企业内部冲突解决办法.docx
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企业内部冲突解决办法
员工与企业冲突的解决机制
1.问题的提出
对任何一个企业来说，建立积极正向的员工关系可以吸引且留住优良员工、提高员工生产力、增加员工对企业的忠诚度、提升工作士气、提升公司绩效、降低旷工、缺席率。
员工缺勤率提高，增加了由于员工福利、补充员工、培训和绩效损失带来的企业经营成本。
员工离职率提高，增加了由于招聘、培训和绩效损失带来的企业经营成本。
2.影响员工关系的因素
有些管理者认为对员工的积极正确评价是员工关系计划的基础。
这些计划在一定程度上是有效的，但是这并不是员工关系的核心。
员工关系的核心是一个不断建立关系的过程。
企业将花费时间、精力来建立。
企业要想建立积极正向的员工关系，首先要明确影响员工关系的因素有哪些?
然后根据影响因素制订管理措施从而改进员工关系。
2.1沟通是影响员工关系最重要的因素
如果企业沟通渠道不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多矛盾，进而导致员工工作热情和积极性下降，影响工作效率。
不断进行的双向沟通将会增进员工关系，减少冲突，增加员工对企业的信任，如果员工不信任管理者，上行沟通将会受到阻碍;如果管理者不信任员工，下行沟通将会受到影响。
2.2管理者的管理理念影响员工对企业的信念和管理者的动机进而影响员工关系
如果员工不支持或不理解管理者的道德理念，他们将间接地对管理者的动机产生疑问。
这将使员工产生压力，进而影响员工的工作绩效，同时也影响员工对企业的信念，在员工关系中，信念比现实更重要。
员工将根据他们对企业的信念履行工作职责，员工应当被明确地告知工作的真实情况，尽管有时这对管理或员工是不合适的。
员工的信念，不管正确与否，以及其不确定性将会影响工作绩效。
良好的沟通将确保员工的信念与企业的现实相关联。
另外重视和关心与工作问题有关的员工情感是建立员工关系的重要部分之一。
2.3冲突是产生负向的员工关系的直接起因
冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。
企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。
企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。
如：
上下权力层次间的冲突，同一权力层次各部门之间的冲突，职能部门和一线班组之间的冲突等等。
企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面影响。
2.4管理者对员工的期望不明确将增加员工的压力，进而影响员工关系
员工需要知道管理者对他们的期望是什么。
员工不喜欢得到特别的惊喜。
知道管理者的期望将极大地减少员工的工作压力。
2.5企业是否公平地对待所有员工是影响员工关系的关键因素
公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。
这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。
对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。
3.如何建立一个正向的员工关系
3.1制定政策、规则和工作程序
任何一个企业需要制定规则从而使每一个员工知道管理者对他们的期望。
管理者需要不断地与员工进行沟通进而使企业制定的政策、规则和工作程序能够得到下属的支持，并且需要一贯地加以强化。
就是说企业要通过建立制度而不是通过人治来建立积极正向的员工关系，从而避免在管理中的随意性。
3.2进行有效的管理
管理者可以通过以下四种管理方式对下属进行有效的管理：
首先，管理者应当根据员工是否能够完成任务为标准来进行工作分配。
关键是要知道员工的优势和劣势。
为了增加员工对企业的认同，必须使他们感觉到他们的工作对企业来说是非常重要的。
