经济贸易论文DOC.docx
《经济贸易论文DOC.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经济贸易论文DOC.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
经济贸易论文DOC
上市公司跨国并购绩效的影响因素分析
摘要：
上市公司并购作为一种经济手段本身所内含的经济效应是一般的经济行为无法比拟的。
虽然它不是严格意义上的立法概念，只是经济界法律界学者约定俗成的称谓，但作为优化资源配置、提高经济效率、实现规模效应的有效经济手段，公司并购已经被公司的决策层广泛接受。
本文采用结构化的系统分析方法，阐述了TCL品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。
本文首先简单介绍了TCL手机业务及阿尔卡特企业的并购，以及合资后公司的盈利亏损情况。
研究上市公司跨国并购绩效的影响因素，分析我国上市公司并购中存在的问题，从理论上阐明上市公司的合理跨国并购优化组合之路，为提高上市公司并购绩效提供依据。
提出来相应的对策建议在对上市公司并购绩效的影响因素中，
关键词：
上市公司跨国并购TCL并购阿尔卡特.并购绩效影响因素
Abstract:
Listedcompanymergerandacquisition,asakindofeconomicmeansitselfimpliciteconomiceffectisincomparableinthegeneraleconomicbehavior.Althoughit'snotalegislativeconceptinastrictsense,iseconomic,legalscholarstheestablishedname,butastooptimizetheallocationofresources,improvetheeconomicefficiencyandeffectiveeconomicmeanstoachieveeconomiesofscale,companymergerandacquisitionhasbeenwidelyacceptedbythecompany'spolicymakers.ThisarticleUSESthestructuredsystemanalysismethod,thispaperexpoundstheTCLbrandhowtom&amultinationalcompaniesalcatelfailures.ThispaperfirstintroducestheTCLmobilephonebusinessandalcatelenterprisemergersandacquisitions,andjointventure,thecompany'sprofitlosses.Studytheinfluencefactorsoftransnationalmergerandacquisitionperformanceoflistedcompanies,analyzestheproblemsexistinginthelistedcompanymergerandacquisition,theoreticallyexpoundsthereasonableoptimumcombinationwaytransnationalmergerandacquisitionoflistedcompanies,provideabasisforimprovingtheacquisitionperformanceoflistedcompanies.PutforwardthecorrespondingcountermeasuresandSuggestionsontheinfluencefactorsofm&aperformanceoflistedcompanies,
Keywords:
thelistedcompanyTCLalcatelmergerandacquisitionoftransnationalm&a.M&aperformanceinfluencingfactors
致谢........................................................................13
第一章引言
1.1研究背景与意义
1.1.1研究背景
企业并购活动起源于19世纪末20世纪初的美国，美国著名学者、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒在对美国前500家大公司的深入研究后，得出这样的结论:
“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
