X外包项目沟通中的各种困难.docx
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X外包项目沟通中的各种困难
“X外包项目沟通中的各种困难”
案例说明书
一、本案例要解决的关键问题
沟通对外包项目的成败具有决定性影响。
为要进行有效的项目沟通，项目经理需要在保证沟通渠道畅通的基础上，制订出切实可行的沟通计划，改善自己的沟通人际风格。
所以本案例要实现的教学目标在于：
有效提高学生对沟通在外包项目管理中的重要性认识；帮助其分析沟通渠道特点，消除项目沟通障碍因素；改善其沟通人际风格，有效提高其沟通能力。
二、案例讨论的准备工作
为了有效实现本案例目标，学院应该具备下列相关知识背景：
1.沟通渠道/网络
沟通渠道/网络是对各种沟通形式的概括，是群体中人与人之间信息交流的结构形式。
一般来说，沟通渠道网络主要有五种形式：
链式沟通、环式沟通、“Y”式沟通、轮式沟通、全通道式沟通。
它们各有其优缺点。
具体见表1所示：
表1不同沟通渠道的特点比较
沟通形态
评价标准
链式
轮式
Y式
环式
全通道式
组织集中性
适中
高
较高
低
很低
解决问题速度
适中
快（简单任务）
慢（复杂任务）
快
慢
快
信息精确度
高
高（简单任务）
低（复杂任务）
较高
低
适中
领导能力
适中
很高
高
低
很低
成员满意感
适中
低
较低
高
很高
B公司大连交付中心的沟通渠道/网络见图1所示：
根据表1不同沟通渠道的特点内容，可以判定图1是一种轮式沟通网络。
特点是其中有一个信息的汇集点和传递中心——Vivian。
处于传递中心的Vivian了解全面的情况，并向下属部门发出指令，而其下级部门之间则没有沟通联系，只能分别掌握本部门的情况。
这时，经过这个传递中心之后向下的沟通网络是一种链式沟通网络，信息只能在单线之间传递。
在案例中，由于Vivian“上个月刚结束了她在大连的2年任期，已经回国”，她的下属山下则要在“一个月后来大连”，因此，李小姐因为没有接到Vivian的通知而不清楚李芳的“身份”，Lily、张伟只了解其所在交付部门的情况，对属于移管部的李芳的“身份”也不清楚。
在这种沟通网络中，中间环节的缺失（Vivian任职到期，山下延迟就职），使得位于链条两端的人没有与之沟通的对象，缺少了信息的传播媒介，最终，只能拖延信息传输时间，一直要等到山下来到大连，上述沟通网络才能正常发挥作用。
这时，李芳才搞清楚了自己的“身份”。
为避免上述情况的发生，B公司大连交付中心的沟通渠道可采用“全通道”式沟通网络。
与轮式沟通网络相比（见图2与图3），全通道式沟通网络是一个开放式的信息沟通系统。
处于通道中的每一个成员之间都有一定联系，信息在每个沟通对象之间的传递都是相互的，不会因为某个人的缺失是信息无法顺利传递。
在这种全通道沟通网络中，成员之间不再有上下端的明确区分，因而更有利于组织成员之间进行及时沟通。
在全通道沟通模式下，案例中的李小姐、Lily、张伟、李芳可借助电子媒介、备忘录等方式与了解信息的相关人员进行及时的沟通。
由于电子媒介沟通不受时间、空间限制，方便获取信息。
随着信息时代的不断发展，项目沟通中的信息传递已经越来越依赖电子媒介沟通，以达到信息需求及时性的目的。
2.项目沟通障碍
项目沟通管理可以简单分为两种形式：
组织内部沟通、外部沟通。
其中，组织内部沟通可以分为两种形式：
纵向沟通（自下而上和自上而下）、横向沟通（同级之间，或没有直接隶属关系的不同层次成员之间）。
在项目管理的过程中，内部沟通障碍多数存在于横向沟通（项目团队成员之间）之中。
而外部沟通的障碍则主要存在于与客户的沟通之中。
（1）内部沟通——横向沟通障碍分析
横向沟通障碍主要存在于项目团队成员之间。
包括：
高估自己部门价值、不直接沟通而背后抱怨、人性弱点（推脱责任、妒忌等）、机构设置不合理（权责不清）、组织合作气氛不好、无强制权、矛盾积累（未及时处理冲突）等。
