餐饮业现场管理方法.docx

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餐饮业现场管理方法

第一讲现场管理热身（上）

中国的餐饮企业从不缺乏战略、策略、计划，但却普遍存在战略实施不力，执行计划打折的弊病，这是因为企业缺乏实施、执行、落实的能力和行动，这是中国餐饮企业的软肋。

进一步说，餐饮业现在最大的问题是中层、高层管理人执行力、行动力不足，这制约了企业未来的发展。

所有的执行都离不开现场，因此营运现场管理对餐饮业十分重要。

这就要求企业重视和落实现场管理，即锯掉椅子背，让管理人在现场实施走动式的管理，这是管理人深入一线，亲临现场，走动巡视，把握全局，发现问题，争取在第一时间化解与解决问题的管理方法。

现场管理理念

（一）服务现场管理

现在关于现场管理的研修主要针对生产型企业，针对服务型企业的现场管理几乎是空白。

事实上，服务型企业也需要现场管理，甚至比生产型企业更需要现场管理，因为服务型企业强调人对人服务的提供和授予。

因此，服务人员的心态、顾客的心态，决定了服务的提供与授予都处于动态过程之中，这也是营运现场管理最大的难度。

另外营运现场的环境有很多不确定的因素，例如停水、停电、停气等突发性事件，这也增加了服务营运现场管理的难度。

（二）服务人员心态

从服务人员角度来讲，营运现场服务提供不但取决于既定的流程和标准，而且取决于服务人员是否以乐意的心态为顾客提供服务，这就是所谓的功能服务和心灵服务。

如果员工不是以乐意的心态去为顾客提供服务，而是程式化地提供服务，顾客是不会完全满意的。

从顾客角度讲，顾客的心情不一样，对服务的感受也不一样。

但是，服务型企业不能苛求顾客的心态，只能把握服务人员的心态，因此，企业要搞好营运现场服务，就必须加强对服务人员的心灵教育和心理服务的设计，对服务人员进行很好的训练，包括心灵的教育以及归属感、共同价值观的教育等。

在理念的指导和制度的约束下，让服务人员以乐意的心态为顾客提供服务，这也是所有服务型企业追求的目标。

（三）顾客感受评价

服务型企业现场管理包括主体与客体二元结构。

主体是指营运现场人员按既定的服务设计组合现场资源，在场景式服务环境下，为顾客提供稳定的服务产品。

也就是说作为二元结构的主体是管理团队和工作团队。

客体是指从顾客进入服务现场到离开服务现场，全过程感受的现场氛围，即顾客的参与、感受、体验和评价。

主体往往对自己提供的服务百分之百满意，但服务质量和效果只能由客体来评价，客体评价主体是服务型企业现场管理的重要特点，这就是为什么一定要让顾客满意的原因。

【案例】

不能把顾客的感受、体验与评价，局限为顾客与服务人员交流的这一小段。

实际上从餐厅的界面指示系统，店头的广告系统，外立面的气质，以及迎宾领位人员的态度，到停车场保安人员的手势等，整个就餐过程，顾客都在品评。

现场管理的分类

人们往往狭义地理解现场管理，只把它作为营业过程中的现场管理。

实际上服务型企业，特别是餐饮企业，有三个现场：

开市前的准备现场；开市中的营运现场；开市后的收市现场。

三者缺一不可。

现场管理虽然着重讲授市中（营业中）营运现场管理，但如果没有市前准备现场管理、市后收市现场管理，市中营运现场管理就不可避免的会遇到诸多问题。

因此，理性而充分的市前准备现场管理是市中营运现场管理的基础和前提；理性而充分的市后收市现场管理则是市中营运现场管理的支持和保障。

（一）市前准备现场

市前准备现场是指通过任务分派，让所有人员在适当的时间、适当的地点、按适当的程序做指定的开市准备。

好的市前准备现场管理工作是创造良好市中营运现场的基础；如果做得不好，现场管理人在市中就不得不扮演救火队的角色。

【案例】

一些现场管理人员，包括店长、服务经理、厨师长，在市中营运现场中往往充当了救火队的角色，而不是将精力放在管理上。

造成这种状况的原因主要有两个：

一是预估能力不足，例如预估流水一万五，结果流水达到3万，这必然造成人员的紧张和材料的缺乏；二是事前准备不足，忽视了市前准备现场，在营运现场过程中，问题就会暴露无疑。

