，单个仓库如果日出库量少于1000单，固定费用（房租物业，普工工资，管理成本，水电网络费用，固定资产摊销等）摊销到每个订单，特别是在前3年，出仓成本大大偏离于业界6-9元的正常区间。
完全解构B2C电商仓储运作与常识不同，分仓的最大好处并非是平均运费的下降，尽管这是绝大多数B2C企业仓储决策的主要依据。
就我个人的理解，分仓的存在大大缩短了运输公里数，并间接降低了3PL（第三方物流）的包裹换手率，因此货损和到货时间双双下降，大大提升了用户体验，对于初创期无法自建物流必须依赖3PL的B2C而言，不失为一个低成本提升用户体验的解决方案，特别是国内3PL的服务质量普遍无法恭维的情况下。
需要多说一句的是，分仓的系统远比统仓要复杂的多，需要提前储备较强的技术开发力量，并在数据库底层结构方面预先考虑。
二、仓库平面布局
电子商务仓储的功能重在“通过”而非“储藏”，理论上说，货物的周转率越高越好，入库量应与出库量应基本持平，快进快出。
基于上述功能，仓库的功能分区如下：
A，卸货/出库月台
月台，顾名思义，就是仓库闸口外侧的一个上沿与车辆箱部下沿基本平行的水泥台子，便于人员，转运车直接进出车辆卸货。
当然，对于日出库量少于1000单的B2C而言，有无月台并无大碍。
在3000单以下，卸货和出库月台合用一个即可。
当然，如果您的B2C的库存周期是10天以下甚至更短，这账可就要另算了。
（业界一般控制在21天以下）
B，收货区
QC（如果是前QC）和收货人员的工作区域，一般紧挨着闸口;供应商携带PO单到此投单，等待QC与数量盘点，并取回盖章的PO单作为收货凭证。
C，暂存区
完成入库流程的商品，贴上对应标贴，等待上架时的临时放置区（是否待QC，是否待包装）
D，存储区（普通库，恒温库，贵重品库）
根据商品特征和QC建议，在不同的储位上架。
普通库分为货架区与置地区，小件商品一般上货架，而大件商品或者出库量大/频繁的商品，一般直接落在托盘上，减少不必要的搬运。
恒温库放置对温度，湿度有一定要求的商品，特别是化妆品。
贵重品库就不多说了，大家都知道。
E，作业区
存储区完成抓货转运后，出库检核，配发票，打包，贴运单的地方。
F，出库区
和物流公司核对数量，扫描，签字交接的地方，同样紧邻闸口。
三、下PO单&事前管理
在仓储实务中，由于供应商的素质与配合度差异很大，入库是可控度最低，最容易出错的上游环节;所以，采购下PO单与入库事前管理，非常非常重要。
我们常常会看到如下的问题：
1，不按规定时间入库或一次入库量太大，一拥而上堵塞月台。
2，用快递送货，一旦出现二次包装或外包破损引发短少或货损，无法分清责任方，只能拒收
3，运输包装不符合要求，或无销售包装（商品裸露），造成途中货损或无法正常上架（易造成货损）
考虑到QC一般只做外观QC，而且无法100%覆盖，制定严格的入库标准，充分事前管理入库的商品状态，可以低成本高效的避免产生后续的各种纠纷（质量问题退换货，批量退货给供应商等），无论对供应商还是B2C，善莫大焉。
四、QC&入库
在充分事前管理的前提下，QC和入库就会变的相对简单，只需要严格遵守“PO单”和“QC指示书”的要求即可。
绝大部分同学之所以觉得入库环节问题多多，其实大都不是入库的问题，而是事前管理没做好。
唯一值得一提的是，如果入库商品没有使用国际码（就是大超市用的那种），那么贴自有条码将会变成一项浩大的工作量。
要知道，这条码可是每件商品都需要贴的。
一般大的B2C，要么打印好标贴，把这个工作量转移给供应商，要么就迫使供应商采用国际码。
五、存储管理
完成QC与入库后，根据商品特征上架。
除了前文所述的三库两区，一般还要遵守先进先出，下重上轻的基本原则;置地区并板的，要先取出旧货，放入新货后再整理。
