最新版集团绩效管理制度.docx
《最新版集团绩效管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新版集团绩效管理制度.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
最新版集团绩效管理制度
绩效管理制度
1总则
1.1目的和原则
1.1.1绩效管理是以战略为导向，以经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织和员工绩效的管理过程。
1.1.2绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：
（1）依据企业当期的目标和计划以及上一考核期的经营检讨，确定当期的绩效考核指标和标准；
（2）依据对KPI的不断统计进行绩效监控；
（3）依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，同时进行经营检讨；
（4）将考评结果与回报（奖惩）挂钩。
1.1.3绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，二者之间相互影响、相互促进。
1.2绩效管理体制
Xxxx的绩效管理采取专业集团、成员企业和部门三级管理体制，以目标为导向，每一级组织均在组织一把手的负责下完成相应的组织和员工的绩效管理循环。
1.2.1xxxx集团
（1）三委会有关绩效管理职责
执行委员会负责审批集团绩效管理政策、绩效管理制度和方案。
战略决策委员会负责xxxx集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。
督委会参与绩效监控的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。
（2）有关领导和部门的绩效管理职责
xxx控股公司总经理领导xxx集团的绩效管理工作，督促、指导绩效管理体系的建设与组织实施，负责各成员企业年度绩效指标的审定，季度、年度绩效考核结果的审批。
xxx控股公司总经济师是xxx集团绩效管理的具体负责人，负责建设、组织实施绩效管理体系。
负责xxx集团成员企业年度目标责任书的审核，负责审定成员企业的季度考核表，负责xxx集团成员企业季度考核结果审定和年度考核结果的审核。
经营计划部是xxx集团绩效管理的归口管理部门，协助总经济师建设、组织实施绩效管理体系；建立绩效监控系统和绩效标准，并分析、报告与反馈绩效监控的结果。
人力资源部是员工绩效的归口管理部门，负责组织实施员工绩效考核体系，组织建设员工绩效标准，分析、应用员工绩效考核结果；负责组织成员企业管理者年度述职工作；负责职能部门员工的绩效管理。
企业管理部是xxx集团职能部门绩效管理的归口管理部门、负责组织实施各职能部门的绩效管理体系。
1.2.2成员企业
（1）各成员企业总经理负责企业目标责任书的实现、负责本企业内部的绩效管理，总经理领导本企业的绩效管理工作，负责各部门（或分公司）年度目标责任书的审批，负责各部门（或分公司）月度、年度考核结果的审定，负责主持各部门（或分公司）管理者年度述职工作。
（2）计划管理部门是本企业绩效管理的归口管理部门，负责本企业绩效管理体系的实施与完善，负责企业考核表初稿的拟定和调整，负责建立绩效监控系统和部门绩效考核的执行，包括组织拟订各部门（或分公司）的目标责任书，审核各部门（或分公司）月度考核表，初审各部门（或分公司）年度、月度考核结果；负责辅助人力资源主管部门进行员工的绩效考核。
（3）人力资源主管部门是本企业员工绩效管理的归口管理部门，负责指导与监控各部门（或分公司）员工考核表编制和考核结果的确定，负责员工考核结果的应用；负责组织成员企业部门管理者年度述职工作。
（4）各级管理者（包括总经理、部门主任等）是各自职责范围内绩效管理的责任人，负责所管辖范围内组织和员工绩效考核的实施；具体负责本组织和组织内员工绩效考核表的编制、审核、考核方法制定，考核结果评定与反馈、组织进行经营检讨等。