如果员工认为他们的贡献在某种程度上是独一无二的、特别的或（续致信网上一页内容）具有创造性的，那么员工可能更加积极地工作，并且逐渐成为企业比较重要的资产。
其次，管理者需要对自己的时间进行管理。
因为拙劣的时间管理的后果，是工作过程和程序不能按部就班地进行。
这可能导致员工和外部顾客的不满。
员工非常重视自己的时间。
如果时间不能很好地利用，员工可能感觉到管理者在费自己的时间。
优秀员工和外部顾客可能就会消失。
再次，管理者要善于对冲突进行管理。
很多管理者由于工作繁忙而没有时间去思考解决冲突的最好办法。
他们往往只作出被动反应而不会思考产生问题的原因。
冲突影响企业的绩效以及目标的达成。
管理者需要专心思考冲突的解决办法和如何防止冲突的产生。
绩效改进辅导应当被认为是一种积极的行为。
员工有权知道他们应当怎么做。
与员工积极地沟通好的以及需要改进的绩效是管理者的一项义务。
最后，管理者要重视与离职者面谈。
事实上离职面谈是发现员工真实感受的一种好的方式，从而在需要的时候采取合适的正确的管理方式。
企业必须能够接受批评和不要惩罚批评者。
大多数员工不相信管理者会这么做，他们害怕受到惩罚，尽管以后将不在企业工作。
除非企业已经建立信任机制，否则的话离职面谈的结果就不能达到期望的效果。
同时离职面谈的反馈结果如果没有得到运用，那么离职面谈就毫无意义;如果能够合理运用离职面谈的话，那么可以作为识别企业中存在问题的一种手段，进而导致问题的解决。
3.3招聘合适的人
雇佣/招聘/配备是避免员工关系问题的非常重要的一个方面。
预防性的措施包括良好的面试，实际工作预演。
需要花费一定的时间把企业的政策、工作程序以及员工与雇主的法律义务告知新员工。
把合适的人引进到企业中来，招募与甄选是进行防护的第一道关口。
决定谁是合适的人不能完全依据经验与学历，还要考虑其个性、态度、沟通技能以及其他与企业相匹配的行为特性。
比如在招聘或提拔管理者时，需要候选人具备较强的人际沟通技能。
如果管理者沟通技能拙劣，那么以后将会产生冲突和其下属的工作绩效较低的问题。
3.4确保良好的沟通
经验表明：
建立自由沟通、和睦友好的气氛，可为企业实现管理目标提供精神支柱和思想动力。
一般来讲，成员沟通交往机会多、信息沟通状况好的企业员工关系较好。
比如日本的许多优秀的企业（如丰田、松下等公司）在建立积极正向的员工方面做得非常出色，他们的最主要经验就是注意沟通，特别是双向沟通。
双向沟通指信息的发生者和接受者的方向和地位不断更换，信息发出后会立即得到反馈。
双向沟通的最大优点在于能达到真正意义上有效的人际沟通，可从多方面反应来对事物作出准确的判断，同时可增进彼此的了解，加深感情，特别是有助于了解员工的思想情绪以及心理状态。
沟通的内容不仅包括事实，还包括思想和感受，沟通双方在交流思想、分享感受的过程中，无形之中加深了理解和信赖。
所以，沟通不仅是信息传递的重要手段，还是建立良好员工关系的主要方法。
企业中沟通的形式一般有以下三种：
第一、新员工导向。
这种沟通有助于减少新员工刚进入企业的不安感和忧虑，从而减少最初的离职率。
第二、会议。
此沟通方式在企业是非常普遍的，有利于更快地传播信息。
但当被用来进行员工之间信息交换的时候，往往会议不是一个好的方式，特别是如果员工的贡献可能产生争论的时候。
第三、通过公司的刊物进行。
这种方式可能是一个主要的沟通工具，但不是唯一的工具，而且可能不是最重要的一种沟通手段，因为公司刊物不能替代面对面的口头交流。
第四、员工反馈。
比如定期的员工态度调查和反馈可以作为一种工具，用来预测可能导致绩效问题的员工不满感。
如果要征求员工的反馈，那么员工需要知道反馈意见如何被采纳。
他们需要明白整个过程，知道他们的反馈意见是否在企业决策中扮演重要作用。
3.5公平对待和尊重员工
企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。
有许多方法可以奖酬员工。
其中一种方法是通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。