需要批次管理的商品（如保质期较短的食品，生鲜，化妆品;或者采购价格波动大需要按批次核算而非动态加权计算成本价的情况），还要为不同的批次设置不同的库位。
为入库商品设置好库位录入系统后，该环节大功告成。
六、拣货，分拣，打包
与常识和想象不同，出库环节中最影响效率的，并非分拣打包，而是拣货。
拣货，就是系统根据某种逻辑，把N个订单包含的sku汇总到一张拣货单（亦称抓货单）上，由出库组统一从指定库位上取出，避免为每个订单都跑趟库区，提升出库效率。
对于面积较大，三库两区距离较远的仓库，拣货单还要按照不同的储藏区打出相关联的多张，交由不同的商品管理员拣货。
分拣，就是把拣货单上所列之商品，按照分拣单的明细配货，配发票，贴面单;当然，还有最重要的一环，出库条码检核，最后才是必要的填充，内包装和打包。
需要多说一句的是，WMS的扣减实物实物库存，也是发生在出库检核的环节。
较为高级的WMS，还允许消费者在出库检核之前，都可以取消或者修改订单。
七、出库
从严格意义上说，出库包括几个环节：
A，称重，录入系统
小B2C公司，一般在出仓的时候人工称重，录入系统。
（当然，也有很多B2C压根不称重）
大B2C公司，在做SampleQC时，就会记录商品的毛重/体积，系统自动计算包裹的重量。
无论是系统还是人工，该项数字将成为与配送公司对账的基础。
B，指派配送公司
根据配送区域，是否需要代收货款等情况将不同的订单交指派给不同的配送公司。
这项工作一般很难完全用系统来做。
原因很简单，中国的3PL，外地的网点往往都是外包的，服务质量变动很大，为了不断提升配送质量，需要不断改变指派。
大家只要想想500多个城市，每个城市的网点一年变化一次，每天就得改2次系统，还不如人工指派。
一般来说，北方用宅急送，江浙沪用申通或圆通，县级市以下用EMS，华南当然最好用顺丰，不过，那个价格，可够贵的。
不过对于日订单少于1000单的B2C而言，其实不太可能选择2家以上的配送公司：
每天少于500单，3PL的总部是不会搭理你的，所谓的后续服务，就更没指望了。
C，与配送公司清点数量，签字交接
配送公司清点箱数，签字交接;系统需要通过接口将配送信息传递给该配送公司。
D，配送公司提供快递单号，B2C录入自己的系统
一般的B2C，最多在用户中心为消费者提供快递单号。
而拥有自建物流团队的B2C，清一色的在后台为消费者提供订单的详细状态，包括打包，出库，到某个中转站，某个配送站等，用户体验确实很棒，
八、盘点
盘点是一项仓库的基本工作，分为日常盘点和月度盘点两种。
日常盘点随机抽出部分sku，要求每天进行，作为防损的一种主要控制手段。
月度盘点，则更多是为了核准库存，提供库存余额等财务数据。
两种共同的目的是确保WMS系统库存与实物库存保持一致。
如不一致，则需认真分析，及时调整。
多说一句，让B2C的非仓储部门（特别是采购与客服）同事轮流参加月度盘点，是非常好的提升主人翁意识的团队活动。
笔者也亲身盘点过2次，每次都是汗流浃背，腰酸背痛的不行。
九、RMA（退换货）
如果说，正常的出入库流程只需严格按照操作SOP和各类指示单，做好现场管理，避免人为差错，内部可控性很高;而RMA，则要复杂的太多太多：
1，RMA每单的操作一般都由客服发起，仓储财务执行，然后客服反馈给消费者，环节多，流程长，内部可控性差，弄不好就要扯皮。
2，消费者的配合度参差不齐，退回来的商品状态不一，不少完全没有标识，无法和RMA单对应上，基本上是casebycase在处理，效率极低。
3，相当比例的RMAcase还会涉及快递到付（多半没有发票），参与促销促销活动的订单部分退款计算，这些都需要与财务casebycase沟通执行（我个人就看到很多B2C用全场抵用券来抵扣消费者预付的运费，其实对消费者是不太公平的，特别是涉及质量问题的时候。
）
4，涉及仓库发错货的交换出库和补发货，流程较长，消费者很容易不满