1.3绩效管理内容的综合表现形式
1.3.1组织绩效管理内容的综合表现形式为目标责任书和绩效考核表。
1.3.2员工绩效管理内容的综合表现形式为管理者述职表和员工绩效考评表。
1.4适用范围
本制度适用于xxxxxx各级组织和所有员工。
2绩效管理环境
2.1战略规划与关键成功因素（CSF）
2.1.1战略规划是绩效管理的基点和根本依据。
通过战略规划，确定xxx集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素（指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素——CoreSuccessfulFactors，简写为CSF），形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。
2.2经营目标与计划
2.2.1经营目标与计划是实施绩效管理的基础。
各考核周期绩效考核指标、目标值和衡量标准的确定均依据相应周期内经营目标计划的重点工作项目，故经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。
2.2.2经营计划的制订详见《xxxxxx计划管理制度》。
3.1绩效指标定义
3.1.1绩效考核指标（包括KPI、管理要项等）是衡量工作结果和进展情况的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要依据。
xxxxxx公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（以下简称KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标、行为指标和工作要项。
KPI又分为常规KPI和改进KPI。
行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。
3.1.2关键绩效指标（KPI）
（1）关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。
常规KPI来自于对xxx总体战略目标的分解，是反映达成企业战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。
改进KPI是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补充。
（2）KPI指标内容
KPI指标包括指标名称、指标类别、指标值、权重、指标解释与计算方法、考核标准等。
KPI指标分为企业KPI指标、部门KPI指标和员工KPI指标。
3.2KPI指标管理
KPI指标属于统计指标，指标的归口管理与统计指标相同，详见控股公司《统计管理手册》。
3.2.1企业KPI指标的指标名称、类别、指标解释与计算方法、考核标准由xxx控股公司经营计划部统一制定，指标值与权重由企业拟订，经营计划部核定，年度考核指标由总经济师审定、控股总经理审批；季度考核指标由总经济师审批。
3.2.2成员企业部门KPI指标的指标名称、类别、指标解释与计算方法、考核标准由成员企业各部门拟定，主管经理审核，企业计划管理部门核定，并报本企业总经理批准。
3.2.3经营计划部每年至少组织一次KPI指标研讨会，就指标项目选取、指标标准确定、考核办法等进行经验交流，使各项工作的考核尽量合理的量化。
3.3KPI指标监控
各级KPI指标主管部门均应建立完善、系统的指标监控体系。
指标监控体系从属于统计体系。
通过统计体系采集原始数据，并按《统计管理手册》的要求和《KPI指标考核办法》，进行数据传递、汇总分析和计算，逐级编制《KPI指标监控表》，作为指标考核的基本依据。
3.4管理要项
3.4.1管理要项
管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。
管理要项包括项目名称，相关工作内容与衡量标准。