从20世纪90年代开始在西方发达国家形成一股浪潮，随着经济活动全球化及金融自由化的升高，资金在国际间的流动加快，这股跨国并购浪潮自欧美蔓延至亚洲各国，20世纪90年代初期，我国企业的并购浪潮开始涌现，1993年9月发生的“宝延事件”拉开了我国上市公司并购的序幕，至21世纪初，我国企业之间的兼并重组以每年近70%的速度增长，掀起了一场并购热潮。
2000-2007年中国并购次数统计
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
504
649
617
716
813
776
842
1137
1.1.2研究意义
并购的浪潮使大多数人相信:
通过兼并和收购企业能一夜之间获取巨额财富，继而发展成为庞大的企业集团，在风云变幻的商战中长期巍立不倒，赚取滚滚而来的丰厚利润。
但是，专家的研究结论却几乎是相反的。
根据众多外国研究文献的结果，早期的并购有70%是失败的。
直到20世纪90年代，进入第五次并购浪潮，以战略并购为代表的并购活动的成功概率才上升到接近50。
随着并购的不断升级，巨型跨国公司也随之不断地产生。
并购往往成为公司迅速扩张的一条捷径，同时规模的扩大所带来的规模经济效应能够大大提高公司生产效率和市场地位，或为公司未来的经营发展找到新方向，为公司未来的迅猛发展奠定基础。
但企业并购中所涉及的各种因素，都是复杂多变的，每一因素在不同的并购案例中都起着不同的作用，这些因素的不确定性大大提高了企业并购的风险，因此，企业需要对此有清晰的认识，不能提高并购绩效的重组会导致盲目的扩张。
由此可见，对中国上市公司并购的绩效进行实证研究是十分有意义的。
1.2国内外研究现状综述
1.2.1国外研究文献综述
Madden（1981）和Jensen（1983）等较早的利用事件研究法研究了企业并购的短期效应，其结论基本一致:
一、并购双方股东的组合收益在短期内（-1,+1）显著为正，但是随着时间推移（-40,+40），并购事件所带来的收益统计显著性明显减弱。
二、受益分配不均，目标企业的股东收益明显高于收购企业的股东权益，而且目标企业股东收益具有统计意义上的显著性，收购企业则没有。
Dodd和Ruback（1977）通过分析和研究了1973-1976年期间发生的172次典型要约收购事件发现:
在收购事件前13个月的时间里，收购方公司的股东能够获得相当显著的正超常收益率，目标公司在事件发生日也能获得相当大的超常收益率。
1.2.2国内研究文献综述
国内最早采取财务指标研究方法的是陈信元和原红旗（1998）以1997年重组公司为样本所作的实证。
该项研究比较了公司重组前后4个会计指标，发现重组当年样本公司的每股收益（EPS），净资产收益率（ROE）和投资收益占总利润的比重与重组前一年相比有所上升，同时负债率有所下降，其实证结果表明重组是有一定效果的.从2003-2004年沪深两市具有代表性的83起公司兼并收购活动来看，在短期内，并购绩效有一定的改善，但长期来看，司并购并没有带来经营效率的提高。
对于收购公司而言，上市公司并购当年绩效有较大提高，随后绩效下降，甚至抵消了之前的绩效提高，并购并没有实质性的提高并购公司的经营绩效;对于目标公司来说，并购当期会使绩效下降，并购以后公司绩效上升，使得效率提高.
第二章我国上市公司并购绩效理论分析
2.1并购动因理论
并购的概念
企业并购（MergersandAcquisitions，M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。
国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。
即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。
并购分类
一企业并购从所处行业性质划分，可将其分为以下三类：
并购方式
定义
举例
横向并购
同属于一个产业或行业，或产品处于同一市场的企业之间发生的并购行为
美国波音公司和麦道公司
纵向并购
生产过程或经营环节紧密相关的企业之间的并购行为
中粮收购蒙牛
混合并购
生产和经营彼此没有关联的产品或服务的企业之间的并购行为
北京东安兼并北京手表原件二厂
二
并购动因理论
按照古典经济学理论，并购的动因主要在于：
1获得规模经济优势
规模经济是指随着生产经营规模的扩大，生产成本随着产出增加而下降，收益不断递增的现象。
通过横向并购企业可以快速将各种生产资源和要素集中起来，从而提高单位投资的经济效益或降低单位交易费用和成本，获得客观的规模经济。
为此，企业有动力扩大生产规模，
2降低交易费用
按照克斯的理论，企业是市场机制的替代物，市场和企业是资源配置的两种可互相替代的手段。
通过并购，主要是横向并购，企业可以将原来的市场交易关系转变为企业内部的行政调拨关系，从而大大降低交易费用。
