复命一种由行动迈向卓越的成功模式.docx
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复命一种由行动迈向卓越的成功模式
复命——由行动迈向卓越的成功模式
窗体顶端
复命，是一种基本的职业操守，是一种忠于使命的精神，是一种源自内心的价值观，是一种完美的执行力，是一种积极主动的意识；是一种拒绝借口的态度，是一种重视结果的责任，是一种蔑视困难和问题的心智，是一种高效完成任务的策略，是一种无往不胜的竞争力，是一种迈向成功的模式……
在世界500强企业中，“复命”是最为关键的理念、行为习惯和价值观之一，同时也是员工们的第一行为准则。
在联邦快递，复命意识和诚信，自信等等早已融入到每个员工的血液之中；在微软，复命这个字眼贯穿着员工们的行动的全部；在惠普，没有复命量念的员工将被无情剔除……复命是一种内在的精神、深邃的理念和重要的行为准则。
卓越企业的员工们都深深懂得，惟有高效复命才能保证一切。
高效复命的员工，是企业永远的“根本”。
当我们竭尽全力，尽职尽责去复命时，我们一定会成为真正的赢家。
作者在深入研究企业的过程中，他发现，虽然大部分企业重视执行，提倡员工忠诚、敬业、责任等优秀品质，但执行过程往往流于形式，执行不到位。
深层原因在于企业没有提出强调员工必备的复命意识，企业员工缺少复命精神，造成布置的任务有去无回、老总天天追结果的尴尬局面。
他把复命精神提升到企业文化的高度，是国内第一本全面、翔实论述复命精神的著作，对企业解决企业执行不到位的症结大有裨益。
本书观点鲜明，案例生动，作者愿意把自己的观点推广到企业，奉献给社会，与读者分享。
引言1复命——优秀员工的第一行为准则
企业运营的过程，由许许多的任务连缀而成。
完成任务，是每一个人义不容辞的天职。
在工作中，我们随时会接到来自上司的命令，这种明确任务最常见的指挥形式所带来的指向性，让我们在工作中直接面对要抵达的目标，全力以赴去执行。
命令下达后，我们成了任务的“终端”承担者，任务执行与否，执行好坏，有否延误，有否变数，与我们的每一步行动息息相关。
在许多企业里，经常弥漫着一种混乱的气氛。
总经理不知道自己下达的命令，是否得到最有效的执行，许多执行者对任务的执行情况没有及时回复——高效复命！
?
而每一个工作流程的管理者和执行者，也因为复命程序的不通畅，对任务的执行情况一无所知。
整个企业的发展链条，因为执行者的延误、怠慢、不负责、荒废、逃脱、放弃……而变得缓慢，或干脆停滞不前。
企业的活力，日益在消极倦怠中消磨殆尽……
几乎每一位企业的管理者，都会遇到过这样的情境，也曾为此而头痛和欢欣过。
情境一：
总经理吩咐助理：
“明天上午例会要重申公司考勤纪律，你准备一份资料，统计一下最近三个月员工出勤情况，明天开会之前交给我。
”
第二天上午，各部门经理都来到了会议室，总经理对助理说：
“你准备的资料呢？
”
助理迟疑一会，说：
“昨天人事部都出去招聘了，找不到人，资料没准备出来。
”
总经理很生气：
“那你为什么不跟我说？
例会怎么开？
”
情境二：
一天，经理对销售部主管说：
“这一周你安排几个员工去做一次市场调查，调查消费者对我们产品的反馈情况，并写一份详细的调查报告，下周一之前交给我。
”
两个星期之后，经理突然记起这件事，问销售部主管：
“我安排的市场调查做了没有？