管理要项由各级被考核部门（人）初步拟订，主管部门核定。
管理要项的完成情况由被考核者拟订，主管部门核定；依据衡量标准进行评分，并尽可能列举客观的依据。
3.4.2工作要项
工作要项是针对目前无法用KPI指标和行为指标表示但又必须完成的关键工作设置的指标，是对员工关键绩效指标的补充。
3.5绩效指标的选取与确定
3.5.1常规KPI选取
（1）企业常规KPI选取综合考虑企业总体战略目标，通过经营分析，自上而下，逐层分解，利用集团建立的CSF体系确定集团、各成员企业的策略重点并选取相应的常规KPI。
（2）企业（部门、员工）的常规KPI指标由上一级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。
3.5.2改进KPI选取
（1）企业（部门、员工）在上级绩效管理部门的指导下进行经营检讨，找出自身经营管理（或工作）中的主要问题和“短板”，提出对应的改进措施。
上级绩效管理部门在工作检讨的基础上，与企业（部门、员工）确定下一考核期的改进计划，并提出相对应的KPI作为改进KPI，经双方沟通之后确定。
（2）改进KPI指标一般不超过3个。
3.5.3KPI指标值确定
KPI的目标值或管理工作目标依据上一级组织的目标分解确定。
经双方充分沟通后，由上一级绩效管理部门直接下达。
主体绩效指标可设目标值和挑战值。
目标值是在现有的环境条件下，企业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标；而挑战值是指通过捕捉新的市场机会、充分挖掘内部潜力和经营创新，力争达到的绩效结果或表现。
企业常规KPI中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定，上一级绩效管理部门追加的指标值也作为挑战值，企业挑战值有效上报时间截止到第二季度末。
3.6指标权重设置
3.6.1确定权重的基本原则
根据考核指标所对应的重点工作的关键、重要程度、达成目标的难易程度、占用时间和精力的程度确定各项考核指标的权重。
一般每一项指标的权重不小于5%。
（1）一般而言，常规KPI指标与管理要项的权重大于改进KPI指标与改进管理要项。
（2）与企业最终经营成果关系越密切，指标权重越高。
（3）反映企业经营管理整体状况的指标权重较高。
（4）反映公司战略性的KPI指标、管理要项权重较高。
3.6.2成员企业KPI指标的权重为70－80%，管理要项的权重为20－30%。
3.6.3各级职能部门KPI和管理要项的权重由各公司根据部门特点自行确定。
3.6.4非管理类员工KPI指标和行为指标的权重由其直接主管依据下属阶段性工作特点、工作难点及普遍存在的问题自行确定。
3.7绩效管理指标的管理
经营计划部负责完成各成员企业各个期间绩效考核指标的汇总、整理，形成指标库，包括指标名称、指标定义、相关内容、衡量标准、考核对象、考核周期、当期评分标准等。
成员企业计划归口管理部门负责完成本企业各部门各个期间绩效考核指标的汇总、整理，形成指标库，包括指标名称、指标定义、相关内容、衡量标准、考核对象、考核周期、当期评分标准等。
各部门主任负责组织完成本部门各岗位各个期间绩效考核指标的汇总、整理，形成指标库，包括指标名称、指标定义、相关内容、衡量标准、考核对象、考核周期、当期评分标准等。
4．绩效管理流程
绩效管理是以经营计划、财务预算、xxx管理模式、职位管理、任职资格与行为标准等体系为基础，建立上下一致的经营管理目标体系为核心，以关键业绩指标（KPI）为表现形式，将xxx集团经营管理指标分解、落实到每一个成员企业、部门和每一个岗位的员工进行绩效管理的过程。
4.1企业目标责任书与经营计划制定
企业年度目标责任书与经营计划、财务预算是绩效管理的起点。
目标责任书的编制是依据企业战略目标及其成功关键因素（CSF）提取常规KPI指标和管理要项；再依据企业经营检讨，形成《企业环境分析表》确定改进KPI指标和管理要项。
经营计划预算是企业目标责任书分解、施行部门和员工绩效考核重要依据。