在案例中，李芳因机票预订事件而向张伟发火，源于她与业务组长之间的矛盾积累；而业务组长与李芳之间的沟通障碍则在于其高估自己部门价值、人性弱点（推脱责任）、机构设置不合理（权责不清）、组织合作气氛不好。
为解决上述横向沟通问题，B公司可以考虑采取以下方法：
首先，横向沟通顺畅是建立在组织结构合理、权责清晰的基础之上的，要促进项目组织的横向沟通，必须使组织内部结构合理、权责明确。
在案例中，李芳第一次与张伟和业务组长开会时，面对业务组长的反诘——“你只是指挥我们工作，实际工作都需要我们去做，还要向你汇报？
”，李芳一时无语。
说明X项目开始时业务组长对项目经理的权责认识不清楚。
另外，在新员工入职的迎新会上，一位组长所说的“李芳，之前我们不清楚日韩业务的项目经理是谁，像领电脑、申请文具、座位安排、班车卡、预定会议室这些事情都由我们自己去解决了。
现在我们知道你是项目经理了，以后这些工作都得你去做”也表明X项目的组织结构不清晰、权责不明确。
其次，要培育团队合作文化，培育项目成员树立主动帮助其他人、其他部门的意识，并积极转化为实际行动。
在案例中，业务组长多次质问李芳：
“你只是指挥我们工作，实际工作都需要我们去做，还要向你汇报？
”、“李芳，问题让我们去搜集汇总，你只要现成的东西。
申请电脑还要我们去指导员工！
所有工作统统我们来做，我们还要你做什么？
”，以及Renee拒绝给李芳提供韩国客户负责人的联系方式，说明X项目团队严重缺乏团队合作精神。
虽然，张伟提出“大家都是为X项目走到一起来的，现在都是X项目的一员，还分什么你我！
项目时间紧迫，越是紧要关头，越需要大家Crosssupport（相互支持）！
”，山下也劝李芳“在分工明确之前，我还是希望你能去处理好这些问题”，这无疑对团队合作精神的培育发挥了很好的作用，但是，从案例后续内容看——为及时了解大连员工每个人的业务交接情况，李芳提议每周末进行一次内部交流。
大家纷纷响应。
但是，第一次会议就有一位业务组长以某种借口推脱。
说明合作文化的培育还需要长时间的努力。
再次，要树立积极的横向沟通理念——双方的目的都是为了把项目做好；要进行换位思考；遇到冲突要想想是否有双赢的解决方法。
在案例中，李芳在机票预订事件中向张伟发火源于她与业务组长之间的多次矛盾积累。
具体的直接原因是业务组长们缺乏换位思考——针对李芳“关于机票预定，由于还需要个人的护照号码等私人信息，我就不给大家逐个预订了。
建议大家自行打电话给我们的差旅服务供应商预订，航班号统一为XXXX。
由于最近工作太忙，实在是安排不开了，请大家理解！
”的邮件，组长们立即全员回复的邮件“当初分工时，明确说好了机票预订由你项目经理负责，眼看周末我们就要出发了，你现在才让我们自行预订，如果订不上，所有后果你会承担吗？
”说明业务组长对李芳积怨颇深。
虽然造成这种结果的原因是多方面的，但业务组长缺乏换位思考，缺乏积极的横向沟通理念，则是其中的最直接原因。
最后，要提高沟通技能，讲究沟通技巧。
遇到冲突时，要注意表达方式，对事不对人，要把事实与意见区别开。
在案例中，除了业务组长们对李芳的尖刻说话语气外，针对业务组长的不协助，李芳也进行了针锋相对的驳斥：
“要我做什么应该不是你需要操心的事！
我该讲的讲完了，你如果没明白我的意思，我可以单独给你进行一次培训。
”、“能不能解决问题不是你要担心的问题，你的义务就是有问题及时向我汇报，我不想看到下次会议中有任何人缺席！
”以及看到机票预订反馈邮件后直接冲进了张伟的办公室发火，说明李芳的沟通技能、沟通技巧也有待于加强。
（2）外部沟通——客户沟通障碍分析
外部沟通障碍主要存在于项目经理与客户的沟通之中。
在实质在于双方是否有一个共同认可的沟通计划。
在案例中，李芳与韩国客户David就培训计划的沟通一开始是个半成品——只有前几周的培训内容，后来David一直没有按照当初的承诺去完善未完成的培训计划，其主要原因是双方没有事前的约定——沟通计划。
项目沟通计划是指对项目全过程的沟通工作、沟通方法和沟通渠道等各个方面的安排。
一般来说，项目沟通计划是整个项目计划管理中的一个附属部分。
