高级财务管理00207复习重点.docx
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高级财务管理00207复习重点
高级财务管理（00207）复习重点
第一章财务战略管理
1财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。
财务战略的特点
从属性：
从属性是指公司的财务战略必须服从和反映公司战略要求，并支持公司总体战略的实现。
长期性：
长期性是指财务战略是为谋求企业的长远发展，它确定企业发展方向和趋势，也规定企业各项财务活动的基调。
风险性（成功与失败）
全员性
财务战略的类型
（一）按照资金筹措与使用的角度分类
快速扩张型财务战略
是指以企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
稳健发展型财务战略
是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
防御收缩型财务战略
是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
（二）按照财务活动的具体内容分类
1．筹资战略，即反映公司资金筹集的战略，主要解决长期内与公司战略有关的筹集资金的目标、原则、方向、规模、结构、渠道和方式等重大问题。
2．投资战略。
即反映公司资金投放的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司资金投放的目标、原则、方向、规模、方式和时机等重大问题。
3．分配战略，即反映公司利润分配的战略，主要解决长期内与公司战略有关的公司收益特别是股利分配与发放等重大问题。
2财务战略管理过程
一、财务战略规划二、财务战略执行三、财务战略控制P6
3财务战略环境的pest分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治（PoliticalSystem），E是经济（Economic），S是社会（Social），T是技术（Technological）。
在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
一、政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。
二、构成经济环境的关键战略要素：
GDP、利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。
三、影响最大的是人口环境和文化背景。
人口环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。
四、技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。
P6可能出论述
4波士顿矩阵分析法（重）
涵义：
该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额以及给企业带来的现金流量。
前提：
认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额表示）和行业增长率决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。
主要内容：
（1）划分并评估战略经营单位（SBU）。
（2）比较SBU或经营活动。
第一象限：
处于高增长/低竞争地位的称为“问号”业务，此区域具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力，
第二象限：
处于高增长/强竞争地位的称为“明星”业务，此区域不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的相对市场占有率。
第三象限：
处于低增长/高竞争地位的称为“金牛”业务。
虽处于低增长率行业，但是占有的相对市场份额较高的就叫做金牛。
第四象限：
处于低增长/低竞争地位的称为“瘦狗”业务。
它们所在的行业处于饱和的市场竞争中，没有吸引力，并且本身又缺乏竞争力，
一个企业拥有足够的“明星”和“问号”业务，才能确保利润和发展；
拥有足够的“金牛”才能保证对“明星”和“问号”业务的资金支持。
如果企业缺少足够的“金牛”、“明星”和“问号”，就应采取兼并或退出等战略对整个组织加以全面调整。
5生命周期各阶段特征P14表格
生命周期阶段
引入期
成长期
成熟期
衰退期
销售额
小，增长慢
较大，增长快
大，增长慢
小，下降
买方
高收入，追求时尚的客户
可以接受参差不齐的质量
巨大市场、饱和、重复购买
精明、挑剔
产品
设计新颖、经常变换，质量一般
差异大，质量不断改进
质量好，差异缩小
差异小、质量可能出现问题
竞争者
少
竞争者涌入
价格竞争
部分竞争者退出
战略重点
扩大市场份额，研发和技术是关键
扩大市场份额，市场营销是关键
巩固市场份额，降低成本是关键
控制成本或退出
投资需求
很大
较大
较小
不投资或回收
净现金流量
负数
小（正或负）
很大的正数
正数、下降
盈利性
高价格、高毛利、低净利
高净利
价格下降、净利适中
低价格、低毛利、低净利
经营风险
很大
较大
较小
小
6基于财务风险与经营风险搭配的分析方法
经营风险与财务风险的结合方式可以有四种类型：
1、高经营风险与高财务风险搭配（两高）
符合投资人、不符合债权人；如初创期高科技公司
2、高经营风险与低财务风险搭配（一高一低）
都符合；如初创期高科技公司
3、低经营风险与高财务风险搭配（一低一高）
都符合；如成熟的公用企业
4、低经营风险与低财务风险搭配（两低）
不符合投资人、符合债权人。
如成熟的公用企业