如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。
奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。
员工会很容易地发现企业的偏袒。
企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。
只有这样，才能增加员工的满意度，更好地激励员工。
3.6建立员工帮助计划（EAP）
EAP又称员工帮助项目或员工援助项目，就是组织为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目，是心理卫生服务的一种。
员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：
工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。
企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。
这项计划应当与其他任何计划（比如医疗计划）一样受到企业的重视。
例如台积电制订的EAP（员工帮助计划）目标是追求物质和心灵并重，努力营造工作与生活融合的舒适环境。
比如公司设置了一个24小时的开放空间，员工可以在这里舒解工作压力。
4.总结
企业可以通过制度，不断进行沟通、完善的管理和招聘适当的人来建立良好的员工关系。
短期激励不应当与建立良好的员工关系而带来的长期回报相混淆。
如果我们相信人力资源是人，以及公平地对待和重视他们的话，那么建立良好员工关系所付出的努力是值得的。
因为没有什么能够替代良好的员工关系。
企业内部冲突的成因与消解初探
摘要：
冲突管理作为企业人力资源管理的一个方面，在企业生产运作的过程中发挥着越来越重要的作用。
通过对相关理论的学习研究发现，处理企业内部冲突的方法，关键还在于对人与人之间的关系、内心活动的的把握，并以和谐管理理论以及托马斯冲突处理理论为依据提出了建议，以供企业发展过程中，在对其内部冲突危机处理时参考。
企业作为人类最为重要的组织之一，自身内部也充满着各种各样的冲突问题，这也是企业管理者不可回避的问题。
解决好企业内部的冲突问题，进行科学的冲突管理是在复杂多变的社会发展中站稳脚跟的最好办法，在对冲突进行处理的过程中，存在着很多值得进一步分析探讨的问题。
大多数的成功企业家认为管理者的必备素质与技能中,t冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。
由此可见,t有效的冲突管理如今已成为现代企业提升管理质量、达到高效和谐生产的关键因素。
然而企业的这种内聚力是在企业管理下产生的，它需要管理者对企业更方面进行尽善尽美的管理来实现，着很大程度上依赖于企业的人力资源管理，而企业内部员工的冲突管理又是重中之重，2010年以来发生的富士康公司的十多起跳楼事件，举国震惊，本田在广东佛山的零部件工厂工人的集体停工抗议，引起了社会的极大关注，这些问题的出现说明冲突管理已成为现代企业管理中的一项不可忽视的重要内容。
1.我国企业管理中的冲突类型
1.1管理者与普通员工之间的冲突管理者与普通员工之间的冲突是指企业内部管理活动中的管理者与被管理者之间因为个人的人生观、价值观等方面的差异产生的一种不一致和相互干扰的过程，这种冲突不一定会以很明显的形式存在，也可能是为上升到台面上的潜在隐性冲突。
管理者与员工的摩擦也是社会冲突的一种特殊形式，这种冲突在各种企业中是十分常见的。
在我国目前的政治经济背景下，管理者与员工的冲突一般有以下特点：
1.1.1利益性冲突增多。
利益与效益直接挂钩历来是企业组织中恒定的法则，管理者以提高生产效率为己任，而普通员工则期望获得更多的报酬和福利，管理者与普通员工在效用函数上的直接差异导致了二者的矛盾，特别是近年来市场竞争越来越激烈，企业面对着更多的市场压力，一方面要提高生产效率和产品质量，另一方面又要尽可能的压低生产成本，而同时由于社会的发展，企业员工也期望追求更高的生活标准，这就使得冲突不断升温。