5，退回的商品需要QC，完好的还要移库（从RMA库移回正库），部分损坏的有可能还涉及拆解成不同的sku上架销售，可退回供应商的还要联系采购做RPO单打包运回（这里退货价又成了一个新问题）。
相关的账务处理也会让人无比头大。
除了上述常规的RMA，实务中，还会出现一种新的虚拟RMA需求（一般称为“中间状态的异常订单处理”），就是订单已经确认，发现缺货或其他不能发货的情况（对于大部分B2C而言，一开始都没法实现全实库;而虚库，缺货几乎是命中注定的），无论消费者提出更换sku，忽略缺货sku其他照发还是愿意等，都需要改单，这种操作更麻烦，需要系统做非常复杂的计算和对应管理人员的授权，表现在前端，对消费者就是拖沓，不处理，体验很差。
十、系统
B2C仓储的高效运作，除了严格的现场管理，更多依赖于通过系统固化的流程;也就是说，无论张三或李四，他们的分解操作是完全一致的，具备极高的人员可替代性。
理论上说，因为商品种类，出仓速度，管理要求的不同，每家B2C的仓储系统都应该是自己迭代开发，不断升级的。
比较可惜的是，国内的B2C仓储，相对公认世界领先的日本，至少落后20年以上。
笔者参观过日本住商在上海青浦的分拣中心，无比羡慕他的系统，不过就是成本太高，小件商品每单出仓逼近15元，一般的B2C还真用不起。
仓储系统，一般由3套系统组成：
ERP，WMS，DPS
ERP记录仓储运作的宏观数据，WMS控制每个操作流程的节点数据（高级的还要统计每个员工的工作量），DPS负责按照设定的逻辑自动分拣并运输至闸口，大大减少了手工和机械搬运动作，提升工作效率和安全系数。
打个简单的比方，老师罚学生抄书10遍，ERP只会记录完成了几遍，至于是一次性写完10遍，还是先写5遍，出去玩一小时，回来再写5遍，ERP是分辨不出来的;而WMS则会详细记录下每遍抄写的开始时间，完成时间和实际抄写的人员id。
不过，就笔者所知，在上海的B2C企业中，有像样WMS系统的不过寥寥几家，用上DPS的好像就只有东方CJ。
其实，对于B2C仓储而言，WMS几乎是必须的，说的极端点，哪怕没有ERP，也要咬牙先上WMS，不然很快你就会发现，缺货，货损会变成您绵绵不绝的噩梦。
除了系统本身，仓储系统与前台系统的接口，特别是相关的“防呆机制”极其重要。
坦率的说，任何一个系统，都不可避免的存在逻辑漏洞。
但其中商品实付金额，货到付款，付款状态的计算与判断，是重中之重，不容得丝毫差错。
以换货类的订单为例，订单修改往往涉及相关优惠活动逻辑，账户余额，卡券，积分，礼品卡等相关账户，一旦更换商品，实付金额需要重新计算，涉及10来张数据表，非常容易出错，一般还需要管理人员的处理授权。
而如果没有相应的锁定与解锁机制（特别是各类工单和指示单），包裹一发出去，就无法挽回了。
十一、人员管理
从管理哲学上说，与B2C公司内部其他部门强调的沟通，尊重，创新不同，仓储部门更接近制造业车间的管理方式，简而言之，就是准军事化管理，注重层级与威权，收入分配充分体现多劳多得，当月变现的基本原则（这就是为何WMS需要记录工作量的原因了）。
其实这一点，海尔的张瑞敏早在90年代初就已著书言明了。
从用人原则上说，一个运作良好的仓储中心，一般自有员工：
劳务工的比例是1:
3，也就是说，管理人员基本上是自有员工，其他都是劳务工。
在中国现有的劳动法背景下，这是一个无奈的选择：
仓库工作单一，负荷重，人员素质低，很容易产生拉帮结派，打架斗殴，聚众闹事等严重影响运转效率的事故。
如果都是自有员工，很难快刀乱麻的开掉肇事者，杀鸡给猴看。
而使用劳务工，则无此问题，还可以“赛马不相马”，从中提拔优异者充实自有团队。
最后细化到组织结构，有基本的几个team：
A，事前管理组（规模较小的B2C可以并到入库组去）
B，QC&入库组（规模较大的B2C需要将QC与入库拆分开，避免道德风险）