调查报告怎么还没有交上来？
”
销售部主管摸了摸后脑勺，忙解释说：
“市场调查做了，调查报告也写了，一忙就忘记把它给您了，我马上去取。
”
情境三：
公司为了开拓外地市场，选派了小林和小张分别先去两个省份考察。
一个星期后，两人同时回来复命。
小林一脸的沮丧，带回来一大堆的抱怨和借口，不负责任地口述了自己所遇到的难题，并武断地下了不存在商机的结论。
相比之下，小张克服了许多困难，向公司递交了一份详实的可行性报告，为公司的决策提供了一个可靠的依据。
情境四：
“五一黄金周”临近，公司将推出新的大型优惠促销活动计划，活动开展必须事先得到有关行政管理部门的批准。
为此，总经理要求公关部经理去相关部门办理批文。
可是时间已经非常紧张，特别是公安消防部门因为安全考虑的需要，不同意组织大型活动，公关部经理非常着急。
但她还是积极進行各种努力，最终在对活动计划做了灵活调整之后，取得了批文。
那到批文的第一时间，她立刻把这个好消息报告给了总经理。
以上情境，从几个侧面反映了员工复命的几种表现：
上级下达命令，执行人员完成任务后并没有立即复命，让上级无法及时了解工作進展情况，并做出决策；另一种情况是，员工在接到任务时，并没有去执行，复命时根本无法交差，让公司陷入被动；还有，有的员工完不成任务也去复命，带着问题向上级汇报，这是不可取的，优秀的员工，在接到命任务后应该努力去克服困难，带着成果来复命……在企业中，逃避复命的员工和高效复命的员工始终是对垒的两极。
当优秀的员工作为主体，成为企业的积极力量时，我们的企业一定会呈现蒸蒸日上的气象；而一旦任由那些逃避复命、不负责任、害怕困难、习惯拖延、执行不力的员工成为主要力量时，我们的企业已滑向了成功的反面。
在无数公司管理者的脑海中，无异而同地思考着这样问题：
任务，如何最高效地完成？
如何才能让员工的执行情况不至于石沉大海？
如何找到撬起企业辉煌的“杠杆点”？
……作为一名优秀的员工，我们完全可以通过高效的复命行动，来解答公司管理者的忧思。
如果说企业发展所累积起来的种种顽症，会形成一个奇臭无比的“浆缸”的话，那么员工复命意识和精神的弘扬，会犹如一股清泉，荡涤一切。
一个具有优秀企业文化的公司，不仅仅只是具备一套复命的机制，复命精神应该转化成为员工最重要的行为理念、准则和习惯，像血液一样融入企业的鲜活的躯体，生生不息！
在许多世界500强企业里，复命是员工由行动通往成功的最佳模式。
优秀的员工，根据任务的特质，按照限定的时间進行高效的复命。
他们没有任何借口，他们对使命负责。
“四小时复命制”、“八小时复命制”等制度的有效运行，是优秀企业文化的集中体现，同时也是员工对复命精神不懈坚守的结果。
在优秀的企业中，上级向下属指派工作，都对执行者提出复命的时间期限；员工接到任务后，在限定的时间一定要汇报工作结果或承办情况；个人如此，一个团队也是如此。
复命！
复命！
复命！
这是一个优秀员工的第一行为准则和价值理念。
任务，在复命中完成；步伐，在复命中坚定；行动，在复命中非凡；效能，在复命中体现；精神，在复命中发光；操守，在复命中传承；责任，在复命中根植；成功，在复命中抵达……
引言2“逃”命——“猴子”落在谁的背上
“嘿!
老板，你应该做出决定了吧?
”“你什么时候要解决这件事情?
”“我们什么时候要采取行动?
”“我们什么时候做出决定?
”“你什么时候才能定夺?
