第1章 人力资源规划第一节.docx
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第1章人力资源规划第一节
第一章人力资源规划3
第一节企业人力资源战略规划3
第一单元战略性人力资源管理概述3
[知识要求]3
一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念3
二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果3
[能力要求]4
一、战略性人力资源管理基本特征的分析4
二、战略性人力资源管理衡量标准的确立6
第二单元人力资源战略规划的设计6
[知识要求]6
一、战略规划的基本概念和特点6
二、人力资源战略规划的基本概念6
三、人力资源战略规划的重要意义6
四、企业发展战略体系的构成6
五、企业人力资源战略规划的分类7
[能力要求]7
一、企业经营策略与人力资源策略的选择7
二、企业人力资源管理主要影响因素分析8
三、企业人力资源发展规划的结构设计9
四、企业人力资源发展规划环境的综合分析9
五、企业人力资源发展战略模式的选择9
六、企业人力资源发展规划的实施与评价9
第二节企业集团的组织结构设计10
第一单元企业集团管控与组织结构的设计10
[知识要求]10
一、企业集团的概念10
二、企业集团的基本特征11
三、企业集团的作用和优势11
四、企业集团的产权结构11
五、企业集团的治理结构12
六、企业集团的管理体制12
七、企业集团管控的基本概念和内容12
八、企业集团组织结构的概念和类型13
[能力要求]15
一、企业集团组织结构影响因素分析15
二、企业集团管控模式的选择15
三、企业集团组织结构类型的选择15
四、企业集团组织结构再设计的主要程序16
五、企业集团组织结构的有效运行17
第二单元集团总部组织结构的设计与再造17
[知识要求]17
一、集团总部组织结构设计的概念和种类17
二、集团总部组织结构的类型和发展趋势17
三、集团总部组织结构设计的基本原则17
四、集团总部组织结构再造的前提和原则17
[能力要求]18
一、集团总部组织结构设计的基本程序18
二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位18
三、集团总部组织结构设计的原理18
四、集团总部组织结构设计的基本要素18
五、集团总部组织结构的系统设计18
六、集团总部各类职能部门的设置18
七、对集团总部组织结构存在问题的分析19
八、集团总部组织结构再造的程序19
第三节企业集团人力资本战略管理19
[知识要求]19
一、人力资本的含义和特征19
二、企业人力资本的含义19
三、人力资本管理与人力资源管理的关系20
四、人力资本管理的研究对象20
五、企业集团的人力资本管理20
六、企业集团的人力资本战略规划20
[能力要求]21
一、企业集团人力资本战略的制定21
二、企业集团人力资本战略的实施21
三、人力资本战略实施的模式21
四、人力资本战略实施的评价与控制21
第一章人力资源规划
第一节企业人力资源战略规划
第一单元战略性人力资源管理概述
[知识要求]
一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念
战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。
策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
战略是策略的上位概念。
人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
战略性人力资源管理是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统。
战略性人力资源管理是为促进企业实现目标的战略规划性部署与活动方式。
战略性人力资源管理是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，包括识别业务战略所需配备人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。
战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
企业经营者不能把人力资源视为与资金、技术和其他要素具有同等重要性的资源同等对待，而应将员工视为更珍贵的资源，将其置于企业发展的战略层面之上，事事、处处、时时将人力资源放在首要位置。
战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
战略性人力资源管理突出了人力资源管理的方向性、整体性、时空性和规划性。
战略性人力资源管理是现代人力资源发展的更高阶段。
战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。
战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的现代企业人力资源管理体系。
现代人力资源管理体系具有指向性、系统性和可行性。
二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果
战略性人力资源管理概念的产生是现代人力资源管理发展到一定阶段的必然结果。
管理的发展阶段包括：
经验管理时期、科学管理时期、现代管理时期和后现代管理时期。
经验管理时期要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂化和精细化的劳动分工与协作的要求。
该时期的罗伯特·欧文最早创建了工作绩效评价系统，被称为“现代人事管理之父”。
科学管理时期的代表人物是泰勒，被称为“科学管理之父”。
泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”理论，为提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了劳动定额学以及工业工程学的先河；通过系统训练是工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备和材料以及作业环境的标准化，为工业心理学、劳动心理学的建立创造了条件。
泰勒还提出了构建激励性工资报酬制度，实行职能制或直线职能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制，在劳资双方建立融洽的协作关系等方面的论述，也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。
现代管理时期的代表人物有梅奥、马斯洛、赫茨伯格、麦格雷戈等。
现代管理理论包括古典管理理论、行为科学理论、社会系统理论、决策理论、系统管理理论、权变理论、管理科学理论等。