1.1.2隐性冲突增多。
这是一种不会发生在外部行为方面的冲突，主要是以情绪、思想和情感等方面的对立为表现形式。
大多数管理者对待此类冲突常常采取回避态度，采取息事宁人的办法，力求冲突尽快平息，很少去探析深层次的原因。
在经济发展不断国际化的今天，许多的员工都有着自己的远大抱负，但这往往和管理者的考虑会有冲突，因此这种隐性冲突逐渐显现。
1.2员工之间的冲突
企业中的普通员工是以个庞大的群体，这中间的冲突在所难免，有资料显示，普通员工之间的冲突占57.2%，个体与群体之间的冲突占35.3%，群体与群体之间的冲突占7.5%。
员工在对时间、奖金等有限资源形成相互竞争关系，再加上工作环境的限制，不能进行很好的沟通。
1.3管理人员之间的冲突
我国的企业一般都具备典型的官僚制组织的特征，比较类似于日本企业中施行的年功序列制度，有严格的行政权力的划分，这种权利强调上下级之间的服从管理，这就必然造成不同层级之间的矛盾和冲突。
据资料显示，表现在制度、价值观和心理三个方面的冲突分别占39.7%、27.2%和33、1%。
制度性冲突是指管理人员之间所制定的规章制度所引发的冲突。
这类冲突往往牵扯到的利益很多，冲突也越激烈。
一般情况下，管理者往往根据实际情况来组织管理活动，但如果这种管理活动与已经设定的管理章程有所冲突，再加上高层管理人员缺乏对实际生产活动的了解，从而造成两级之间的冲突。
价值观冲突是指不同领域的管理者的价值观不同从而引发的人际关系不和谐。
企业中的不同部门的管理者往往进行管理和看待事物的价值观都有差别，这也是不同领域的管理者容易起冲突的根本原因。
心理冲突是指管理人员之间在情感、认识和个性方面的差异而产生的交往障碍。
这也是企业冲突管理中不可回避的问题，这个问题无论在哪个企业的哪个部门都会存在。
如何去发掘分析和正确处理员工以及管理者的心理冲突已经成为了企业冲突管理中的关键性问题。
2.企业内部冲突的原因分析企业内部产生冲突的原因往往是由多种因素共同作用的结果，主要表现在以下几个方面：
3.消解企业内部冲突的管理对策
3.1托马斯冲突管理理论众多的冲突处理策略模型中，以托马斯（1976）提出的五因素模型影响最为广泛。
托马斯认为冲突发生后，参与者至少有两种可能的反应：
关心自己和关心他人。
其中，“关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度；“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。
这五种因素分别是：
（1）回避方式；
（2）竞争方式；（3）忍让方式；（4）妥协方式；（5）合作方式
3.2有效冲突管理的策略
根据冲突管理基本理论中提到的美国行为学家托马斯提出的冲突处理模式，我们可以把冲突的处理方式大致用下面的图形表示出来：
一般情况下，人们对冲突的处理常用到很多不同的方法，按照托马斯五因素冲突管理模型解决冲突问题：
3.2.1回避法策略
适用范畴：
当问题是其他问题的附带问题时；当你感觉没有希望满足你的厉害关系时；
使人们冷静下来并回收观点；当收集信息比制定一个直接的决策更重要时；当潜在的损失超过解决冲突的利益时；当别人可以更有效地处理这一冲突时；
3.2.2竞争法策略
适用范畴：
对待采取不正当竞争行为的人的时候；面对非常重要的问题，必须采用特殊行为的时候；必须采取快捷、果断行为的紧急状况时；涉及到亚种违反企业制度，需要严肃处理时；
3.2.3忍让法策略
适用范畴：
当和谐及稳定特别重要时；当你不及对方及输掉的时候；使员工从错误中学习以提高今后的工作质量；当你发现是自己的错时；为以后的争端建立社会信誉；
3.2.4妥协法策略
适用范畴：
在势均力敌的双方各自坚持他们的目标时；对复杂的问题达成暂时的和解；在合作或抗争不成功的情况下作为一种候补；当目标很集中担忧不值得用独断方式使其瓦解或实现时；在时间紧迫的情况下达成权宜的解决方法；
3.2.5合作法策略
适用范畴：
解决有关冲突方面的情感问题；用不同的观点把人们的思想结合起来；通过达成一种共识而获得信任；当你的目的是学习的时候；当冲突各方都认为妥协对自身有利时。