”……
作为一个企业管理者，经常会遇到过许许多多类似的询问。
大多数老板的体验是，一个任务布置下去之后，员工并没有自动自发地去执行，或者在执行的过程中并没有主动地克服困难、解决问题。
他们在复命的时候，不是带着令人期待的结果，而是带着一大堆问题。
他们惯常的做法，是把问题——“猴子”甩给上司，他们最终的选择是——“逃”命，即逃避复命！
“猴子”，传统管理者的理解是“任务”。
对于任务的定义，通常是“任何时间、地点可以执行的职责”。
对此，《别让猴子跳回背上》一书的作者威廉·汤姆三世的理解是：
“‘猴子’是指解决问题、進行项目计划或是投入工作机会的下一个步骤、下一个措施、下一个行动步骤。
”当他们把问题甩给自己的上级时，也就是把解决问题的步骤移接到上级身上。
当我们接到任务时，“猴子”在哪里？
在我们的背上。
我们扮演什么角色？
解决问题者。
可当我们带着问题来找复命时，公司的领导者扮演何种角色？
不言而喻，复命的错位让猴子不安分地回到上级身上。
复命的错位，造成了角色的错位。
实际上，公司指导者因为员工逃避复命，并不能够让工作有多少進展，任务安排下去之后，转了一个圈子，又回到自己身上。
如果一个企业管理者不能改变员工无效复命的现状，他们的忙乱状态将无法得到丝毫改变。
其中，管理者最大的损耗，是时间的损耗。
当猴子重新回到指令下发者身上时，他们不得不在一种焦虑的状态中痛心地看着时间的消逝。
这回归到大学研究课程常研究的一个问题，那就是“为何主管没时间，部属没事做”？
要回答这个问题，我们就不得不把所有管理者在工作上所可能遭遇的事件描述清楚，并界定出“猴子”的情境定义。
情境一:
被卷入问题的漩涡
假设现在是周一早上九点钟，你正穿过走廊要去执行一件自己可支配的任务——一些你认为真正具有意义的事情。
这时，迎面而来的是约翰。
他是你的部属，当你们两个人在走廊上打照面时，他对你说：
“早安!
老板。
对了，我们这里有些问题。
”
这句话立刻让你停下脚步。
大家都知道你不是个逃避问题的人，大家经常称赞你：
“你是解决问题的高手!
”所以，你就站在走廊上听着约翰当面将问题的前因后果向你说了一遍。
他说你听，巨细无遗地听他说着目前遭遇到的危机。
他一边说着，你发现自己陷入混乱中，最后被卷入问题的漩涡里，你体会到原来这个问题有两个相同的特点，与先前另两名部属感激涕零找你帮忙的问题一模一样。
仿佛才过了短暂的几分钟；你一看手表才发现，唉呀，已经过了20分钟。
所以你对他说：
“等一下，约翰。
现在已经过了20分钟，我正要到别的地方去，我已经迟到了。
这个问题很重要，不过我们才触及皮毛而已，现在我无法处理。
我们一定得做出决定，但还需要做進一步的考虑。
所以，我会告诉你，我们该怎么做。
我会重新想一遍，再告诉你我要怎么做。
”
让我们检查整个事件的过程，了解一下究竟发生了什么事情。
首先，你和约翰在走廊上不期而遇之前，谁的背上有猴子？
显然，猴子是在约翰的背上。
猴子不在你的背上，你甚至不知道那里有一只猴子。
接着，20分钟之后，你对他说：
“我会重新想一遍，再告诉你要怎么做。
”他回答说：
“那样也好。
”现在，当你离开公司时，谁有他背上的那只猴子？
情境二：
管理者被时间追着跑
与员工林达的工作会议结束时，你给他的临别赠言是：
“好，给我一份会议记录。
”
请注意，猴子现在跑到部属的背上，因为下一个步骤是他要做的，这确实是一大改進，但还是要小心那只猴子。
林达尽责地写了份会议记录，并且发了电子邮件给你。
你很快在电子邮件信箱中看到这份报告。
现在，谁要采取行动？
你。
如果你不立刻采取行动，很快便会收到他的追踪通知——一种错位的监督形式。
你的逃避计划失败后，林达终于前来找你，你发现他提出问题的技巧更加高明了。
他坐在你的办公桌前说：
“汤姆，我们应该做个决定，不要再浪费时间，我们现在已经有九个燃眉之急的项目待解决。
没有你的首肯，我一个计划也动不了。
你什么时候会做决定呢？
”你不应该问他：
“你说的九个项目到底是哪些？
”他知道——就是编号1、3、5、8、15云云。
你甚至不知道他已经编好号码。
你一个礼拜以前拿到的会议记录都还没看完，更不用提以后接踵而至的报告。
这时，员工逃避责任的行为使得身为管理者的你不得不狼狈地“逃命”。
林达当然不是会玩这种游戏的唯一人选。
工作时，你许多的部属都会发出很多讯息与报告（通过电子邮件、语音信箱等），让当管理者的你被时间追着跑。
这不免让人想起往昔的美好时光，那些有人伸出援手的日子!