行为科学理论包括需求层次理论（马斯洛）、双因素理论（赫茨伯格）、X-Y理论（麦格雷戈）、Z理论、成就需要理论、期望理论、目标理论、挫折理论、强化理论、不成熟-成熟理论、团队动力学理论、敏感性训练理论、沟通理论、冲突调解理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系理论、领导方格理论等。
梅奥创立了人际关系学说，他的霍桑实验开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题，最终创立了人际关系学说。
他认为，员工是“社会人”，企业中存在着“非正式组织”，优秀的企业领导在于能够正确处理人际关系，通过提高满意度来鼓舞士气。
芒斯特伯格被认为是“工业心理学”的创始人。
现代人力资源管理的产生与以下因素有关：
1.工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提出了更新的要求。
2.劳资双方关系的紧张与自由劳资谈判的出现。
3.泰勒倡导的科学管理运动。
4.芒斯特伯格创立的早期工业心理学。
5.美国文官委员会的建立所带来的政府的人事活动。
6.人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现。
7.20世纪20年代以后发展起来的行为科学理论。
现代人力资源管理概念的形成包括两方面内容：
一是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动；
二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。
后现代管理时期主要是系统理论，包括系统论、控制论、信息论、耗散结构论、协同论和突变论。
现代人力资源管理的三个发展阶段是传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段（20世纪20年代到50年代），现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（20世纪60年代到70年代），现代人力资源管理由初级向高级发展的阶段（20世纪80年代后）。
传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段的代表作是麦克尔·朱修斯的《人事管理学》。
这一阶段有4个特点：
1.人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道。
2.管理工作的范围不断扩大和深入。
3.企业雇主的认知发生了重大变化，由以工作效率为中心转变到有效地运用心理测量和面谈等科学方法，重视员工的个别差异。
4.出现专职的人事管理主管和人事管理部门。
现代人力资源管理代替传统人事管理阶段表现在4个方面：
1.人事管理的范围继续扩大。
2.各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责。
3.企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提高员工的职业生活质量。
4.企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念，即人力资源是一种把人力即劳动力当作一种财富的价值观。
传统人事管里与现代人力资源管理的差异：
差异点
传统人事管理
现代人力资源管理
计划的性质
短期性、应急性、单一性、战术性
长期性、预先性、整合性、战略性
管理制度的特点
强调外部控制
要求员工严格遵守规章制度
倡导自我控制
注重自我约束，实现个人承诺
员工关系
统一的、机械的、无差别的
信任度很低
积极的、灵活的、承认个别差异的
信任度很高
管理目标
追求成本最小化
追求效用最大化
管理人员的功能定位
强调专家实现专案性管理
要求专业人员与直线管理层的全面整合，倡导人力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任
[能力要求]
一、战略性人力资源管理基本特征的分析
战略性人力资源管理的3个特征：
1.将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
2.集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。
3.人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
战略性人力资源管理基于5种理论，分别是一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论和资源基础理论。
一般系统理论的代表为凯兹、康恩、赖特、赛内尔提出的人力资源管理系统论。
他们认为人力资源管理是一个组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留用和替换等功能提升组织效能。
员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。
行为角色理论认为一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。
人力资源管理是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现组织的目标。
人力资本理论的代表为西奥多·舒尔茨和加里·贝克尔的人力资本理论。
他们认为如果企业重视员工的培训开发，在员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。
交易成本理论认为企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。
人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效管理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。
资源基础理论认为组织存在三种基本资源，即物质资源、人力资源和组织资源。
组织资源包括组织结构、组织制度、组织内外的社会关系等。
战略性人力资源管理是建立在理性选择理论和用户基础理论基础上的。
理性选择理论包括行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论和代理理论。
用户基础理论包括制度管理理论和资源依赖理论。
代理理论认为人力资源管理采用战略管理的模式会给公司带来巨额利益。
人事部门在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理的服务性和咨询性的参谋部门。
人事部门除受到直线部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一级的领导，人事部门具有半独立的地位，既具有一定的参谋性又具有一定的决策性。
强调了人力资源管理的决策性。