3多元化经营战略
多样化经营既可以通过内部发展完成，也可以通过兼并活动完成。
然而，在特定情况下，通过兼并达到多样化经营要优于内部发展途径。
企业可能仅仅是由于缺少必要的资源或其潜力已超过了行业容量而缺少内部发展的机会，这就需要通过混合并购来分散这些资源或潜力。
财务协同效应也对这一时期的并购做出了解释。
财务协同效应主要来自较低成本的内部融资和外部融资。
有大量内部现金流和少量投资机会的企业拥有超额现金流。
有较低内部资金生产能力和大量投资机会的企业需要进行额外的融资。
这两个企业的合并可能会得到较低的内部资金成本优势。
2.2并购绩效的概念
企业并购绩效是指并购行为完成后,目标企业被纳入到并购企业中经过整合后,实现并购初衷、产生效率的情况。
并购是成功还是失败了,并购的目标是否实现了,并购是否发挥了预期的协同效应,是否加快了企业的发展进程,是否促进了资源的有效配置,这些问题都同并购绩效评价有关。
第三章著名并购案例---TCL品牌并购阿尔卡特
进入21世纪以来，中国企业的并购活动日益频繁，过去5年内中国企业并购交易额以每年70％的速度增长，中国正在成为亚太地区并购交易活跃的国家。
TCL合资阿尔卡特手机、联想鲸吞IBM的PC业务、明基收购西门子手机……许多年前甚至不敢想象的著名企业，居然在一夜之间成为了中国公司的一部分。
这确实让人欢欣鼓舞。
但当波澜壮阔的并购行为曲终人散时，资本方和管理层真的看到了预计中并购为公司带来的规模效应、管理协同、成本降低和良好的财务效果了吗？
下面我们以TCL并购阿尔卡特来研究公司并购活动过程中所产生的一些问题
3.1并购双方背景简介
3.1.1TCL背景介绍。
TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
A股上市公司。
TCL集团于1999年进入手机市场，2001年TCL手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，TCL实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。
世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。
2004年月1月30日TCL集团股份有限公司在深圳证券交易所上市交易。
3.1.2阿尔卡特公司背景介绍
阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎。
阿尔卡特是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，向其客户或雇员提供语音、数据和视频应用阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家，拥有120,000名员工。
阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商。
也是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。
阿2003年，阿尔卡特公司的销售收入达到125亿欧元。
3.2TCL收购阿尔卡特的背景与动因
早在成立之时，TCL集团就提出了“五个国际化”，研发、生产、销售、资本运作、内部决策和信息管理。
到了2002年，随着国内市场竞争逐步加剧，TCL移动决定主动走出去。
当时主要出于以下考虑：
国产手机的生命周期很短，企业要想生存，必须很快适应市场变化，不断研发换代新产品，但这受制于运营商和政策环境。
基于经营理念和资金实力，海外并购开始被被提上了议事日程。
2003年7月，TCL集团发不了“龙虎计划”旨在创建具有国际竞争力的世界级企业，2003年11月，阿尔卡特通过荷兰银行找到了当时TCL移动的CEO万明坚，在得到新的合作意向后，TCL迅速搜集信息，半月后就派人赴巴黎谈判。
2000年由于一款设计有问题的手机及一款质量有问题的手机使得阿尔卡特退机率高达30%，阿尔卡特的销售直线下降，如图
2000
2001
2002
2003
全球市场（百万台）
400
380
400
430
全球市场（10亿欧元）
70
67
59
60
销量（百万台）
19.6
10.2
12.2
7.8
销售额（百万欧元）
2178
1080
1191
619
市场份额
4.9%
2.68%
3.05%
1.81%
营业利润
151
-369
-20
-96
对阿尔卡特来说，他也一直在寻找一个重量级的国际品牌来完成收机业务的战略重组。
由于双方的重视，这场跨国并购顺利达成。
3.3TCL收购阿尔卡特的并购目的
TCL公司的目的是在3－5年内，通过自身发展和兼并重组，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力。