总之，冲突管理要根据冲突的时间、冲突的类型、原因，以及冲突的主体不同采取不同的策略，冲突管理是一个“起因—冲突—消解”的周而复始的管理过程。
4.小结
企业内部的冲突时任何一个组织都不可避免的现象之一，企业内部人际冲突的存在与日益严重迫使我们对这一问题进行深入的思考研究。
在结合了国内外冲突管理的理论后，可以看出在目前的我国生产力迅猛发展的今天，当前国内企业应当进一步加强冲突管理，正确处理好企业内部成员之间的心理冲突，调节好不同员工之间的差异性，完善冲突管理机制，这都是与企业生产效率和稳定有着直接关系的重要问题。
企业的冲突管理还要需要更多的分析研究去逐步完善，并且随着时代的发展，这种管理机制也必须是灵活的、与时俱进的，随着企业的不断发展和对冲突管理研究的不断完善，企业中的冲突将被慢慢转化成良性的或逐渐调和。
◆
浅析企业内部冲突的管理
2006-7-1710:
40:
00 [大 中 小] [打印] [关闭]
史亚萍 莫水凤
企业内部冲突管理是现代企业发展的必然要求。
在现代企业管理中进行冲突管理的目的是为了避免或减少企业中人们相互影响过程中的出现不利的矛盾和冲突，实现企业高效经营和发展，也是企业实现收益最大化的必要前提。
从某种程度上说，企业经营也就是人的经营。
对于施工企业来说，内部冲突管理有其特点。
笔者就现代施工企业中人员的内部冲突管理作一些简单的分析。
一、对冲突性质的分析
世界上的任何事物都有两面性，冲突也不例外。
一种是建设性冲突，也就是好的有利的冲突，这种冲突一般是会产生于冲突双方对实现共同目标一致，在为了达成这一共同目标时，双方都比较乐于了解倾听对方的观点和意见，大家以争论问题为中心，就事论事，不会互相记恨，同时在这种情况下双方围绕着同一个目标努力从而使得双方交换信息、意见的情况日益增加，这种冲突的性质会使得整个团队的气氛和乐融融，即使是有所争执但最后都会合作愉快。
显而易见，建设性冲突有利于提高一个团队的绩效。
当遇到目标不能达到时，就容易使冲突加剧和发生质的变化，成为另外一种冲突，即破坏性冲突。
所谓破坏性冲突，该种冲突的性质具有消极的作用，这种冲突一般会产生于冲突双方根本不愿听取对方的观点或意见，从而很容易由双方意见或观点的争论转变为对对方的人身攻击，让矛盾更加激化。
在这种情况之下，气氛会变得十分紧张、尴尬，从而使得团队中的员工不愉快，使员工间的相互猜忌导致组织效率低下造成人、财、物的浪费。
二、对冲突的分类
不论冲突在企业中的表现形式如何，不论是哪种性质的冲突，都可以简单地将它归纳为以个人为主体的内心冲突，人与人之间的冲突以及组织与组织之间的冲突。
1．内心冲突
通常是指“发生在个人本身且常常涉及到目标和认识的冲突”。
其中目标冲突指的是冲突发生后积极的和消极的两种结果间的相互作用而产生的冲突。
2．人际冲突
指组织中人与人在接触过程中由于认识、行为、态度，以及价值观等方面存在分歧而产生的冲突。
人际冲突是企业内部最常见的一种冲突类型，同时也是最易引起关注也最难解决的类型，每个人的价值观不同很难达成一致，这也使得管理人成为现代企业管理的一个难点和焦点问题。
3．企业内组织冲突
在一个企业内有很多的部门，如分公司与分公司、班组与班组之间、处室与处室之间，经常发生相互的碰撞与摩擦，这种碰撞又常常会影响部门工作效率，部门内任务分配的不合理以及成员之间的情绪变化与心理的变化对冲突的产生都有较大的影响作用。
三、如何化解企业内部的冲突
自古以来，中华民族的传统就是“万事以和为贵”，但现实中总会存在各种各样的矛盾和冲突，这就需要管理者如何因势利导地处理和化解冲突，下面就来论述化解企业内部的由于各种原因引起的冲突的原则、方法和技巧。
（一）正确处理企业内部冲突的原则1．凡事都讲求对事不对人
冲突一旦发生很容易让人头脑发热、情绪激动，在这种情况下，作为管理者要及时调节双方的情绪，让双方明白一个团队目标的实现需要的是大家的共同努力，而不应该把个人的情绪带入工作当中。