人事部门已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门，成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统。
战略性人力资源管理的角色转变：
1.从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是构建人力资源各项基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家。
2.从管理人员与短期的战术性操作的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业做出贡献的领跑者、带头人，即领导者。
3.从管理人员与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人。
4.从作业程序与企业长期发展战略的维度上看，人事经理是企业经营战略合作伙伴，不仅要把人力资源管理与企业发展战略有机结合，制定出适应企业内外环境和条件的战略规划，而且要对规划进行有效地实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。
人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是人力资源管理职能的转变。
现代人力资源管理能够不断演进的根本原因是人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。
战略性人力资源管理职能的扩展，纵向上表现为以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能；横向上表现为由强调提升员工职业生活质量，注重员工的劳动安全卫生和身体健康，发展到倡导企业社会性职能即企业的社会责任。
战略性人力资源管理实现了从交易性的实务管理到方向性的战略管理的转变。
交易性的实务管理强调运用正确的方法做事。
方向性的战略管理强调运用正确的方法做正确的事。
战略性人力资源管理更加突出了管理的开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性。
二、战略性人力资源管理衡量标准的确立
战略性人力资源管理的5个衡量标准：
基础工作的健全程度、组织系统的完善程度、领导观念的更新程度、综合管理的创新程度、管理活动的精确程度。
第二单元人力资源战略规划的设计
[知识要求]
一、战略规划的基本概念和特点
人力资源管理战略是核心性、中心性战略。
企业战略具有目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性、竞争性和风险性。
目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性是相对稳定的；应变性、竞争性和风险性是动态的随机可变的。
企业发展目标是企业使命和宗旨的具体化。
企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学和经营理念等。
企业目标是以下6种要素综合平衡的结果：
获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。
企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择和战略方案的实施。
二、人力资源战略规划的基本概念
人力资源战略具有两个鲜明的特点，一是精神性，二是可变性、可调性。
三、人力资源战略规划的重要意义
毛泽东同志所说的“一着不慎，满盘皆输”，就是说的全局性。
制定人力资源战略规划的重要意义：
1.有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
2.有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。
3.有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。
4.有利于保持人力资源长期的竞争优势。
5.有利于增强领导者的战略意识。
6.有利于全体员工树立正确的奋斗目标。
企业管理的问题可以分成内外两个部分，对内管理的目的是在现有的组织架构下，获得生产和工作活动的高效率化；对外管理的目的是在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。
企业竞争战略的着眼点应立足于对外管理。
企业人力资源战略的着眼点是使企业保持人才竞争的优势。
人力资源战略的确定是企业领导者的天职，这是因为：
1.企业人力资源战略决策所需要的各种信息，来自于企业各个部门，只有企业领导者才有可能接触并掌握这些资料和数据。
2.由于居于高位的领导者与外界保持密切的联系，只有他们才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是潜在的未来的竞争对手，或者是有利的支持者、合作者。
3.战略的实施需要调动包括人力资源在内的企业所有资源，唯有企业的领导者有权全面地调节、配置和指派这些资源。
4.战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有企业领导者可能具有这样的能力和远见。
四、企业发展战略体系的构成
企业战略的三个层次：
层次
制定人
定义
总体战略，也称公司战略
大中型企业、企业集团、总公司所制定的最高层次的战略
重点是公司内的资源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体的竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业，进入新的领域等。
总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等事关全局的重大战略问题。
业务战略，也称竞争战略、经营战略
公司的二级战略或属于事业部层次的战略
指单一生产经营的企业为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。
职能战略
分支战略
涉及公司各个职能部门，为充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
为迎接市场的挑战，可指定两种促进企业发展创新的战略
发展创新战略
关注点
技术开发型的长期发展战略
机器设备的更新，自上而下，外延扩大再生产，资金投入，以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累
人力资源型的中短期发展战略
人力资源的开发，自下而上，内涵扩大再生产，以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者，鼓励了员工的士气，建立了融洽的劳动关系
企业战略分为两类：
类别
关注点
外部导向战略