你现在被缠住了，你的背上有许多猴子。
你把它们放進公事包，往返于办公室与家里，期待有朝一日这些事情能够迎刃而解。
情境三：
谁在为谁工作
一天，你和一位同事爱丽丝开会，你答应你会对她拟定的那份公关提案尽可能给予所需的支援。
你给她的临别赠言是：
“让我知道，我可以帮上什么忙。
”
又来了，猴子原本在她的背上，究竟会在她背上待多久呢？
爱丽丝无法知道，除非她的提案获得你的同意。
你看似善意的一句询问，让爱丽丝仿佛找到了一根救命的稻草。
她就此完全卸下了身上的担子。
她的工作可以告一段落，而你的繁忙刚刚开始。
到底，谁在为谁工作？
这是一个关于企业管理者和员工之间终极的问题。
猴子，最终落在谁的身上？
谁在督导谁？
处理好这个疑点，管理的所有意义将全部得到体现。
为什么猴子能不知不觉、隐而不见、无声无息地往上跳？
为什么在管理者对它们一无所知时，便得到了这些猴子？
原因就在猴子开始往上爬时所用的方法。
你走在走廊上，约翰对你说：
“嗨，老板。
我们出现了一些问题。
”这时，问题就出在“我们”这两个字上。
用“我们”来开头，轻而易举地让你進入这种思考模式，认为这是大家共同的问题。
猴子，无声无息地跳上了管理者的背上。
员工向管理者复命时，唯一的正确发言方式应该是：
“我有问题。
”如果他说的是：
“我们有问题。
”你就不得不质疑这是否是一种迅速灵巧转移责任，或有意逃避复命的方法。
因此，当企业员工带着问题来复命时，首先应该弄清的问题是：
问题是什么？
以及谁有问题？
问题属于谁？
如果他们认为问题是你的，那么谁要负举证责任？
你抑或他们？
举证责任永远由他们负责。
如果他们不能证明问题是管理者的，那么，问题又该归谁所有？
他们。
这是管理者不必扛下问题的原因，因为问题不是管理者制造出来的。
大多数管理者觉得分派任务很困难，何以如此？
因为不负责任的员工天天无所事事；他们把复命程序颠倒过来，将一只原本属于自己的猴子从背上捉下来，放回原来主人的背上。
纵观之下，不称职的员工大多“在执行中制造问题，复命时带着问题，离开时甩掉问题”，这样的员工，是企业的不良分子，从员工逃避复命的行为中，我们可以联想到“不负责任”“寻找借口”“逃避使命”“畏惧困难”“执行不力”“制造麻烦”等这样的字眼。
对于这样的员工，我们的做法是明确地告诉他：
“复命，不要带着问题，我们需要的是你的执行结果！
”
第一章优秀员工复命，未流员工“逃”命
末流员工的七宗罪
复命，就是要求员工要对职责复命，对自己肩负的任务所达成的状态及时做出回复，对自己岗位上的一切工作都要负责到底。
高效复命的员工是企业的福音，相反，末流员工总是“逃”命——逃避工作中应担当的使命。
他们的存在，是企业灾难的开始。
细数末流员工的种种表现，我们可以总结他们的“七宗罪”，以示提醒：
第一宗罪：
不负责任
对自己的使命不负责任，没有在一定的时间里对工作的结果做出回馈，并進行卓有成效的复命，往往会埋下祸患的种子。
2003年12月23日夜，重庆市开县高桥镇，中国石油天然气集团公司西南油气田分公司川东北气矿罗家16H井在起钻时，突然发生井喷，富含硫化氢的气体从钻井喷出达30米高，失控的有毒气体随空气迅速扩散，导致了在短时间内发生大面积的灾害。