企业经营计划的制定的详细内容请参见《xxxxxx计划管理制度》。
4.2成员企业KPI指标分解
4．2．1依据企业目标责任书和经营计划、财务预算，编制《企业年度行动策略表》和《企业季度分解计划表》。
通过《企业年度行动策略表》依据各部门的职责将企业目标责任书的每一个KPI和管理要项分解、落实到每一方面和每个部门；通过《企业季度分解计划表》将企业目标责任书中的每一个KPI和管理要项的阶段性工作和达成情况分解、落实到本年度的四个季度内，各个季度分解工作的完成将确保成员企业年度KPI和管理要项的实现。
制定部门：
计划管理部门
完成时间：
全面经营计划预算和成员企业目标责任书下发后15天内完成,节假日顺延。
4．2．2计划管理部门将《企业年度行动策略表》和《企业季度分解计划表》在编制完成一周内上报控股公司经营计划部，经营计划部依据控股公司整体经营计划和财务预算进行调整，若有调整则与成员企业沟通确定后，再作为对成员企业进行季度考核的标准。
4．2．3每个季度开始的前一周，成员企业计划管理部门组织进行成员企业季度经营检讨，确定本季度企业的改进绩效指标。
各成员企业计划归口管理部门根据《企业季度计划分解表》、企业当期的重点工作和上个季度经营检讨状况在每个季度填写《企业季度考核表》初稿上交到经营计划部，审核确定当季度的季度考核表。
4.3部门目标责任书制定
4.3.1依据部门职责进行部门年度重点工作的梳理，综合《企业年度行动策略表》中属于本部门的指标项目，提取部门常规KPI指标和管理要项，编制《部门常规KPI指标与管理要项梳理表》。
总结上年工作，进行部门环境分析，找出工作中的短板，确定部门改进KPI指标，编制《部门改进KPI指标梳理表》。
依据《部门常规KPI指标与管理要项梳理表》和《部门改进KPI指标梳理表》编制部门目标责任书。
制定部门：
由目标责任部门按上述要求拟订，计划管理部门审核，报经理班子批准。
完成时间：
春节后2周内
4.4部门KPI指标分解
4.4.1依据有关专业计划将部门目标责任书分解到每一方面和每个季度，形成可执行的行动方案，编制《部门年度行动策略表》，通过《部门年度行动策略表》将部门目标责任书的指标落实到本部门每个职位。
制定部门：
部门主任制定，上级领导审核，计划管理部门指导并监督。
完成时间：
部门目标责任书确定后两周内
4.4.2每个季度开始的前一周，各部门以《部门年度行动策略表》中已经分解到四个季度的部门绩效指标项目的工作内容和达成目标为基准，进一步分解、落实到月份，月度工作的完成将确保部门季度目标的实现。
最后，根据月度工作的分解形成《部门月度考核表》的主要内容和基本骨架。
同时，企业总经理在确定部门月度考核表时可参考公司的实际经营状况确定考核指标和目标值。
4.4.3各部门主管组织本部门进行部门上个月度工作总结与检讨，增加部门《部门月度考核表》改进考核项目内容。
4.4.4根据4.2.3中新增加的企业季度改进KPI，由计划管理部门将其分解、落实到所属部门，作为部门的季度改进绩效指标；在本季度每个月内都做为改进KPI进行考核，直到此项工作确实得到改进为止。
4.4.5将部门月度考核表报计划管理部门审核，总经理审批后反馈各部门作为对部门月度考核的标准。
4.5员工绩效指标分解
4.5.1依据岗位职责进行岗位年度重点工作的梳理，综合《部门年度行动策略表》中属于该岗位的关键工作项目，提取岗位常规KPI指标和工作要项；再依据本岗位每一个员工的具体情况，编制《员工常规KPI指标与工作要项梳理表》，确定部门内各岗位员工当年的常规KPI和常规工作要项，并将其分解到四个季度内；再综合《部门月度考核表》确定员工当月的常规KPI和工作要项。
依据上个月各岗位员工绩效考核结果分析编制《员工改进KPI指标与工作要项梳理表》，确定员工的改进KPI和改进工作要项。
以上面确定的各岗位改进KPI和改进工作要项为基础，依据各职种任职资格的行为标准进行梳理，进一步确定需要改进的行为模块，再提炼考核指标，从而确定各岗位员工的行为指标。
依据《员工常规KPI指标与工作要项梳理表》和《员工改进KPI指标与工作要项梳理表》编制《员工月度考核表》。