侧重于外部环境的压力
内部导向战略
侧重于内部资源的开发，是成功企业的核心战略。
具有两个特点：
一是建立在内部资源的基础上
二是建立在不确定资源（如人力资源）的基础上
五、企业人力资源战略规划的分类
划分标志
分类
时限
长期战略、中短期战略
层次和内容
总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等
性质
吸引策略、参与策略、投资策略
[能力要求]
一、企业经营策略与人力资源策略的选择
美国哈佛大学教授迈克尔·波特认为，企业的产品或服务必须具有两个特点：
一是独特性；二是受到消费者的青睐。
企业要想在市场竞争中克敌制胜，取得竞争的优势，可以根据自己的实际情况，采用以下两类竞争策略：
类型
具体形式
特点
廉价型竞争策略
以廉价取胜
无
力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。
采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产、采购或营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能实现。
适用于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业。
独特型竞争策略
以物美取胜
创新竞争策略
力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性产品，以占领市场的制高点，获取竞争优势。
优质竞争策略
力求生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。
企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的：
一是物质性的管理活动的作用和影响，二是企业各种有益信息的传递和灌输。
与企业竞争策略相对应的三种人力资源管理策略
企业竞争策略
人力资源策略
特点
廉价竞争策略
吸引策略
宜采用科学管理模式，如泰勒制。
中央集权、高度分公、严格控制、依靠工资和奖金维持员工积极性。
要求员工具有一定的稳定性和可靠性，对员工进行严格的监督和控制。
员工配置要“人少高效”，企业与员工间纯粹是简单直接的利益交换。
招聘依赖于外部劳动力市场，工作岗位的要求严格具体，员工晋升的路线阶梯非常狭窄，职位不易转换。
绩效评估注重短线目标、以最终成果为评估标准、以个人考核为主体。
培训投入很少，强调“急用先学，立竿见影”。
薪酬上以对外公平为原则，薪酬水平低。
创新竞争策略
投资策略
宜采用IBM公司的模式。
重视人才储备和人力资本投资、企业与员工建立长期工作关系。
重视发挥管理人员和技术人员的作用，生产技术复杂，对人员的要求高。
聘用多于需要的员工，注重人才培养，与员工建立长期稳固的关系。
招聘依赖于内在劳动力市场，员工晋升的路线阶梯广泛、灵活多样。
绩效评估注重长期目标、以行为与成果为评估标准、以小组考核为主体。
培训范围广泛的知识和技能。
薪酬上以对内公平为原则，薪酬水平很高。
优质竞争策略
参与策略
宜采取日本企业管理模式。
决策权下放，员工参与管理，有归属感，发挥积极性、创造性、主动性。
管理人员只为小组提供必要的信息和技术支持，培训的重点放在员工的沟通、协调和解决问题方面，薪酬与奖励也是以小组为单位贯彻实施。
二、企业人力资源管理主要影响因素分析
决定产业竞争状态的五个重要因素为：
新进入本行业的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性的产品或服务的威胁、购买者谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力。
企业外部劳动力市场的劳动供给与以下六个因素有关：
劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、人员的素质和技能水平提高的程度、国家经济发展水平、产业结构的调整。
劳动力参与率受到社会文明程度、教育普及率、劳动年龄的长短等影响。
企业人力资源外部环境分析包括劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用等。
企业人力资源内部环境分析包括企业文化、生产技术、财务实力等。
灵活性
内向性
家族式文化
强调人际关系，彼此关爱，忠心敬业。
发展式文化
强调创新和创业，组织松散，非正规化。
外向性
官僚式文化
强调规章至上，循规蹈矩，组织正规，追求稳定和持久。
市场式文化
强调产品为中心，员工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。
稳定性
企业文化以企业精神为内核，企业精神是指企业在长期实践中形成的全员认同的理想、价值观和信念。
企业文化最外层是企业物质文化层，也称企业硬文化，即厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平，产品造型、外观、质量等。
企业文化中间层是企业制度文化层，即企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度等。
企业文化最内层是企业精神文化层，也称企业软文化，即行为规范、价值观念、群体意识、员工素质等。
企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。
独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。
企业文化具有凝聚的功能、规范的功能、激励的功能、渗透的功能和革新的功能，是现代企业生存和成功之本。
竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系
企业竞争策略
人力资源策略
企业文化
廉价策略
吸引策略
官僚式
+市场式
优质策略
参与策略
家族式
创新策略
投资策略
发展式
三、企业人力资源发展规划的结构设计
企业领导者既是企业战略的设计者，也是战略实施的指挥者。
一个成功的企业战略指挥者应当担负起以下主要职责：
1.对企业发展远景和任务的描述进行审查。
2.对企业外部环境和内部资源的情况有清晰准确、全面深入的认知。
3.对总目标做出科学合理的分解，提出分步实施的计划。
4.对战略实施的全过程进行监控。
人力资源战略规划与管理是设计与形成、实施、评价三个环节的统一。
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。
1.信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在以及企业的价值观做出简洁明确的概况。
2.远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。
3.
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