项目沟通计划的编制需要根据收集的信息，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据沟通目标和沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。
以满足项目干系人（项目当事人以及其利益受该项目影响的个人和组织）的信息和沟通需要（谁需要什么信息；什么时候需要；怎么获得等）。
确认干系人的信息需要和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。
本案例在外部沟通障碍中所涉及到的干系人主要是指李芳和David——李芳需要一个为期2个月的详细培训计划，而David在数次邮件的催促之后，只发来一个半成品——只有前几周的培训内容。
David的解释是工作繁忙，目前无法一下子提供2个月的详细培训计划，暂时只能先提供几周的培训计划，余下部分，等实际交接开始后，他会边做交接边做补充。
对于此种解释，李芳无法再继续对David施加压力，只能把问题先记录下来，进行跟踪管理。
以至于在交接培训正式开始后，David一直没有按照当初的承诺去更新、完善出差前未完成的培训计划，甚至在发现培训的实际执行状况与计划不符之后——Y公司员工总是以种种理由推迟或取消对于B公司员工的业务培训。
原计划每天至少要进行4小时的业务交接，Y公司员工们经常只讲述15分钟，就说结束了当天的业务培训。
李芳对David的推脱行为几乎无计可施，只能把此事汇报给山下，请求山下与客户高层之间直接进行会谈，以期对David施加压力，使他能够协助好与B公司的业务交接。
并最终导致业务交接拖期的结果。
造成上述结果的主要原因固然在于David等Y公司韩国员工的阻碍，但是，作为项目经理，李芳没有制定出双方认可的沟通计划也是其中的重要原因。
为解决上述问题，B公司今后应该制定出严密的项目沟通计划：
首先，项目沟通计划应该明确项目干系人的需求。
沟通要求是项目干系人信息需求的总和，项目资源只有通过信息的沟通才能获得扩展。
决定向你们沟通沟通所需要的信息包括项目组织和项目干系人的责任关系、项目所需要的人员以及应分配的位置等内容。
其中可能影响沟通的因素有：
信息需求的即时性、技术的有效性、预期的项目人员配置、项目工期的长短、制约因素、假设因素等。
在案例中，李芳带人在韩国的业务交接和培训工作几乎涉及了上述沟通计划中的所有内容，但是，由于事先未能以正式的书面方式与David确定沟通计划（李芳与David的沟通只限于口头或邮件），所以，一旦出现问题，双方因没有一个共同遵守的约定，结果只能是各说各理，相互推脱之余，项目工期只能被迫延长。
其次，应该对项目干系人的需求进行系统分析，使信息需求和信息资源符合实际。
在案例中，一方面，是Y公司韩国员工总是以种种理由推迟或取消对于B公司员工的业务培训。
原计划每天至少要进行4小时的业务交接，Y公司员工们经常只讲述15分钟，就说结束了当天的业务培训。
另一方面，B公司大连交付中心80%以上的项目专员缺乏财务相关工作经验，这些都是因为事先没有进行项目干系人的需求进行系统分析导致的结果。
最后，项目沟通计划应该是一个系统的文件，其内容可以详细，也可以简略，但一定要成为项目计划中的一个附属部分。
除了前面所说的目标、任务、时间要求、具体责任、预算与资源保障以外，还应该包括下列特殊内容：
收集和归档的结构（详细规定方法收集、储存信息的方法、流程）、信息发送结构（详细规定信息的流向、处理方法）、被发送信息的说明（格式、内容和相关协议）、产品进度（需要的各种沟通的时间）、修订沟通计划的方法等。
其中的大部分工作应作为项目前期阶段的一部分来完成，并在项目进行中要经常进行复查和修订。
在本案例中，假设李芳事先制定了包括上述内容的业务交接沟通计划，并且与David共同确认，使之成为X项目的一部分，则李芳到韩国后出现的一系列问题都可以按照双方事先的计划预定进行解决，业务交接问题的责任就可以清晰地得到确认，Y公司员工也就无法推脱其责任，项目工期延长的费用也就不用B公司自己出了。