这次事故造成243人死亡、4000多人受伤、9．3万多人受灾的恶劣后果。
井喷事故波及28个村庄，其中最严重的是高桥镇的两个村。
重庆的山区道路崎岖、泥泞，通讯落后。
事故发生后，一些村民来不及逃离就被毒气夺去了生命，有的将生命搁浅在逃离的路途上。
经过相关调查，发现事故原因如下：
——有关人员对罗家16H井的特高出气量估计不足；
——高含硫高产天然气水平井的钻井工艺不成熟；
——在起钻前，钻井液循环时间严重不够；
——在起钻过程中，违章操作，钻井液灌注不符合规定；
——未能及时发现溢流征兆；
——有关人员违章卸掉钻柱上的回压阀，是导致井喷失控的直接原因；
——没有及时采取放喷管线点火措施，大量含有高浓度硫化氢的天然气喷出扩散，周围群众疏散不及时，导致大量人员中毒伤亡。
在每一个环节之间，都存在着一定的隐患，但没有人及时对此做出反应，松散与疏忽，及复命意识的淡薄，让人们冷淡了对责任的思考。
复命精神的失落，使得人们失却了流淌于内心中的使命意识——企业与个人共赢共生的构想，往往趋于空谈……（526）
第二宗罪：
爱找借口
在工作学会复命的员工凡事对结果负责，具有很强的使命感，而末流员工却极力去找借口原谅自己，借故推脱，对自己的任务无动于衷，或在执行任务时不了了之。
从辩证法的角度说，这也是造成两者是卓越还是平庸的根本原因之一。
罗杰·布莱克是一位体育界的成功人士，他曾获奥林匹克运动会400米银牌和世界锦标赛400米接力赛的金牌，可他的出色和优秀并不仅仅是因为他令人瞩目的竞技成绩。
更让人为之动容的是，他所有的成绩都是在他患心脏病的情况下取得的，他没有把患病当作自己的借口。
除了家人、医生和几个亲密的朋友，没有人知道他的病情，他也没向外界公布任何消息。
当第一次获得银牌之后，他对自己并不满意，倘若他如实地告诉人们他的身体状况，即使他在运动生涯中半途而废，也同样会获得人们的理解与体谅，可罗杰并没有这样做，他说：
“我不想小题大做地强调我的疾病，即使我失败了，也不想以此为借口。
”
在生活中，不知有多少人一直抱怨自己缺乏机会，并努力为自己的失败寻找借口。
成功者不善于也无须编造任何借口，对于自己的任务和目标，他们能够承担起责任，当然也就能够享受自己的勤奋和努力所获得的成果。
他们不见得有超凡的能力，但却一定有超凡的心态。
他们能够积极主动地执行任务，并对自己的执行结果及时回复，而不是一遇到困难就逃避、退缩，为自己寻找借口。
为什么很多人总是如此煞费苦心地找寻借口，却无法将工作做好呢？
如果每个人都善于寻找借口，那么努力尝试用找借口的创造力来找出解决困难的办法，也许情形会大大地不同。
如果你存心拖延、逃避，你自己就会找出成千上万个理由来辩解为什么不能够把事情完成。
事实上，把事情“太困难、太无`头绪、太麻烦、太花费时间”等种种理由合理化，确实要比相信“只要我们足够努力、勤奋，就能完成任何事”的信念要容易得多。
但如果你经常为自己找借口，你就不能完成任何事，这对我们以后的职业生涯也是极为不利的。