制定部门：
各部门具体完成、人力资源部门指导并监督。
完成时间：
部门年度行动策略表完成1周内。
4.5.2企业副职考核表编制
控股公司和成员企业的副职（包括总师）依据职位职责或分工，综合企业年度行动策略表中的相关内容，编制副职年度目标责任书，再将目标责任书分解到季度，形成管理者副职季度考核表基本框架。
制定部门：
计划管理部门拟订，经本人认可，总经理审批。
完成时间：
与部门目标责任书同时完成
每个季度的第一个月月初，依据企业季度考核表，对管理者副职季度考核表进行完善。
4.5.3协调中心参照成员企业的考核方式进行考核。
4.5.4各部门和员工每年春节前月度考核由部门主任主要依据本月部门和各岗位的重点工作内容确定考核指标进行考核，春节后各月按照季度平衡的原则确定各月的考核指标形成考核表。
5．绩效考核
5.1成员企业绩效考核
对成员企业实行年度考核和季度考核。
考核的标准为企业年度目标责任书和《企业季度考核表》。
考核的依据为绩效监控体系（统计体系）生成的数据和相关成果资料、控股公司有关职能部门、总监的评价报告；
考核办法为经营计划部制定的《企业绩效指标考核办法》；
考核主管部门为经营计划部；
在季度的第一个月4日12：
00前，成员企业将上个季度评价后的考核表上报控股公司经营计划部（每年各成员企业一季度考核表上交与反馈时间由经营计划部根据当年具体情况另行通知）；在季度的第一个月8日12：
00前，成员企业将本季度考核表初稿上报控股公司经营计划部。
经营计划部经过整理、调整并与《企业季度分解计划表》相结合，形成成员企业本季度考核表，并于当前季度第一个月前20日内反馈各成员企业。
考核程序为首先由各成员企业填写季度考核表并进行自评；然后报控股公司经营计划部进行评分，KPI指标由经营计划部依据考核评分公式计算得分，管理要项由归口管理部门依据完成程度和评分标准评分，此外，相关部门还可以依据总监的季度报告对有关事项进行加减分；再后上交总经济师核定，最后是报控股公司总经理审批。
5.2控股公司职能部门及成员企业部门绩效考核
对控股公司及成员企业的部门实行年度考核和月度考核；
考核的标准为部门年度目标责任书和《部门月度考核表》；
考核的依据为绩效监控体系生成的数据和相关成果资料、上级主管的评价报告；
考核办法为各级绩效主管部门制定的《KPI指标考核办法》；
考核主管部门为计划管理部门；
考核时间：
年度考核为12月25日—1月5日，月度考核为月末最后一天被考核部门将经主管领导评价后的考核表交计划主管部门，下月初5日前，计划主管部门将经总经理签批的考核表反馈给各部门和人力资源管理部门。
部门月度考核程序：
先由部门主任填写《部门月度考核表》进行自评价与自评分，然后由直接主管领导进行评价和评分，再后是计划管理部门依据KPI指标监控数据等核定考核结果（但不进行评价和评分），最后由总经理综合权衡确定。
注：
部门临时工作考核
部门临时性工作可分为职责范围内和职责范围外两种。
当临时工作属于本部门职责范围内且工作量大，占用时间和人力也较多的情况下（临时支持、工作量较小的工作视为对部门和成员企业的支持不列入考核），则分析提炼考核指标列入考核表中，重新调整权重使各项加和仍为100％，考核表调整情况必须经部门主任提出，主管领导同意，同时通知计统科或计划管理部门。
不进行额外加减分。
当临时工作在本部门职责范围外，可根据工作量的大小和工作的重要程度，由部门主任在部门考核表中的‘相关说明’中提出例外加减分的建议，主管领导初步审核，总经理审批确定并在‘例外加减分’注明，最终在考核分中进行加减确定。
5.3员工绩效考核
5.3.1绩效考核的一般规定
考核周期：
成员企业（包括协调中心）经理班子实行年度考核和季度考核，控股公司及成员企业部门主任、副职及科长、所（站）长等实行年度考核和月度考核，普通员工实行月度考核。
考核标准：
本企业（部门）或个人的目标责任书、季（月）度考核表。
考核依据：
绩效监控体系生成的数据和相关成果资料、上级主管的评价报告。
评分标准：
各级绩效主管部门制定的《KPI指标考核办法》。
考核主管部门为各级人力资源管理部门。