C，商品管理组（负责上架，抓货，移库，盘点）
D，出库组（负责分拣，打包，指派，交接）
E，退货组（负责退换货事务）
F，行政总务组（负责人事，财务，采购，清洁，保安等事务性工作）
当然，日订单几百的小B2C无需如此复杂，5个核心员工+劳务工若干即可。
在人员招聘方面，最好找经历过从0到几千单的零单仓储人员（日2000单以上的基本上就是固定资产投入与系统升级的事情了，与工作经验基本无关了），这种经历对时间，金钱和机会成本的降低，有着无法估量的定海神针作用。
（来源：
创业家编选：
中国电子商务研究中心）
本文转载自中国电子商务研究中心:
传统的仓储，重点在储存而非流通，其重点在于货物的安全保存，不说也罢。
而电子商务通过式仓储，本质上是分拣中心+临时仓储，核心的KPI是流转效果与效率，业内水平较高的（一般是韩资或日资公司，但收费较高，平均出库成本在15左右）能做到周转期22天左右，出错率在500-800ppm（百万分之）。
通过式仓储，运营效率与木桶效应极其吻合，几乎完全取决于仓储的短板，或者是人员素质，或者是系统易用性，或者是仓库硬件（楼层，月台，柱距，门数，楼层）。
一般来说，需要注意以下几点：
一，选址
除非您每天的出库量永远在500单以下，否则自建仓储势在必行。
市场上的外包供应商目前不是太贵（日韩系），就是服务水平达不到B2C的要求。
而自建仓储，首当其冲就是选址；一般而言，仓储选址需要考虑2年左右的余量，简单点说，就是2-3年内不用换地方。
B2C仓储搬家往往是杯具，看看京东和新蛋吧，搬家期间停摆1周以上。
一般来说，只要不是超大超重的商品，日出库500单=500平方，1000单=1000平方，以此类推，只少不多。
再以后，如果您日出库5000单以上，那么选址就变得极为考究：
仓库最好只有1层（日本的仓库都是多层，不过固定资产那个投入哦，吓死人了），有30米以上的双月台出入库分开，室内柱子越少越好，地坪要硬质地坪（高标号水泥+金刚砂）或者环氧地坪，窗子要够高防盗，房顶做过隔热层，当地电信能给装上高速宽带且价格合理，最好在通过式物流中心集中的地方便于招募性价比高的员工。
再以后，没再以后了，您还是找当地政府买地去吧。
二，团队
抛开选址不谈，与大家常识相悖的是：
在日出库少于1000单时，系统的重要性远不如大家想象的那么重要，10来个人左右的成熟团队，依托一个简单的稳定系统（含条码，出入库，退换货等基本功能），800ppm毫无问题。
仓储团队是一个非常强调现场规范操作的team，日清日高的目标，明确的操作指示，是仓储团队的灵魂所在。
成熟的团队，3个人可以搞定300单以下的出货量，简单系统下出错率不超过0.1%。
判断仓储团队的优劣其实非常简单，看细节就可以判断：
1，所有货物在架上或者托盘上，哪怕刚刚入库。
如果在地上，休矣。
2，所有货物如果整箱拆开后没有单个外包装，是否会套上外包装再放入外箱。
3，所有货物转移，通过转运车而非在地上拖拉或甚至用脚踢。
4，陈列架上的货物，是否都有防尘措施，特别是有毛绒表面的商品。
5，对库位非常熟悉，指哪打哪。
6，商品条码是否完整，包括品牌，商品名，规格，商家货号等完整信息。
7，地面是否清洁，是否每天定时定人打扫。
8，无论订单数量多少，当日订单绝不次日发出，除非缺货。
9，及时反馈缺货信息给相关部门。
三，系统
系统其实是最没啥好说的，如果想做大，考虑到商品的特点千差万别，B2C的增值服务也大相径庭，系统最终都是要自己做的。
除了最基础的条码，出入库，退换货系统可以外购之外，后续更贴合自身需求的系统，差不多都是要自己开发的。
在各大平台货品及价格日趋一致的大形势下，能否支持复杂的增值服务，将是未来比拼内功的一个重点，无论是前端还是后道。
业界最好的仓储系统当属卓越，细节不表，因为网上有大量的文章。