如果你常常发现，自己会为没做或没完成的某些事而制造借口与托辞，或想出成百上千个理由为事情未能照计划实施而辩解，那么，你自己不妨还是多做自我批评，多多地自我反省吧。
第三宗罪：
消极怠慢
大卫·戴维斯毕业后在一家印刷公司从事销售工作，这与他当初的理想与目标相距甚远。
但他没有消极丧气，他知道自己的目标和现实处境，便满怀热情并全心全意投入到自己的工作中，他把热情与活力带到了公司，传递给客户，使每一个和他接触的人都能感受到他的活力。
正因为如此，他才工作了一年，就被破格提升为销售部领导。
但大多数人并不像大卫·戴维斯，他们常常以一种怠慢而被动的态度来对待自己的工作。
他们不是没有自己的理想，但很容易一遇困难就要放弃，他们缺少一种精神支柱而不会对自己的工作投入巨大的热情，完不完成任务对他们不存在任何意义，更谈不上在规定的时间里复命！
如果一个人焕发使命的力量，在工作的每个环节复命，并努力在各方面以主动、积极热情的态度来做自己的工作，那么即便是最平凡的工作，也能带给你成就感并增加你的荣誉和物质财富。
第四宗罪：
应付了事
早晨的闹铃响了好几遍，尚佳食品公司的销售人员小王才从床上挣扎起来，脑子里第一个感觉就是：
痛苦的一天又开始了。
他匆匆忙忙地赶往公司，早餐也顾不上吃。
跨入公司大门，还是神情恍惚，坐在会议室，睡意矇眬地听着经理布置工作……一天的痛苦工作之旅就这样开始了。
小王上午拜访客户，结果遭到拒绝和冷遇，心情简直糟透了，仿佛世界末日即将来临。
下午下班前回到公司填工作报表，胡乱写上几笔凑合一下交差……一天就这样结束了。
平时没有花时间学习，从不好好去研究自己的产品和竞争对手的产品，没有明确的计划和目标，从不反省自己一天做了些什么，有哪些经验、教训，从不认真去想一想顾客为什么会拒绝，有没有更好的方法去解决，在销售产品的过程中为顾客带来的什么样的服务和满足，当一天和尚撞一天钟，混一天算一天……这就是小王真实的工作写照。
到了月底一发工资，才这么点，真没意思，看来该换地方了，于是小王很牛气地炒了老板的鱿鱼。
一年下来，他换了五六个公司。
日复一日、年复一年，时间就这样耗尽了。
结果是“三个一工程”：
一无所获，一事无成，一穷二白。
应付了事，忽视复命，是员工缺乏责任心的一种表现，同时是对自己使命的一种漠视。
它实际上是工作中的失职，是隐藏在我们通往成功道路上的一颗定时炸弹，一旦时机一到，就会轰然爆发，贻害无穷。
然而，每个企业都可能存在这样的员工：
他们每天按时打卡，准时出现在办公室，却没有及时完成工作；每天早出晚归、忙忙碌碌，却不愿尽职尽责。
对他们来说，工作只是一种应付：
——应付工作在很多公司中，令老板最头疼的就是员工对布置的工作不积极努力地去做，按质按量地去完成，而只做一些表面文章。
这些员工不重视日常事务，基础工作不踏实、不完善，审核前实行突击战略，只做表面文章，应付了事，对于这种工作作风，实际效果可想而知。
——应付检查
为什么当前国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低?