4.沟通人际风格
人际沟通是有效沟通的焦点。
根据管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格——情感流露多少和决策速度是否果断，可以将其沟通的风格包括驾驭型、表现型、平易型和分析型4种。
不仅与组织的凝聚力、生产效率密切相关，而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平，直接关系到项目的成败。
（1）驾驭型
具有这种沟通风格的人感情不外露，但做事果断，总喜欢指挥、命令他人。
特点是比较注重实效，具有非常明确的目标与个人愿望，并且不达目标誓不罢休；做事当机立断，独立而坦率，常常会根据情境的变化而改变自己的决定。
他们往往以事为中心，要求沟通对象具有一定的专业水准和深度；在与人沟通中，他们精力旺盛，节奏迅速，说话直截了当，动作非常有力，表情严肃，但是有时过于直率而显得咄咄逼人，如果一味关注自我观点，可能会忽略他人的情感。
（2）表现型
具有这种沟通风格的人显得外向，热情，生气勃勃，魅力四射，且喜欢扮演主角；他们干劲十足，不断进取，总喜好与人打交道并愿意与人合作；具有丰富的想象力，对未来充满憧憬与幻想，也会将自己的热情感染给他人。
他们富有情趣，面部表情丰富，动作多，节奏快，幅度大，善用肢体语言传情达意，但是往往情绪波动大，易陷入情感的旋涡，可能会给自己及其顾客带来麻烦。
（3）平易型
具有这种沟通风格的人感情流露多，做事不果断。
其特点是具有协作精神，支持他人，喜欢与人合作并常常助人为乐；他们富有同情心，擅长外交，对人真诚，对公司或顾客忠诚，为了搞好人际关系，不惜牺牲自己的时间与精力，珍视已拥有的东西。
他们做事非常有耐心，肢体语言比较克制，面部表情单纯，但往往愿意扮演和事佬的角色，对于涉及到业务中敏感的问题，往往会采取回避的态度。
（4）分析型
具有这种沟通风格的人擅长推理，一丝不苟，具有完美主义倾向，严于律己，对人挑剔，做事按部就班，严谨且循序渐进，对数据与信息的要求特别高；他们不愿抛头露面，与其与人合作，不如单枪匹马一个人单干，他们往往在工作过程中沉默寡言，不大表露自我情感，动作小，节奏慢，面部表情单一，有时为了息事宁人，他们采取绕道迂回的对策，反而白白错失良机。
显然，上述四种沟通人际风格各有其优缺点，在项目管理的过程中，项目经理应该根据沟通对象的不同，对其各自的风格进行调整，具体见表2所示：
表2不同沟通人际风格的特点及调整原则
人际风格
优点
缺点
调整原则
分析型
一丝不苟
按步就班
鸡蛋里挑骨头
死板、不知变通
当机立断
面对现实
平易型
支持别人
合作
顺从、迁就
有求必应
大胆出击
实事求是
表现型
热诚
想象力丰富
蛮横、骄纵
不切实际
克制自己
有头有尾
驾驭型
果决
实际
专权跋扈
冷酷无情
学习尊重他人
避免专横跋扈
在案例中，李芳一共与业务组长们发生了四次接触：
（1）第一次：
项目准备会
李芳开门见山提出“我想我需要和在座各位进行一个详细的分工，我们共同去完成这些工作。
”
结果引起业务组长异议——“李芳，出差准备是属于你项目经理的工作，为什么要我们业务部门分担你的工作？
我们现在正忙得不可开交。
”
李芳的解释：
“出差准备是由项目经理来负责。
不过，负责并不意味着什么工作都要由项目经理一个人亲自动手去做。
我会制定计划，跟踪项目进展情况，但具体工作还需要大家共同去完成。
”
结果再次引起业务组长的不满——“也就是说，你只是指挥我们工作，实际工作都需要我们去做，还要向你汇报？
”
（2）第二次：
迎新会
一位组长提出：
“李芳是我们的项目经理，是来给我们解决问题的，项目移管当中的所有问题都由她来负责解决。
你们以后有什么问题尽管去找她。
李芳，之前我们不清楚日韩业务的项目经理是谁，像领电脑、申请文具、座位安排、班车卡、预定会议室这些事情都由我们自己去解决了。
现在我们知道你是项目经理了，以后这些工作都得你去做了。
”
李芳回答：
“有困难来找我，我欢迎。
不过，我需要纠正几点你的说法。