本次合资是实现进入国际化市场的一个关键步骤。
本次合资中，阿尔卡特集团将向合资公司投入其现有手机业务已经拥有的全部知识产权，因此，合资公司将拥有自有知识产权，从而可能降低本公司手机业务的知识产权成本和费用，提高本公司手机业务的竞争力。
通过与阿尔卡特集团合资，公司手机业务将以较低的成本迅速扩大规模，利用阿尔卡特集团在全球建立的品牌、手机营销渠道和网络，将本公司的手机产品推向世界，获得国际化的形象，进入国际市场。
利用阿尔卡特集团成熟的研发团队，以提升本公司手机业务的声誉和研发能力。
过共同的研发安排，利用研发协同效应，降低研发费用和加快产品更新。
3.4并购后的结果
并购前，TCL和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季度亏损不大，然而事与愿违，情况并不在想象发展之中，但没有想到会出现如此大的亏损。
据资料显示TCL与阿尔卡特组建的T&A公司在2004年亏损竟然高达2.58亿港元合3300万美元。
而在合并后的2004年，TCL国内手机销售量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%，2005年的第一季度的亏损超过了TCL在彩电领域的合资企业TTE的亏损。
2005年的第三季度，TCL通讯的亏损额是4.6亿港元，在前三个季度，TCL通讯净亏损额达到16.01亿港元，占集团亏损总额的80%以上。
2005年的5月17日，在香港上市的TCL正式宣布TCL将以换股形式收购阿尔卡特持有的45%的股份，至此，阿尔卡特正式宣布推出T&A的经营与管理。
按照双方的协议，阿尔卡特出售后将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%，对于TCL，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。
此次合资企业的解体意味着TCL想使用阿尔卡特品牌来走入国际化市场的目标彻底落空。
第四章并购绩效的影响因素分析
TCL收购阿尔卡特失败分析
并购作为一把双刃剑，既可以使企业快速低廉地获得资源产生经营和财务上的协同效应和规模经济，成为企业实力扩张的过程，也可以导致企业经营风险和财务风险大幅提高，成为企业成本和负债的扩张过程。
通过TCL并购阿尔卡特的最终失败，不难发现影响上市公司跨国并购成败的因素
4.1没有客观分析目标公司的财务状况
实际上，在TCL并购阿尔卡特之前，阿尔卡特公司业绩就一直处于低迷状态，阿尔卡特在与TCL合资之前的三年半里，一直处于亏损状态，2001年亏损额达到26.65亿元人名币，背负了巨额的债务，。
阿尔卡特公司出售其手机业务给TCL，只是想甩掉这个包袱，寻找新的出路。
这对TCL公司来说，无一是一个巨大的包袱。
而TCL忽略并购整合成本。
为了实现并购的低成本，收购亏损企业以减少并购支付价格，而忽视企业整合成本也是并购成本的一部分，由于亏损企业在管理、技术、人才等方面较为落后，所以企业投入的整合成本往往大于减少的支付价格，从而降低并购成效。
4.2企业文化背景差异
因为阿尔卡特的文化背景与TCL背景的差异化，首先，TCL的管理层里面有几个人对外国的社会有深刻的认识和了解？
包括外国的文化，法律，政治，经济，教育，就拿文化来说，又包括语言，宗教，习俗等；又有几个人对外国人有深刻的了解，包括外国人的思想，道德，人生观，价值观，行为方式等，通俗地说，就是外国人的所思所想，所作所为，你能不能都了然于心？
如果不能了解的话，那又如何做到整合他们？
双方在发展目标的价值追求有极大的差异。
阿尔卡特的员工之前受过良好的教育，它注重的是管理的人性化，它为员工创造的是一种相对轻松的工作环境，而TCL公司实行的是一种类似于军事化的环境，他强调的是员工对企业的奉献精神，该加班就加班，它决定的事情，员工必须马上去做。
这两种完全不同的管理制度，使得阿尔卡特员工完全不能接受，导致员工陆续的辞职，人才的大量流失。
员工的薪酬问题又将矛盾继续升级，阿尔卡特员工之前一直享受的是稳定的高薪收入，这与法国的经济与国情所决定。
然而，TCL公司之前采用的是低薪加较高的提成的方式，这令阿尔卡特员工不满，最终TCL对两国员工采取了不同的薪酬方式，这又导致了国内员工的不满，导致了国内员工的离职率上升。
内部管理人才流失，也就是非平衡态秩序出了问题，说明企业的文化凝聚力在下降
4.3整合能力较为薄弱
TCL移动也根本没有表现出足够强的整合能力。
为了搞一个双方的合并仪式，TCL移动就从惠州派了30多个人做了整整一个月。
整合七个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。