原因其实相当简单，许多企业可以把检查人员“摆平”，即使出现问题也会与管理者進行内部交流，对于一些不符规范之处，稍作整改后自然获得通过。
如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，那么所有的工作就处于一种失控状态，容易给后面的工作埋下隐患，在涉及系统性和流程性工作时，如果前面的工作人员应付了事，则将对后续工作产生较大的影响。
工作不认真、不主动，应付了事，什么事都不追求最好的结果。
事情虽然做了，却没有什么实际效果。
从某种意义上说，这种应付工作的态度比拒绝执行更加可怕。
如果你拒绝执行，管理者会找一个人来替换你的工作，而应付者则从一开始就蒙住了管理者的双眼，让危害在最后时刻爆发，到时再想挽救，自是难如登天。
第五宗罪：
轻率疏忽
一位伟人曾经说过：
“轻率和疏忽所造成的祸患将超乎人们的想象。
”许多人之所以失败，往往是因为他们马虎大意、鲁莽轻率。
在宾夕法尼亚州的一个小镇上，曾经因为筑堤工程质量要求不严格，石基建设和设计不符，结果导致许多居民死于非命——堤岸溃决，全镇都被淹没。
医科学生因为没有花时间和精力准备，做起手术来捉襟见肘，把病人的生命当成儿戏。
一些律师只顾死记法律条文，不注意在实践中培养自己的能力，真正处理起案件来难以应付自如，白白花费当事人的大笔金钱……
建筑时一个小小的误差，可以使整幢建筑物倒塌；不经意抛在地上的烟蒂，可以使整幢房屋甚至整个村庄化为灰烬。
世界上每年因为“不小心”所造成的身体伤害和财产损失，有谁能统计得清楚呢？
试想，做任何事都轻率疏忽的人，我们能指望他们在工作中及时复命么？
我们还能指望他们在工作时尽职尽责么？
答案恐怕已不言自明。
第六宗罪：
虎头蛇尾
所谓虎头蛇尾，是指做事时只有一个很好的开头，却没有一个令人满意的结尾，给人留下一种有始无终、只重开始不管结果的印象。
在工作中，我们常常遇到这种有头无尾或者虎头蛇尾的情况。
已布置的工作，如果没有督促就不会有积极的反馈。
譬如许多单位年初开列一系列计划目标，并且细分到每一个部门，每一个单位甚至每个人，所做的事情也1、2、3、4、5……排序了，但是到了年底，这些目标、计划、任务完成的如何？
哪些已经完成了？
哪些还没有完成？
离目标值还有多少距离？
无法完成计划的原因何在？
要么统统没有了下文，要么只有包含着大量“大约”、“可能”等含糊不清的总结。
第七宗罪：
遇事拖延
没有复命意识的员工最大的习惯之一就是凡事拖延。
拖延是一种恶习，习惯性的拖延者通常也是制造借口与托辞的专家。
如果你存心拖延逃避，你就能找出成千上万个理由来辩解为什么事情无法完成，而对事情应该完成的理由却想得少之又少。
把“事情太困难、太昂贵、太花时间”等种种理由合理化，要比相信“只要我们更努力、更聪明、信心更强，就能完成任何事”的念头容易得多。
这种拖沓不复命的习惯体现在日常工作中有以下几个方面：
——等待上级的指示
上级不安排工作，员工就坐等，上级不指示，员工就不执行，上级不询问，员工就不汇报，上级不检查，员工就拖着办。
多干事情多吃亏，多干事情多出问题，大多数懒惰之人都抱着这样的观点。
大多数情况下，其工作往往是在多次检查和催办下才完成的。
——等待对方的回复
“我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定。
”“延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。
”“追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？
”这些话语是否听起来很熟悉，将责任推给对方，是懒惰之人惯用的伎俩。
——等待生产现场的联系
不主动去为现场提供服务，不主动到一线了解实际情况，而是坐等他人来报告，等久了还不耐烦，对他人妄加指责。
他们从不设身处地去为他人着想，从来不想如何及时处理问题，严重地影响了生产现场问题的及时解
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