7理解基于创造价值/增值率的财务战略选择
财务战略矩阵：
1、处于第一象限业务，属于增值型现金短缺业务；
2、处于第二象限业务，属于增值型现金剩余业务；
3、处于第三象限业务，属于减损型现金剩余业务；
4、处于第四象限业务，属于减损型现金短缺业务。
1、增值型现金短缺
应判明高速增长是暂时的还是长期的。
若是暂时的：
通过借款筹资。
若是长期性：
高速增长的资金问题有两种解决途径：
一是提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢；二是增加权益资本，提供增长所需的资金。
2、增值型现金剩余
可以为股东创造价值，但是增长缓慢，自身经营产生的现金超过销售增长的需要，出现现金剩余。
关键的问题是能否利用剩余的现金加速增长，使增长率接近可持续增长率。
（1）利用剩余现金加速增长。
（2）如果加速增长后仍有现金剩余，找不到进一步投资的机会，则应当把多余的钱还给股东。
分配现金剩余
3、减损型现金剩余
减损了企业价值，但是企业现金有剩余。
主要问题是盈利能力差，而不是增长率低，简单的加速增长很可能有害无益。
首先应分析盈利能力差的原因，寻找提高投资资本回报率或降低资本成本的途径
①提高税后经营利润率
②提高经营资产周转率，降低应收账款和存货等资金占用等。
出售单元业务
4、减损型现金短缺
在减损股东财富，并且遇到现金短缺问题。
解决方法：
（1）彻底重组
（2）出售。
第二章财务预算管理
1财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
第4种划分，从预算管理的中心点看，企业预算体系可选择不同的模式：
包括以销售为中心、以目标成本为中心、以现金流量为中心和以目标利润为中心构建的不同侧重的预算管理体系。
企业预算管理的基本功能
1．资源综合配置
2．管理协调
3．全员参与，调动管理积极性
4．战略支持
5．自我控制
2预算管理循环
公司预算管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环。
P34P35P36页表格
分类依据
编制方法
定义
优点
缺点
按业务量基础的数量特征不同
固定预算
根据预算期内正常的、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础编制预算的方法
容易操作，工作量小
过于机械呆板，可比性差
弹性预算
按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能适应多种情况预算的方法
预算范围宽，可比性强
很难划分变动和固定成本；如果手工编制，工作量大
按出发的特征不同
增量预算
以基期成本费用水平为基础，根据业务量变化调整有关原有费用项目而编制的预算的方法
容易理解，便于操作
受原有费用项目限制，可能导致保护落后
零基预算
以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能触发
不受现有费用项目限制；能调动各个方面的积极性
工作量大，难以突出重点
按预算的时间特征不同
定期预算
在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法
预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果
滞后性，间断性
滚动预算
在编制预算时，将预算期与年度会计脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持12个月的一种方法
透明度高，即时性强，连续性、完整性、和稳定性突出
预算工作量较大
4四种管理模式优缺点及适用范围
一、以销售为核心的预算管理模式
1、概念：
是以销售预测为基础的销售预算为起点，根据销售预算考虑期初、期末的存货变动制定生产预算，最后综合各项经营预算形成汇总的年度财务预算。
2、管理程序：
“以销定产”
3、优缺点：
优点：
考虑到了市场需求，提高市场占有率，减少资金沉淀。
缺点：
可能过度重视销售而忽视降低成本，也可能过度赊销增加坏帐损失。
4、适用范围：
主要适用于以下类型的企业：
以快速成长为目标的企业
处于市场增长期的企业
季节性经营的企业
二、以目标利润为核心的预算模式
1、概念：
是指以出资者的目标收益为起点，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程
2、优缺点：
优点：
有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理。
有助于明确工作目标。
有利于增强企业集团的综合盈利能力。
缺点：
可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只颐追求高额利润，增加企业的财务风险和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。
3、适用范围：
主要适用于以下类型的企业：
以利润最大化为目标的企业
大型企业集团的利润中心管理
三、以成本为核心的预算模式
1、概念：
预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。
2、优缺点：
优点：
有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。
有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。
缺点：
可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。
3、适用范围：
产品处于市场成熟期的企业
大型企业集团的成本中心
