工厂厂长思维.docx

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工厂厂长思维

三大核心内容

思路：

调动员工积极性、共享工厂发展成果

方式：

改变工厂运作模式，本质上提高工厂综合能力

目的：

建立规范、有效的管理体系，创造一流产品质量

作为一个空降工厂长，首先需要沉着冷静，在没有完全摸清公司状况及各细节的情况下，不要立即就进行改革，最好各职位都按部就班的运行。

多听取总经理、副总经理、各部门经理、部门内部和外部的意见，多与他人沟通，尽快掌握第一手资料，为下一步工作计划作好准备。

在这期间可以整顿车间内外环境，做一些宣传工作，培训工作，对生产方面做出合理化建议，让其他人觉得新任的工厂长是有水平的。

从思想上，让员工感觉到公司在变化，给各自一个适应过程。

一般在2个月后，各部门同事和员工对新工厂长接受、认可了以后，再行使制定的计划和策略，或进行人员变动、车间设备整顿，生产流程优化等的改变。

但动作不要过大，要徐徐渐进。

根据这几年的生产管理工作经验认为管理有以下几个思路：

人员管理方面

1.把合适的人配置到适当的工作岗位上；

2.引导新成员尽快融入团队；

3.培训成员适应新的工作岗位；

4.提高每位成员的工作绩效；

5.争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

6.解释公司政策和工作程序；

7.控制劳动力成本；

8.开发每位成员的工作技能;

9.创造并维持部门内成员的士气；

10.保护成员的健康以及改善工作的物质环境

质量管控方面

如何进行质量的管控，有以下4点：

1.所有员工要有质量第一的意识：

这是质量管理的基础；并且有制造者是质量第一责任人的意识；

2.制程需要完善和落实“三检”制度：

做好“三检”制度不仅能提高产品质量还能提高效率，还可以减少品管人员的配备甚至不用配备；

3.加强员工质量意识的培训：

要让生产制造者在生产制造时及时发现不良情况及时解决，而不是在出现问题后才发现再解决；

4.落实质量责任制：

通过对责任制的明确和落实，让员工知道自己的的责任和义务，树立质量责任的意识，提高工作的主动性；及时做到有奖有罚。

成本控制方面

1.产品设计

l制定正、准确的BOM

l选用标准化、通用性的零件

l选用性价比高的零件

2.合同签订

l与客户签订符合法规的合同

3.材料采购

l选用合格供应商，并不定期对其考核

l交货和质量的可靠性，不提前、不缺货、不压库的与生产同步采购物料

l分期、延缓与供应商结算货款

4.对成本控制注要有以下几点：

标准工时制定：

不同时期制定不同的工时；

l标准化工作：

v统计、计量的标准化；

v统一质量标准：

减少等待和协调的浪费

v统一统计方法：

明确数据的采集方法、计算标准和计算方法。

l提高一次通过率：

减少返工、重工、不做无用功；

提高员工的操作技能：

增加培训、技能比赛、达到一定水平提高薪酬等；

l减少制造部常出现的7种浪费

v等待的浪费

v搬运的浪费

v不良品的浪费

v动作的浪费

v加工的浪费

v库存的浪费

v制造过多（早）的浪费

l控制部门预算，并逐步减少预算

包装：

避免过度包装，尽量多批少量的包装

l储存：

v不多不少，不迟不早的入库

v一年以上不动用的呆料尽快处理掉

生产基本要素准备考虑方面

1.人员：

l是否遵守作业标准，是否有明显的作业过失？

l工作能力是否充分发挥，是否适合该工作？

l是否有足够的经验，还需要那些培训？

l责任心怎么样，有解决问题的意识吗？

l人际关系怎么样，工作热情是否高？

2.设备：

l设备能力足够吗，运行是否正常？

l按标准要求加工吗，精确度怎么样？

l是否经常出故障，保养状况怎么养？

l设备布置正确吗，设备数量够吗？

发挥正常吗？

3.物料：

l数量是否足够或太多，是否符合质量要求？

l标牌是否清楚正确，有杂质？

是否会影响生产？

l进货周期是否适当，材料浪费情况如何？

l运输方式有差错吗，是否对加工要求过高？

l材料设计是否正确，质量标准合理吗？

4.方法：

l工艺标准合理吗，工艺标准能提高了吗？

l工作方法安全吗，方法能保证质量吗？

l方法高效吗？

工序安排合理吗？

l首件封样是否正确？

l生产节拍合理吗？

前后工序衔接怎么样？

5.环境：

l温度、湿度适宜吗？

l通风和光照怎么样？

l现场与工作无关的物料多吗？

l暂时用不到的设备、夹具多吗？

执行力方面

执行公司命令的各个部门，必须高效、快速的响应公司的决策，执行力一定要及时到位，不能有任何的折扣和偏差。

如何提高执行力：

1.目标需清晰明确；

2.思路正确、方法得当；

3.减少流程，力求短平快；

4.激励措施也需明确，责、权、利三者必须合拍

5.考核指标合理公正，奖惩必须分明。

生产效率提升方面

1.找出生产线的瓶颈工序：

挖瓶颈工序的产能，给予瓶颈工序以最优质的资源，或外包；

2.实行绩效考核，条件成熟可以改为计件薪酬制度；

3.必须推行“三检”“三不放过”制度；

4.提高自动化、半自动化，以减少人力配备，减少人为失误；增加夹具，提高产能，防错防呆，提高效率；

5.培养多能工和技工，让多的人一人多能；

6.各级人员职责需明确：

l员工（职责：

完成任务，报告问题）；

l主管级（职责：

执行任务，处理问题，报告结果）；

l工厂长（职责：

监察执行，总结计划，上报成果）。

现场管理方面

现场管理须推行5S管理、JIT准时化生产管理、定置管理、TPM、TQM、看板管理、可视化管理等。

生产计划方面

生产计划是一个工厂运行的核心，如何能做好生产计划：

1.须了解产品的整个生产流程；

2.熟悉每个工序或生产线的产能；

3.做好物料需求计划（MRP）；

4.对现场出现的异常情况，现场主管班组长要及时反馈、沟通；

5.要求现场主管班组长必须无条件执行制定的生产计划；

6.产销会议每天要召开，及时沟通、及时掌握第一手信息；

7.及时做账，让数据以最快的速度进入到ERP系统，保障系统数据准确。

团队建设方面

1.所辖区的目标要明确，思路要清晰，并且目标是可行的，部门的所有人员都认可所制定的目标，人人都有朝着目标奋进的意愿；

2.建立奖惩制度，要有优胜劣汰的机制，对表现优异的员工及时奖励，对不符合要求的员工及时淘汰；

3.建立一套行之有效的规则，明确团队中每个人的责、权、利，明确出现问题后沟通和交流的方式；

4.领导的示范作用，团队要选配一个好的领导，领导能以身作则，带领团队朝着既定的目标奋勇前进，从而创造非凡的业绩；

5.团队中的人都能良好沟通、友好协作，对各自的性格差异都能宽容理解；

6.愿意学习，愿意接受新事物，工作中不仅需要有良好的工作热情，还需要有持续学习的能力及意愿，以及时具备及时创新的能力