医药产品经理年度营销计划和执行.docx

医药产品经理年度营销计划和执行.docx

《医药产品经理年度营销计划和执行.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医药产品经理年度营销计划和执行.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

医药产品经理年度营销计划和执行

第一讲重新认识年度营销计划（上）

中国企业对营销计划的认识一直存在误区,本讲着重廓清认识,并讲述什么是营销计划以及营销计划在企业中的地位。

营销计划是执行动作（上）

（一）中国企业营销计划的现状

1.小公司营销计划的现状

Æ现状一

80%的小公司没有营销计划。

Æ现状二

即使有，也称不上营销计划。

2.成长型公司营销计划的现状

Æ现状一

70%的高速成长型公司的营销计划过于简单。

Æ现状二

部分成长型公司的营销计划并不完整。

在公司营销计划中，4P、4S、4R这些品牌价值营销的概念并非全有。

3.成熟型公司营销计划的现状

Æ现状一

60%的成熟型公司的营销计划不符合实际。

例如，公司的销售额本来可以达到比较高的水平，但营销计划却把销售额定得很低，营销计划过于保守。

Æ现状二

本来制定好的营销计划，但是其中80%的计划到年底会变得面目全非。

（二）中国企业与外国企业的管理特点

1.中国人讲中庸，外国人强调明确

Æ中国公司讲中庸

【案例】

讲中庸的中国公司

某国内公司在与客户签订合同的时候，公司领导对营销人员说，在合理的情况下，尽可能地不要给经销商授信，以免公司被动。

“尽可能的情况下”是什么含义呢？

公司是鼓励员工授信，还是不鼓励员工授信呢？

厂家不愿意给经销商更多的授信，因为它有风险；但是不授信，产品又卖不出去，所以领导们就说了这句含含糊糊的话，把授信的皮球踢给了员工。

Æ外国公司强调明确

外国公司在做营销计划时强调明确。

凡事如果按照左、中、右区分开程度的话，“明确”不是右，也不是中，是适当地靠左一点点。

其实，明确要比中庸好，中庸最大的问题在于很容易掩盖矛盾和推卸责任！

2.中国人强调循环，外国人强调直线

Æ中国人强调循环

中国的公司员工普遍有这样一种心态：

我今天做不好，还有明天；这件事我现在做不好，但过一段时间我就可以做好了；第一季度没做好，还有第二、三、四季度。

Æ外国人强调直线

外国人在做营销计划时强调直线，强调今天做什么，明天做什么，后天做什么，认为一旦做错了，便没有改正的机会。

实际上直线比循环好。

很多营销计划一旦出现了错误，是不能弥补的，而且在某种情况下是不能犯错误的，正所谓“错过这个村，就没这个店了”。

市场不会给我们太多的机会，少犯错甚至不犯错才能走向成功。

3.中国人强调形象思维，外国人强调逻辑思维

4.中国人讲谋划，外国人讲计划

中国公司一般都不会把谋划和计划分开，因为，他们认为谋划就是计划；而外国公司很讲究计划，而且，往往格外重视行动的具体步骤。

5.中国人强调多变，外国人强调不固定

第二讲　重新认识年度营销计划（下）

营销计划是执行动作（下）

（三）中国人为什么总是偏重于做了再说

Æ中国人往往不强调计划性。

Æ大多数人认为，即使有计划，也是为老板设计的，不是为自己设计的。

Æ大多数人认为，计划的可操作性差。

Æ普遍认为计划经常无法跟踪，而且无法考评。

Æ普遍认为，计划不是帮助，而是包袱。

Æ老板认为计划是给员工脑袋上套的一个紧箍咒。

Æ计划的可预见性、可控制性差。

营销计划不是老板制定的

（一）老板的经营等式

1.老板的经营等式

老板的经营等式为：

利润=费用+收入

2.为什么老板的经营等式不是“利润=收入-费用”？

Æ首先要投入，要先花钱，但花钱是可预计得到的。

Æ经营具有风险性。

Æ回报，也就是能挣多少钱并不清楚，只能是预期。

（二）经营者与管理者的区别

经营者和管理者最大的区别是风险不同，具体来说包含以下两点：