对于项目中出现的问题和困难，项目经理有责任有义务去解决。
不过，不管大小问题，只要发生点情况就来找我，那我每天就不用做别的事情了。
为了有效控制并解决项目中发生的问题，我会制定一个风险管理手册。
请大家每日下班之前把当天的问题统一汇报给你们的Leader。
麻烦各位Leader再把你们各个组的问题汇总后统一发给我。
我进行最终汇总。
像申请电脑、文具等这些工作，我想这不是一个项目经理需要去完成的工作，而是PXO或者各位Leader带领各自的员工去处理的事情。
”
业务组长反问：
“李芳，问题让我们去搜集汇总，你只要现成的东西。
申请电脑还要我们去指导员工！
所有工作统统我们来做，我们还要你做什么？
”
李芳表态：
“要我做什么应该不是你需要操心的事！
我该讲的讲完了，你如果没明白我的意思，我可以单独给你进行一次培训。
”
（3）第三次：
机票预订
李芳回应机票预订：
“酒店我已经帮大家预订好了。
是一家B公司协议酒店。
关于机票预定，由于还需要个人的护照号码等私人信息，我就不给大家逐个预订了。
建议大家自行打电话给我们的差旅服务供应商预订，航班号统一为XXXX。
由于最近工作太忙，实在是安排不开了，请大家理解！
”
组长们反应：
“当初分工时，明确说好了机票预订由你项目经理负责，眼看周末我们就要出发了，你现在才让我们自行预订，如果订不上，所有后果你会承担吗？
”
李芳反应：
看到邮件后，立即摔下手里的项目资料，直接冲进了张伟的办公室：
“项目经理是来负责项目的，不是来给你们打杂的！
张伟，员工入职后，请你先给他们上一堂素质教育课！
你怎么这么惯着他们！
这对你以后管理团队没有什么好处！
”。
（4）第四次：
业务交接内部交流
李芳提议：
在每周末进行一次内部交流。
大家纷纷响应。
业务组长反应：
第一次会议就有一位业务组长以某种借口推脱。
李芳反应：
会后，主动找到了那位没有参加会议的组长：
“这周的培训中有没有什么困难？
”
业务组长：
“我的情况已经向我的上司汇报过，我想没必要做两次同样的汇报。
”
李芳：
“哪个上司？
我带你们出来就有责任掌握你们的业务交接情况，你们也有义务学好，再回公司教给其他人。
”
业务组长：
“困难？
多的是！
你能改变客户的态度吗？
我们是来抢他们‘饭碗’的，每周都开会，开会能解决什么问题？
”
李芳：
“能不能解决问题不是你要担心的问题，你的义务就是有问题及时向我汇报，我不想看到下次会议中有任何人缺席！
”
结果：
见李芳的态度强硬了起来，那位业务组长以后也开始参与、配合李芳的工作。
从上述案例内容中，可以看出李芳的沟通风格属于驾驭型。
表现在她总喜欢指挥、命令他人。
做事比较注重实效，具有非常明确的目标与个人愿望，且往往以事为中心，要求沟通对象具有一定的专业水准和深度。
在沟通中，她节奏迅速，说话直截了当。
其优点固然不容抹杀，但有时过于直率而显得咄咄逼人。
这种沟通风格的专横跋扈、冷酷无情缺点，让团队成员觉得无法接受。
因此，李芳与项目组长之间的冲突贯穿于整个项目的进程中。
所以，为了能够进行有效的项目沟通，除了解决业务组长的问题之外，改善沟通风格也是李芳今后应该加强的内容。
作为项目经理，李芳需要学习尊重他人，学会积极倾听，提高沟通技能，要根据沟通对象的不同及时调整自己的沟通风格，批评别人时一定要注意语气，避免专横跋扈。
三、案例分析要点
本案例的教学目的在于有效提高学生对外包项目管理中沟通重要性的认识；帮助其分析沟通渠道特点，消除项目沟通障碍因素；改善其沟通人际风格，有效其提高沟通能力。
围绕上述教学目的，教师可以根据自己的教学需要灵活使用本案例。
以下分析思路仅供参考。
1.充分认识沟通在外包项目管理中的重要性
X项目是B公司与Y公司签订的财务业务外包项目。
Y公司拟将其亚洲11个国家和地区子公司的财务流程外包给B公司。
李芳所在的项目移管部主要负责制定项目前期移管工作的计划，并作为项目负责人协调客户和公司内部各部门一同将项目从客户端成功移交至项目交付部门。
这是一个典型的项目管理过程。