2．保持开放的心态冲突双方一旦产生了矛盾，就很容易用有色眼光看待对方的所有问题，这时，作为管理者就要设法让双方消除成见，用一颗开放的心态去看待与之发生冲突的人的一切，倾听对方的意见，公正的看待，只有这样才能朝着同一个目标前进。
3．致力于解决问题
一旦冲突产生后，如果暂时无法化解，这时管理者就一定要让双方先放下个人的矛盾，以大局为重，先解决当前最重要的问题，倘若这样双方还是无法共事，那么管理者就应该要考虑更换人员来达到化解冲突的目的。
4．借助发散性思维
人们在发生冲突时往往会倾向于把事情走向极端，作为管理者在遇到这种情况时就要尝试着让双方当事人从多角度多方位去考虑加以解决问题，用发散性的思维将单项选择变成多项选择。
5．保持公平和公正
管理者在员工之间发生冲突时一定要公正公平地对待每一方，不能有任何偏袒，因为如果管理者看起来是明显偏袒一方的话，不仅不利于冲突的化解，反而会激化矛盾，从而产生新的冲突，使得解决起来更加困难。
（二）如何根据不同的情况运用不同的沟通策略化解冲突1．如何化解由于不同价值观引发的冲突（１）加强沟通。
最简单的策略就是通过与发生冲突的人聊天，了解对方的立场和观点，避免因为自己的价值观的差异产生不必要的偏见，使得双方都对对方有一个和以前不一样的认识。
（２）保持距离。
这种策略是用于冲突双方实在是无法化解之间的矛盾，价值观的差异确实是无法消除，就只有保持一定的距离以免矛盾激化，不能将两个势不两立的人放在一块工作。
（３）官方命令。
这种策略往往是用于无法自己化解冲突，但又不得不需要合两个人之力来共同完成工作，这就需要管理者用强制的命令方式或权威来暂时缓冲双方的冲突，保证工作的继续进行。
2．如何化解由于沟通问题引发的冲突（１）和当事人直接沟通。
这是最直接的方法，可以防止矛盾的进一步激化，也有利于管理者的管理工作，因为如果管理者对每个冲突都要过问，这样的管理工作会很大，所以让员工自己解决是最好的也是最省事的方法。
（２）培养沟通能力。
其实很多情况下，冲突双方不是不愿意自己化解矛盾，而是由于缺乏必要的沟通技巧以至于事情越弄越糟糕，造成矛盾的停滞甚至激化，因此企业就要为员工开展必要的沟通能力的培训。
3．如何化解由于不同认识引发的冲突（１）换位思考。
运用“同理心”，尝试着从别人的角度想想“如果我是她，我会怎么想”，这样会很容易看到自己平时看不到的问题甚至是自己一直坚持的错误的观点。
（２）尝试接受他人的看法。
这个策略和上一个有着异曲同工之处，俗话说得好“海纳百川，有容乃大”，只要自己放开胸怀，用公正的态度去接受别人正确的、好的看法，就会很容易化解双方的冲突。
4．如何化解由于个人主义引发的冲突（１）提倡员工的奉献精神和团队精神。
作为管理者最不喜欢遇到个人色彩很强烈的员工，他们所希望的是以团队为重，乐于奉献的员工，因而遇到个人主义型的员工，管理者一定要在组织内通过培训，培养与他人的合作并大力宣传奉献精神，让员工以和企业荣辱与共而自豪。
如联想集团，其内部提倡的是一种亲情文化：
平等，信任，欣赏，亲情。
这种文化激励了多少联想人的忠诚和奉献，激荡了多少联想人的心，为了联想的成功，联想人愿意付出他们的青春、汗水、鲜血和生命。
由此可见，赢得员工的献身精神是企业成功的关键。
（２）加强合适人员的选拔。
如果一个团队里面长期以来一直存在着冲突，那么作为管理者一定要设计好相应的甄选程序，严格把关以保证所甄选的人才是具有合作精神和奉献精神的人，以避免那些自私自利，惟利是图的人进入企业。
5．如何化解由于职责不清引起的冲突（１）进行工作分析。
工作分析是人力资源管理的基础，如果企业没有进行工作分析那么很可能出现由于工作职责不清而产生重重矛盾，因此作为管理者就需要要求人力资源部重新进行工作分析，根据企业自身的情况，重新调整现有的结构，重新规范工作的职责，使得工作程序有条不紊地进行。
（２）完善职能划分。
这时管理者就应该对问题部门进行必要的职责的修订和完善，使得工作的分配进一步明确，并且确定这些工作都由专员负责，这样冲突的发生就会降低甚至完全消除。
6．如何化解由于不同职责引发的冲突（１）务必讲求
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