1.管理者的风险

管理者如果失败了，损失的仅仅是工资、提成或奖金。

2.经营者的风险

经营者如果失败了，损失的不仅仅是财富，还有老婆、孩子和他的家庭财产。

（三）计划应当体现经营者的思维

1.经营者应该想什么

营销策略、整合资源、主要结构和关键程序。

2.经营者应该做什么

目标、计划、组织、实施、绩效和信息反馈、意见处理。

3.经营者应该怎么做

启动计划、实行控制、执行评估。

营销计划与公司计划体系的关系

（一）公司经营计划系统

图1-1公司经营计划系统示意图

（二）年度营销计划的实施结构

Æ认清形势与问题

Æ制定营销计划的业绩指标

Æ制定营销计划的思路与策略

Æ制定具体的行动方案

Æ评估营销损益

营销计划的121法则

1.企业的行动都是由121构成的

举个例子，计算机能够解决很多非常复杂的问题，但是它最基本的原理却是二进制法，就是任何数字、文字、图形等都是由0和1组成的。

这是一个最简单的原理，却能够完成许多非常复杂的运算。

简单来说，企业的121法则就是把一个复杂的动作，变成0，1运算的形式，也就是说，让每一个不懂得计划的人，都能按照计划去执行。

2.营销计划是1+1=1

市场部和销售部是营销计划中的核心部门。

可以把这两个部门看作是两个“1”。

但是，市场部和销售部的计划不是简单的物理相加，而是需要经过营销总监的有效处理，促使其产生“化学反应”，进而变成公司的营销计划。

3.营销计划就是细节化

营销计划经过有效分解，就会变成市场行销的具体手段，这也象是个化学反应，整个计划会由上至下的逐层分解，逐级执行。

所以说，营销计划不是一个简单的堆砌过程，而是细节化的、有效的、有机的结合。

营销计划的关键是“结果可控”

1.营销计划强调结果导向

企业的年度经营计划不是一个简单的管理动作，而是为了取得一个可以控制、可以预见的结果。

所以说，营销计划并不是一个画出来的“饼”，它更强调结果导向。

2.营销计划中的目标计划管理

与以往的营销计划相比，这里所讲的营销计划更强调目标计划管理，因为：

Æ它强调“经营思想”，而非“管理思想”

Æ它强调“价值+利润”，而非“利润＋价值”

Æ它强调“细节的结果”，而非“结果中的细节”

Æ它强调“看得见的”，而非“想像的”

Æ它强调“承诺”，而非“任务”

【自检1-1】

请简述中国企业与外国企业在管理上的区别。

见参考答案1-1

三讲　认清营销形势与问题（上）

“知己知彼，百战不殆”，战场上如此，市场营销也是一样。

要想在市场竞争中获胜，光了解自己是远远不够的，还要善于发现客户的价值，而且要了解自己的竞争对手。

发现客户并认清客户价值

（一）谁是企业的客户

1.谁是企业的客户

原则上说，几乎所有的人都会成为企业的客户，包括已知客户和潜在客户，但是，在营销学中所说的客户通常是需要进行区分的，即客户的细分。

2.客户细分的方式

客户细分有很多方式，比如说按生理（年龄、性别等）、文化、区域、收入结构、教育程度等参数进行区分，可以用很多维度来对客户进行细分。

（二）谁是企业的核心客户

谁是企业的核心客户？

衡量标准有以下两个：

1.核心客户的衡量标准之一——销售额

简单来讲，核心客户指的是那些为企业带来高额利润并长期保持较高忠诚度的客户。

【案例】

服装公司的销售额

某服装公司的销售额中，80%的销售收入是由公司20%的客户带来的。

那么，这20%的客户就是该公司的核心客户。

2.核心客户的衡量标准之二——影响力和带动力

【案例】

麦当劳的忠诚客户

如果按照年龄细分，大家可能认为麦当劳的核心客户群体是15～30岁之间的人群，甚至还有人会认为5～15岁的小孩也属于核心客户群体，因为小孩子爱吃麦当劳，还可能带动他们的家长也去吃麦当劳。

可是大家有没有想到，小孩子为什么会去麦当劳呢？

大人如果不带他去，他就不知道有麦当劳，可见20～30岁之间的客户群体才是麦当劳真正的核心客户，因为这些客户对其他的客户群体有影响力，能带动其他客户群体来麦当劳消费。