考核时间：
年度考核为12月15日—次年1月10日，月度（季度）考核为下月5日以前。
5.3.2年度考核
（1）对成员企业、区域协调中心总经理、控股公司部门主任实行年度述职考评。
基本程序为首先由总经理（部门主任）以目标责任书为基准，编制《管理者年度述职表》，除阐述目标责任书的有关内容外，对个人的创新、行为改进也进行详细说明。
所负责单位的年度绩效考评结果，占其个人年度考评结果的80%；个人的创新和行为改进占其年度考评结果的20%
述职评价小组的成员分为正式成员和列席人员，正式成员有评价打分权，列席人员只有评议质询权。
若小组成员是被考评单位的成员时，应回避。
xxx控股公司总经理、主管副总经理、三总师为xxx集团述职评价小组的正式成员，依据述职对象，可特邀集团有关领导作为评价小组成员。
原则上，安委、技委等专业委员会、控股公司职能部门领导可列席会议。
（2）其他人员的年度考核
程序为首先由被考核者依据目标责任书，填写《年度考核表》进行自评，然后由直接领导进行评价和评分，经主管领导批准后报人力资源部，最后由总经理签批。
5.3.3月度（季度）考核程序
员工季度考核由本人填写《员工季度考核表》进行自评，然后是计划管理部门依据KPI指标监控数据等核定考核结果（但不进行评价和评分），再后由总经理核定评分，最后由所属区域总经理综合衡量确定当期的绩效考核分数。
员工月度考核由本人填写《员工月度考核表》进行自评，然后由直接主管领导进行评价和评分，最后由上级领导（即直接主管领导的领导）综合权衡确定员工的考核分数。
员工考核的详细情况见附表1：
《员工绩效考核一览表》。
5.4考核评分的原则与方法
期初，在确定各个部门和员工的考核计划表时，应制定《考核指标评分细则》，进一步明确当期各项考核指标的定义、相关说明、计算公式、衡量标准以及考核指标完成情况不同所对应的考核分数，做为考核期末各项考核指标评分的依据。
期末，被考核员工或组织根据工作的实际完成情况按照评分细则进行自评价和自评分，直接主管领导根据对工作的了解情况和评分细则规定对评分进行核定、评价和评分。
上级领导综合考虑各方面因素最终确定最后的考核分数。
5.5组织考评得分和等级确定
各级组织的考评得分是《目标责任书》和考核表中各项指标考核评分的加权之和。
组织的考核等级分为五类：
A+、A、B、C和C-。
5.5.1协调中心、成员企业的年度、季度绩效考核结果以分数表示，考核等级按照下表确定：
公司
考核分
Q≥100
90≤Q<100
75≤Q<90
60≤Q<75
Q<60
公司
考核等级
A+
A
B
C
C-
5.5.2部门月度考评等级的确定每月根据绩效管理制度考核得出各个部门的考核分数时，根据下表确定各个部门的考核等级。
部门
考核分
Q≥105
95≤Q<105
85≤Q<95
70≤Q<85
Q<70
部门
考核等级
A+
A
B
C
C-
5.6员工考评得分与等级评定
5.6.1无论年度或月度考核，一级考核者只评分但先不评级，考评等级待排序后按强制比例要求确定。
5.6.2考评分数确定
企业或部门的正职（或相当于正职）的季度或月度考核分：
所负责企业（或部门）的季度或月度绩效考评结果即为个人季度考核结果。
企业或部门的正职（或相当于正职）的年度度考核分：
述职评价考评得分。
其余员工的考评得分是其考核表各项指标得分的加权之和。
5.6.3管理者考评等级确定
（1）年度考核
协调中心或成员企业总经理年度考核在控股公司范围内进行统一排队，成员企业副职年度考核在区域协调中心范围内统一排队，成员企业部门主任和没有区域协调中心的成员企业（如xxx）副职的年度考核在本企业范围内统一排队。
并按下列强制比例分布确定其考核等级：
考核等级
A+
A
B
C
C-
所占比例
15%
30%
35%
15%
5%
注：
控股总经理可依据每年控股公司总体经营业绩的状况对上表中的考核等级的比例进行调整。
（2）季度或月度考核
总经理季度考核等级与所负责成员企业季度考核等级一致。
部门主任当期考核等级与部门考核等级一致。
成员企业副职的季度综合考核分＝所在企
升级会员 