四、以现金流量为核心的全面预算管理模式
1、概念：
主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。
主要由现金流量预算、经营预算和资本支出预算组成。
2、优缺点：
优点：
有利于增加现金流入；有利于控制现金支出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。
缺点：
预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。
3、适用范围：
（1）产品处于市场衰退期的企业
（2）处于财务困境的企业
（3）重视现金回收的企业
第三章企业业绩评价
1.业绩评价就是按照企业目标设计相应的评价指标体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断。
企业业绩评构成要素包括：
评价主体、评价客体、评价目标、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。
评价标准：
（1）历史标准
（2）预算标准（3）经验标准（4）行业标准（5）竞争标准
2利润中心投资中心
（一）利润中心
一个责任中心，如果能够同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但是没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩。
那么该中心称为利润中心。
评价利润中心业绩时，至少有4种有关利润的指标可以选择：
边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献、税前部门利润。
P60例题3-1
（二）投资中心是指某些分散经营的单位或部门，其经理所拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方法等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。
1．投资报酬率
部门边际贡献除以该部门拥有的资产额。
2．剩余收益
剩余收益=部门边际贡献－部门资产应计报酬
=部门边际贡献－部门资产×资金成本率
3．现金回收率
营业现金流量除以总资产
其中营业现金流量为年现金收入与现金支出的差额
总资产用部门资产的历史成本平均值计算。
4．剩余现金流量
剩余现金流量=营业现金流量－部门资产×资金成本率
3重点EVA定义公式计算
经济增加值EVA
EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额
EVA=税后经营利润—资本投入额×加权平均资本成本率
计算P76找找
4平衡计分卡
平衡记分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩的评价系统
平衡记分卡包括六个基本要素：
角度、目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务。
平衡记分卡的内容:
财务投资报酬率
客户客户忠诚
按时交货
内部经营过程周转时间和产品质量
学习和成长员工的技术
第四章并购概述
1并购是兼并与收购的统称，它是公司资本运作的重要手段。
2按并购双方产品与产业的联系，可分为横向并购、纵向并购和混合并购。
按并购双方是否友好协商，可分为善意并购和敌意并购
.按并购交易是否通过证券交易所，可分为要约收购与协议收购
按并购是否利用目标公司资产来支付，可分为杠杆收购与非杠杆收购
2资产价值基础法了解
资产评估价值标准：
1．账面价值2.市场价值3.清算价值4.续营价值5.公允价值
3用DCF评估公司价值可分为四个步骤
DCF贴现现金流量
第一步：
估算目标公司的自由现金流量
第二步：
估算贴现率。
以加权平均资本成本（WACC）
第三步，以WACC为贴现率计算公司自由现金流量贴现价值。
第四步：
估算公司股权自由现金流量贴现价值。
4FCF定义公式计算
FCF自由现金流量是指公司全部投资人拥有的现金流量总和，包括股东和债权人。
第一种方法：
加总全部投资人的现金流量。
公司自由现金流量=股权自由现金流量+债权人现金流量+优先股东现金流量
第二种方法：
以息前税后利润为基础，扣除各种必要的支出后计算得出。
公司自由现金流量=经营净现金流量—资本支出增加额
=（息前税后利润+折旧与摊销—营运资本增加）—资本支出增加额
5比较价值法定义指标计算
乘数估价法也称为比率估价法,比较价值法，相对价值法，是常用的股票价格预测方法。
比较价值法最常用的模型是以股权市价为基础的模型，包括市价/净利、市价/净资产、市价/销售额等比率模型。
步骤：
1、寻找一个影响公司价值的关键变量（如盈利）；
2、确定一组可以比较的类似公司，计算可比公司的市价/关键变量的平均值（如平均市盈率）；
3、根据目标公司的关键变量（盈利）乘以得到的平均值（如平均市盈率），计算目标公司的评估价值。
计算P99-100
6结合第三章内容评估公式计算
7杠杆收购：
是指并购方公司通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。
卖方融资：
是指并购方公司暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定时间内分期、分批支付并购价款的方式。
毒丸计划：
技术上称为股东权利计划，涉及股东收购证券的权利。
有两种常见的毒丸：
扭转与回购。
扭转计划允许协议的持有人在触发事件（例如被收购）发生时折旧购买目标公司的股份。
回购计划允许协议持有人根据触发事件的发展以股票换取现金、优先股或其他证券。
8换股并购的财务影响分析P109-110.