最神奇的是他的平行仓与动态库位，对操作人员的要求降到了最低：
入库无需寻找指定仓库与库位，哪里空塞哪里；捡货跟着转运车的指示走，到地头核对条码无误抗上就走。
除了固定资产投资超大之外，出仓成本之低，即使算上非书籍类商品的外箱，也不会超过3元，只有业界水平的50%不到，真可怕。
市面上的第三方系统其实大都是ERP，不是WMS系统：
只能被动的记录每个节点发生的数字变动，不能跟踪每一个动作。
据说真正的WMS系统，在仓库里面是C/S结构，禁用扫描枪和打印机以外的其他任何设备（有时甚至包括鼠标），没有输出接口，每个动作都通过予以固化，强制使用系统记录，对每个操作人员有完整的日志记录。
更高级的甚至配有RFID技术，每件货物和人员的移动轨迹均记录在案，可谓滴水不漏。
总而言之，电子商务通过式仓储，是一门现场管理的科学，更多依赖人员素质，而非系统，特别是在单量较小的情况下。
暗战—电子商务仓储物流
物流篇：
与电子商务通过式仓储“养在深闺人不识”的境遇不同，但凡做过几天电子商务的，多少对物流有点了解。
中国的电子商务物流市场非常奇怪，一方面是各大快递的加盟商为求总部返点，低于成本价疯狂揽件（淘宝C店常见的起重3.5-6元便是来自于此）。
另一方面各大快递总部（顺丰除外）普遍处于微利或者亏损的边缘却无力提价（09年11月大雪后的淘宝物流集体提价事件就是其中一次抗争。
）
国内绝大部分快递物流企业，都是从低端市场做起，依靠网点加盟快速扩张，形成规模，但对终端控制力极弱，形成了当下的怪现状。
唯一不走寻常路的是顺丰，立足高端市场，坚持直营，同城就要收8块，但确实从不丢件。
不过，这种尴尬的场面很有可能在未来3-5年发生剧变：
盈利能力差，人力成本又在快速上升，持续亏损将成为必然；终端控制力弱，意味着无法依赖各类增值服务提升盈利水平（如开包验货签收，半退）；两端挤压之下，剩下的选择其实已经非常有限，而并购，就是其中最常见的一种。
阿里系对星辰急便的投资，只是一个开始罢了。
快递企业必然走向并购时代，随后进入寡头时代。
此后，各大快递承运人的服务质量和价格水平必将趋于一致。
在这样的大背景下，电子商务企业的物流战略路径其实也很有限：
巨型B2C：
（10亿销售额以上，一般是平台型B2C）
这个级别的电子商务企业，自建仓储物流服务团队几乎无可避免。
原因有三：
1， 用户数据是所有B2C的核心资源，不捏在手心里，怕是夜里都睡不着觉。
2， 网购用户期望值越来越高，当前快递企业明显已经无法满足。
3， 自身有足够的物动量规模将仓储物流成本拉低至少到行业平均水平，无论是出仓成本还是每单运费。
京东，卓越，Vancl就是此类B2C的代表。
唯一的问题是：
万一单量不能达到期望值，别人可是不敢用您的物流的；所谓先修路，后收费，估计是玩不转的。
中型B2C：
（1-10亿，一般是垂直型B2C）
这类企业，自建仓储势在必行，而自建全套物流团队从成本上是不合算的，不过可以通过系统做好物流资源整合，把物流线延伸到最后三公里，同样也能够实现开箱验货试穿，半退等增值服务，提升用户体验。
麦考林就是其中的领跑者。
TA的基本物流策略是：
全国分仓打包+点对点干线物流外包+城市/县指定配送团队。
这种星状结构的最大好处是：
可以在各地选择本地的优势物流团队，终端控制力强，包裹换手率低，损耗小，COD回款速度快，即使有纠纷也不会被快递承运人挟持（09年的DDS倒闭事件大家应该还记得吧）。
从实践来看，目前唯一的问题是用户资料的保密，时有泄露，如何做的更好，可能还是需要通过手持设备和面单印刷的技术革新来解决。
毕竟，这是一个社会问题，不是单个企业能够搞定的。
[版权归自在有我（王稀达）所有，欢迎转载，但请事先告知作者并注明出处]
小型B2C：
（1亿以下，一般是各渠道品牌或商品品牌的电子商务平台）
此类企业，一般都有自己的仓
升级会员 