项目沟通管理是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。
一般来说，项目经理的大多数时间都用于与来自组织内、外部的团队成员和其他项目干系人的沟通上。
有效的沟通能在各种各样的项目干系人之间架起一座桥梁，把具有不同的文化和组织背景、不同技能水平及对项目执行或结果有不同观点和利益的干系人联系起来。
并为项目成功所必须的各种因素之间提供了一个关键连接。
在案例中，由于李芳所面临的X项目成员几乎都是新招聘来的，彼此之间需要有一段时间的沟通磨合（存在着内部沟通障碍），而其客户又面临着被“抢饭碗”的威胁，存在着严重对立情绪（跨文化沟通障碍），因此，沟通对该外包项目管理的成败具有决定性影响。
2.不同沟通渠道的特点
沟通渠道/网络是对各种沟通形式的概括，是群体中人与人之间信息交流的结构形式。
一般来说，沟通渠道/网络主要有五种形式：
链式沟通、环式沟通、“Y”式沟通、轮式沟通、全通道式沟通。
它们各有其优缺点。
因此，不同的沟通渠道/网络对沟通的有效性有着直接影响。
一个组织要达到有效管理的目的，究竟应该采取何种沟通渠道/网络，应视具体工作性质或任务的不同情况而定。
在案例中，李芳进入B公司后，有一个月时间搞不清楚自己的“身份”，其直接原因是B公司的轮式沟通渠道/网络由于山下的缺少而导致沟通链条断裂。
3.项目沟通障碍分析
项目沟通管理可以简单分为两种形式：
组织内部沟通、外部沟通。
其中，组织内部沟通可以分为两种形式：
纵向沟通（自下而上和自上而下）、横向沟通（同级之间，或没有直接隶属关系的不同层次成员之间）。
在项目管理过程中，内部的沟通障碍多数存在于横向沟通（项目团队成员之间）之中。
而外部沟通的障碍则主要存在于与客户的沟通之中。
（1）内部沟通——横向沟通障碍分析
横向沟通障碍主要存在于项目团队成员之间。
包括：
高估自己部门价值、不直接沟通而背后抱怨、人性弱点（推脱责任、妒忌等）、机构设置不合理（权责不清）、组织合作气氛不好、无强制权、矛盾积累（未及时处理冲突）等。
在案例中，李芳因机票预订事件而向张伟发火，源于她与业务组长之间的矛盾积累；而业务组长与李芳之间的沟通障碍则在于其高估自己部门价值、人性弱点（推脱责任）、机构设置不合理（权责不清）、组织合作气氛不好。
（2）外部沟通——客户沟通障碍分析
外部沟通障碍主要存在于项目经理与客户的沟通之中。
在实质在于双方是否有一个共同认可的沟通计划。
在案例中，李芳与韩国客户David就培训计划的沟通一开始是个半成品——只有前几周的培训内容，后来David一直没有按照当初的承诺去完善未完成的培训计划，其主要原因是双方没有事前的约定——沟通计划。
4.改善沟通人际风格
人际沟通是有效沟通的焦点。
根据管理者在信息沟通活动中表现出的个性风格——情感流露多少和决策速度是否果断，可以将沟通风格包括驾驭型、表现型、平易型和分析型4种。
它不仅与组织的凝聚力、生产效率密切相关，而且会影响到员工的工作满意度及其绩效水平，直接关系到项目的成败。
在案例中，李芳与业务组长之间的冲突一直不断，直接原因在于李芳的驾驭型沟通风格，其专横跋扈、冷酷无情的缺点也让团队成员觉得无法接受。
所以，为进行有效的项目沟通，除了业务组长的问题之外，李芳也应该改善其沟通风格。
四、教学组织方式
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。
以下是按照时间进度提供的课堂计划建议，仅供参考。
整个案例课的课堂时间宜控制在80--90分钟。
课前计划：
调查学生工作背景（如有从事外包工作经历者，请其在课堂介绍实际情况）；
提出启发思考题，请学员在课前完成阅读和初步思考（可以分组准备）。
课中计划：
简要的课堂前言，明确主题（沟通在外包项目管理中的作用）；（2-5分钟）
分组讨论（每组5-7人），告知发言要求（要有解决的方案比较）；（30分钟）
小组发言；（每组5-
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