（三）企业的客户价值是什么

1.客户价值的概念

客户价值是指客户最看重产品的那些品质，即关键购买要素。

2.客户价值的需要

不同的客户群体会有不同的客户价值需要，因此就会产生不同的产品和不同的服务。

【案例】

某冰箱生产企业有两个品牌，针对两个不同的客户群体。

第一个客户群体是：

中高收入家庭，月收入高于2000元，年轻，25～40岁之间，受教育程度较高，属于企业管理人员和科技知识分子。

他们挑选这种冰箱的客户价值是：

技术先进，服务好，应用方便，体现富裕感，有档次，有现代感。

第二个客户群体是：

中低收入家庭，月收入约800元到2000元，包括各个年龄段的农民、工人、个体户等。

他们对于产品的需求即客户价值是：

可信，可靠，家庭化，实用实在，质量可靠。

从该案例可以看出，第一个品牌的客户群体和第二个品牌的客户群体的客户价值是完全不同的，企业就应该根据不同的客户价值来设计自己的产品和服务。

第四讲　认清营销形势与问题（下）

清醒地认识自己

1.知己的四大要素

知己，指的是了解企业本身和企业的客户。

做到了解企业自己，需要明确下面四个问题：

Æ企业将失去什么？

Æ企业有什么？

Æ企业的问题是什么？

Æ企业能得到什么？

2.发现自己的问题

Æ什么是问题

问题=标准-现状

Æ什么是标准

标准包括企业相关的指标、目标、计划、规范和流程。

Æ什么是现状

现状是指企业的现实是什么样的。

【案例】

有一段时间，某公司员工总是迟到，本来是3个人迟到，后来发展到10个人，再后来发展到30个人，屡禁不止。

为解决这个问题，该公司领导颁布了一条规定，迟到一次扣50元，第二次扣100元，第三次开除。

这一下便开除了一批，随后，迟到的现象有所缓解，但是仍然有不少人迟到。

通过调查发现，有些员工甚至故意迟到，就等着开除，因为开除后还可以得到3个月的工资。

其实，员工迟到只是表面现象，从根本上来讲，是管理出了问题。

员工的迟到跟公司老板的领导风格、管理方法、管理制度、激励政策等等，都有密切的关系。

清醒地认识自己的竞争对手

（一）谁是企业的竞争对手

1.市场的稳定结构

Æ任何两个竞争对手之间，2:

1的市场份额似乎是最稳定的；

Æ市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。

2.谁是企业的竞争对手

看看这幅图，就可以知道谁是企业的竞争对手。

图2-1谁是企业的竞争对手—价值比较

【图解】

中间的椭圆代表企业自己，剩下不规则的图形都是企业的竞争对手。

（二）谁是企业的核心竞争对手

企业的核心竞争对手是与企业一样提供了相同的客户价值的企业。

【案例】

谁是柯达的核心竞争对手？

美国柯达公司主要生产胶卷和照相机，它的客户价值就是成像效果。

与柯达公司提供同等客户价值的公司，还有日本索尼公司，它提供的数码相机产品分辨率很高，其提供的客户价值远远超过了柯达。

而柯达的胶卷行业在逐渐萎缩，于是推出了买胶卷送相机的应对策略。

（三）他们的客户价值是什么

企业应怎样看待自己的竞争对手？

这就需要了解他们的客户价值。

【案例】

福美乐与二星宾馆

国外有许多一星级、二星级酒店，相当于国内一般的旅馆。

那么一星级、二星级酒店的客户价值是如何体现的呢？

福美乐原来就是二星级的旅馆，刚开始它与其他一星级、二星级酒店的竞争曲线是完全一样的，竞争非常残酷，因为它提供给客户的价值与竞争对手没有任何差异，所以只能搞价格战。