TCL品牌的手机也根本没有在阿尔卡特的海外渠道上出现。
360名阿尔卡特的员工跟30多名TCL移动的员工之间没有形成基本的默契。
4.4营销策略的失误
TCL大规模地进军海外需要将西学和中学融合到一起的人才。
然而TCL缺乏这种通才型管理者，TCL管理者将国内的管理模式搬到了阿尔卡特公司，这根本就是行不通的。
阿尔卡特公司注重的是市场开发，看重的是建设销售渠道，销售人员不直接做销售渠道，而做市场分析，采用的是花钱请经销商来销售。
TCL采用国内手机商的销售方式，雇佣销售人员去终端直接销售，对销售人员要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特公司销售人员大量辞职。
第五章政策建议
从TCL并购阿尔卡特的案例我们可以得出，针对影响并购绩效的因素，有以下一些关于上市公司跨国并购案影响因素的建议，
5.1对目标企业的进行全面综合的了解
根据自身实力，谨慎选择并购目标企业，减少由于决策失误而引发的财务风险。
财务风险产生的主要原因大多是企业的错误决策。
企业除了要重视对目标企业价值的评估之外，企业应当对自身实力，特别是资金实力进行客观分析和评估，减少不现实的盲目乐观的对自身实力的夸大。
并购方在对已经资不抵债或出于破产边缘的企业时是并购之前，必须考虑被并购方债权人的利益，及时通知被并购方债权人，并与其就债务清偿事宜进行协商，与债权人取得一致意见时才可实施并购，以免因为不能到时偿还债务而导致正常的生产经营陷入危机。
5.2有效地整合不同的文化
在企业并购前，并购方要评估目标企业的文化，了解双方的相似和相异之处，并预测其对并购协同效应的实现和整合将会产生多大影响；为了实现企业文化的融合，应采取哪些措施。
在并购中，要通过企业价值观念、经营理念的调整来促成并购双方的文化融合。
特别需要注意的是，在融合方式上，不能要求被并购方放弃原有的企业文化，而强加给他们另一种文化，而是要努力寻找双方文化的契合点，将两种文化整合在一起，然后再通过企业的运营实践使它们逐步融合成一个整体。
真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化。
为达到这一目的，首先，并购双方的高层领导必须求同存异，团结一致，通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式。
其次，必须建立两种文化的沟通和理解机制。
最后，由于企业文化是一个非常笼统和模糊的概念，容易使文化整合流于形式和口号，因此建议从以下几个具体方面入手：
对顾客的态度；对员工的态度；管理风格；领导风格；奖励机制；组织结构。
5.3提高整合能力
组织结构的重组必然会带来部门的重叠和组织的扩大，从而打乱原有的管理体制和组织体系，因此企业要重新调整组织体系。
企业在并购前，首先要确定所需的岗位以及每个岗位所需的知识和技能；其次，通过对员工以往的工作业绩进行考察，来确认哪些员工能胜任工作，尤其是要确认关键性人才，并研究采用哪些激励措施来留住他们；最后，要整合并购双方的管理模式，重新明确管理职能。
事实证明，成功的企业都得益于人力资源与企业文化的完美结合。
5.4制定高端合理有效地营销策略
根据国内外的文化的不同，不可生搬硬套，定期召开股东大会，听取各方意见，成立由并购双方组成的专业小组，商讨合适的营销策略。
公司要想通过发挥销售、采购、生产及研发等方面的协同效应，赢得竞争优势，需要大批既懂西学，又懂中学的人才，特别是能够把西学和中学融合到一起的人才，只有有了这样一批人才，才能很好地利用当地的天时，地利，人和，才能很好地占领，巩固，扩大海外市场。
运用有能力的人才，拓展海外的营销渠道，融合国内外的先进技术，制定符合并购后公司的营销策略。
参考文献
[1]李娜TCL与阿尔卡特联姻2005
[2]期志华TCL与阿尔卡特合资[W]通信世界2005
[3]周立军中国企业走出国门的必修课-跨文化整合[N]杭州日报1996
[4]李善民.李晰.中国上市公司资产重组绩效研究「J」.管理世界2003
[5]王韬光、胡海峰，《企业并购》，上海人民出版社，1995
[6]李善民.曾昭灶.中国上市公司并购与重组的实证研究.当代经济出版社2003
[7]刘鹏;;TCL国际化失败给中国企业的启示[J];黄山学院学报;2007年06期
[8]夏明萍;;并购风险及控制分析——TCL海外并购的案例分析[J];科技咨询导报;2007年27期
[9]刘鹏;;国际化战略之殇——TCL困入围城[J];特区经济;2007年12期
[10]王晓杰.我国企业海外并购后的知识整合研究[D].济南:
山东大学,2009.
致谢
感谢我的导师张静静，感谢她她认真的工作态度，严谨求实的精神，，感谢老师在我论文遇到困难时给予我的信心和鼓励，
从论文的选题，到内容的丰富，都倾注了老师的心血，谢谢。
升级会员 