一、并购对每股收益的影响
如果收购方支付给被收购方的市盈率高于收购方的市盈率，那么收购方的每股收益将被稀释，每股收益将摊薄。
二、并购对市场价值的影响
高市盈率的公司并购低市盈率的公司，将会提高并购方的每股收益。
尽管并购方以高于被并购方市价的价格进行交易，每股收益仍可以提高，但这种提高不是由于根本的经济增长引起的，而是依靠收购所产生的每股收益“自行提高”。
但是在一个相对完善的市场，如果并购不能出现预期的协同效应与管理改善，则预期的存续的公司市盈率将会接近原来两个公司市盈率的加权平均值。
第五章集团公司财务管理
1集团公司：
一般是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。
它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。
2集团公司的组织特征：
集团公司本身具有独立的法人地位
集团公司由一个母公司与若干个子公司组成
集团公司与子公司之间主要以股权、产权为纽带
3集团公司的组织结构模式：
（一）直线职能制
直线职能制的基本特征是：
公司内部划分为若干个职能部门，公司总部对这些部门进行策划和运筹，直接指挥各部门的运行，各部门和下属单位均由公司最高领导直接进行管理。
直线职能制实质上是一种按专业管理职能划分部门的、高度集权的管理体制。
（二）事业部制
事业部制把市场机制引入企业内部，按产品、部门、地区和顾客划分为若干事业部，实行集中领导下的分散经营的一种管理组织模式。
事业部制的基本特征是：
每个事业部都是实现公司总体目标的基本经营单位，实行独立核算、自负盈亏和统一管理；在产销分立的公司里，事业部只负责组织和指挥生产，不负责经营销售；事业部的规模一般介于总公司与生产工厂之间，相当于分公司，可以下设职能部门。
（三）控股制
控股制组织结构，是在公司总部下设若干个子公司，公司总部作为母公司对子公司进行控股，承担有限责任。
1．纯粹控股公司
2．混合控股公司
（1）全资控股子公司，简称全资子公司，即母公司持有该公司100%的股份。
（2）优势控股子公司，简称控股子公司，即母公司持有该公司大于50%且小于100%的股份。
（3）质量参股子公司。
（4）任意参股子公司，指母公司持股比例低于25%的子公司。
前两类一般是“子公司”，后两类一般是“关联企业”。
4集团公司财务的特征（重点）
1．财务主体多元化
2．产权关系复杂化
3．财务决策多层次化
4．投资领域多元化
5．母公司职能双重化
6．关联交易经常化
5财务管理体制的焦点：
集权与分权的权衡（理解）
集权管理，则其成员公司的决策权集中于集团最高管理层。
在集团内部需要一个能及时、准确地传递信息的系统，同时还要考虑传递过程中的控制问题，保证信息传递的及时性和真实性，但集权过度会使子公司缺乏主动性、积极性、丧失活力；
分权管理就是把决策权适当地下放到比较接近信息源的各成员公司，避免了信息传递和传递过程中的控制问题，但分权过度又会使集团财力分散和管理失控，削弱集团的整体实力。
6财务管理体制模式的选择
（一）集权模式
在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
1．所有重大财务决策事项的决策权
2．对子公司所有财务机构设置与财务经理任免权
集权模式的主要优点有三个：
1．财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为。
2．便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置。
3．通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。
具体体现在三个方面：
1．因决策信息不灵带来的低效率。
最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策效率低甚至失误。
2．制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。
3．难以应付复杂多变的环境。
由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。
适用情况：
1．企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为。
2．子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象。
3．子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。
（二）分权模式
在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。
分权模式主要涉及三方面内容：
1．分权管理的重心在于强化对结果的评价
2．母公司对子公司拥有重大财务事项决策权
3．子公司财务机构具有相对独立性
主要优点有：
1．有利于调动各子公司的积极性和创造性。
各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。
2．财务决策周期短，应付市场变化能力较强。
子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。
但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：
1．各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置。
2．影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。
因此，分权模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。
（三）集权与分权相结合的模式
这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。
这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。
第七章股份公司IPO决策
1股份公司IPO（InitialPublicOfferings）是指股份公司第一次将自己的股票出售给公众投资者的过程，售出的股票随后可以在二级市场上进行交易。
2买壳上市是指非上市公司通过收购一些业绩较差、筹资能力弱化的上市公司，剥离被收购公司资产，注入自己的资产，从而实现间接上市的目的。
3借壳上市是指上市公司的母公司通过将主要资产注入到上市的子公司来实现母公司的上市。
4公司IPO的利与弊（重点）
（一）公司IPO的利
（二）公司IPO的弊
1．便于筹集新资金1．公司实现IPO需要大量的费用
2．分散原始股东的风险2．影响原有股东的控制权
3．提高股票的变现能力3．必须履行信息披露的义务
4．便于确定公司价值4．降低公司决策的效率
5.提高公司知名度
5公司IPO的中介机构及选择（了解）
（一）投资银行
投资银行在我国也叫“券商”、“保荐人”，通常是由具有证券承销资格和投资银行业务资格的证券公司担任的。
无论是在境内还是在境外上市，在选择投资银行时，需要考虑以下几个问题：
1．投资银行在同行中是否有较高的声誉。
2．投资银行是否有与其他知名中介机构保持良好合作关系的记录。
3．投资银行是否有自己的发行渠道和分销网络。
4．投资银行有无为本行业上市公司提供上市和包装的经验。
5．投资银行能否为公司上市后的运作提供后续支持和帮助。
6．投资银行能否为公司首次公开发行的股票定出合理的价格。
（二）注册会计师
选择注册会计师，应当注意：
1．选择的会计事务所和注册会计师是否有证券从业资格。
2．会计事务所提供服务的便利程度。
（三）律师
发行上
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