后来福美乐进行了以下改革，把酒店的消费群体锁定为经常出差的商务人士。

第一，床铺质量一定要好，睡得舒服，这很关键；

第二，卫生状况要好，铺盖要干净，厕所要干净，吃的也要干净；

第三，房间要安静。

福美乐经过这样的改革，一夜成名，生意兴隆。

从该案例可以看出，福美乐酒店提供的客户价值其实很简单，就是“平价”加上“一夜安眠”，于是成功地换来了客户们的肯定。

（见下图。

）

【自检2-1】

简述贵公司的客户有哪些？

核心客户又是哪些？

他们的客户价值是什么？

见参考答案2-1

第六讲如何制定营销指标（下）

如何进行营销指标的提取

（一）建立营销指标时必须注意的问题

Æ指标代表什么样的管理含义？

Æ为什么要设计这几个指标？

Æ指标之间的关系怎么样？

Æ哪些指标是重要的？

Æ如何保证这些指标是可以衡量的？

（二）营销指标质询会议

企业可以通过营销指标质询会议来提取营销指标。

【案例】

企业年度营销指标质询会议

某公司根据自己的战略，出台了一套经营指标。

董事会给总经理下达了四个指标，接下来总经理把营销部、销售部、市场部、财务部、人力资源部、生产部等，所有相关部门的人找来，按要求分配给每个部门应该负责的指标，并告诉他们怎么样去做。

通过讨论、协调，最终全体人员达成了一致的指标方案。

年度营销指标是指标方案之一，其中包括销售额、回款额、新产品销售率、人均回款额和销售费用率。

【自检3-1】

简述营销指标的分类?

见参考答案3-1

第五讲如何制定营销指标（上）

从第三讲开始将着重讲述制定年度营销计划的具体方法。

本讲以营销指标为着眼点,讲述营销指标的分类及其不同的作用以及如何来提取营销指标。

不同营销指标的作用

（一）营销指标可以保证营销计划获得70%的成功

营销指标可以保证营销计划获得70%的成功，因为它有效地解决了以下五个问题：

1.作为管理者,什么是重要的

2.管理者有哪些职责范围

3.管理者应管理到什么程度

4.谁是关键的负责人

5.营销指标是一种契约和承诺

（二）营销指标的分类

1.营销指标涉及的三个方面

Æ营销任务

Æ日常工作责任

Æ公司的重大事项（如生产改造）

2.营销指标的三大组成部分

Æ指标的内容:

做什么?

Æ指标的权重：

什么是重要的?

Æ指标的大小:

什么是好的?

3.营销指标的类别细分

Æ定量指标

定量指标包括销售额、产品组合指标、毛利润、市场占有率、市场潜力、拜访次数、平均订单规模、投资回报率等等。

Æ定性指标

①定性指标包括团队作风、价值观认同、培训渠道客户的销售人员、销售技巧、对竞争对手的了解、执行能力等基本参数。

②考核定性指标必须量化。

比如要考核“客户满意度”这项指标，就需要量化成新客户的增加量和增加率，老客户的流失率及投诉次数。

Æ过程指标

过程指标取决于信息的准确性。

【案例】

如何监督销售人员的拜访过程

某公司规定，一个销售人员一天至少拜访10位客户，一周至少要拜访50位，一个月则至少要拜访250位。

这其中的难度不在于这些指标的设定，而在于如何知道销售人员去没去，是否做了以及做得怎么样。

怎么知道他去没去？

有人说要员工给老板写报告，填报表。

这种办法可行吗？

可信吗？

这是一个问题。

周报表交上来以后，上司就要验证一下，于是派人去打电话核实一下是否属实。

而这个销售人员与那个客户的关系要远远好于这家企业与这个客户的关系，如果他们之间串通一气，这时候核实又出问题了。

销售人员按规定去拜访客户了，但他按照公司的要求做了吗？

这又是个问题。

店面销售很复杂，销售人员到那看货品的摆放，看库房的备货，然后要与经销商谈怎么搞促销，包括货品应该怎么整理，应该怎么再进一些货，在这些事情上他做得怎么样？

即使销售人员的拜访次数够了，但是销售额并没有提升，问题又出现了。

上司如何验证他们的工作质量呢？

通过该案例，老板要知道销售人员的拜访情况，就要及时考核，以获得准确的信息。

这也是过程指标的特点。

其他的相关指标还包括下面三个具体参数，这里就不一一介绍了。

Æ结果指标

Æ市场指标

Æ销售指标

（三）营销指标的提取

Æ基本指标的提取

Æ精细化指标的提取

【案例】

指标设计示例

销售经理的指标设计都包括哪些呢？

Æ基本指标包括：

第一类指标：

销售量；

第二类指标：

回款；

第三类指标：

利润。

Æ精细化指标包括：

客户开发、市场占有率等，这些指标是维持一个公司正常运转的指标。