（二）市中营运现场

市中营运现场，即管理人指导管理团队和工作团队按既定的时间、既定的程序、既定的标准实施饭市正常营运。

市中营运现场包括高峰期前、高峰期中、高峰期后三个时段，市中营运现场管理不但要管好每个时段，而且要使每个时段平稳地链接，使营业曲线成为一条正弦曲线。

所以，服务经理人、店长、厨师长的位置感就特别的关键，位置感好，工作就会井井有条，三个时段平稳链接；反之则忙忙碌碌，但绩效不高。

在这一过程中，管理人应牢记，市中营运现场是直接与顾客接触，销售产品和服务的现场，餐饮企业一切准备活动和服务设计都将在有限的空间和时间内付诸实施。

换言之，市中营运现场管理是实现现场管理的关键。

（三）市后收市现场

市后收市现场是指，在饭市高峰期后，按既定的程序、步骤、要求，管理团队和工作团队做好收市准备工作和收市实施工作。

优秀的市后收市现场工作，不但为本饭市的经营画上了圆满的句号，而且还为下一个饭市的准备工作夯实了基础。

第二讲现场管理热身（下）

现场管理价值

实时进行的现场管理就能实现服务产品稳定的生产与再生产，现场管理的目的是管理人员通过指导、协调、监督、组合所有现场资源，使员工按既定的服务设计内容、流程、标准，为顾客提供稳定的服务产品，所以现场管理有着极其重要的价值。

（一）现场管理的经济价值

1.执行营运计划

一个良好的企业每周、每天都有营运计划，营运现场管理就是实施和执行这些营运计划，将计划内的任务落到实处。

2.提升生产效率

管理团队和工作团队通过理性的、升迁制的训练，通过现场合理的分工与协作，以及通过管理团队对工作团队的工作支持，可以提升生产现场和服务现场的生产效率。

3.控制营运现场

一般而言，管理团队在现场管理中的主要任务是使经营有序进行，管理人员在适当的位置、适当的时间、适当的地点工作，就可以使经营活动按程式有序地进行，避免经营活动出现失误，影响企业的形象。

4.把握营运走势

营运高峰前、高峰期和高峰后，企业按正弦曲线呈现着营运走势。

那么在营运高峰之前的低潮，营运高峰期以后的回潮，都应该根据营运走势给员工分派任务，使员工有张有弛，保持良好的工作状态，持续稳定地为顾客提供优质的服务产品。

5.及时修正补位

营运现场情况千变万化，管理人应当随时注意现场的变化，及时修正补位，这也是现场管理的重要内容之一。

6.实现营运目标

企业每天都有营业额指标、成本指标和费用指标，这些指标是通过当天的营运现场实现的，只有实现现场管理，才能够实现当天的营运目标。

（二）现场执行能力

营运现场管理是综合性管理，是执行能力的现场体现，是计划与设计的现场实现。

如果执行不力，再好的计划、设计也大打折扣。

现场管理执行能力不是单一能力，而是综合能力，因此对营运现场管理及人员的训练十分重要。

（三）现场角色体验

管理人应该在职业现场中不断成长。

现场管理有利于管理人职业成长和角色体验，管理人的成长除接受正规的训练外还要有角色体验。

任何人的职务提升都会造成角色错位，当进入角色一段时间后，如果不能完成角色转变，就会出现角色负位。

要实现角色归位就需要接受训练、指导、体验。

【自检1-1】

您的企业有一名服务员表现优异，因此管理组决定破格直接提升她为副理。

在她的工作成长过程中，作为她的直接指导者，您要注意些什么？

任何职务的提升都会造成角色错位，越级提升时尤其如此。

因此，在对该副理进行职业培训和规划时，要注意：

进行副理职位的全面细致培训；有宽容心，要给她适应职位、完成角色转变的时间；如果发现她明显不能完成角色转变，就应当适当地降低标准，从较低的角色转变开始，逐级完成转变工作。

现场管理前提

（一）存在的问题

现场管理是一套综合体系，也是管理人综合能力的体现，要实现理性的现场管理，就首先要找出餐饮企业普遍存在的现场管理问题。

1.现场问题

→开市准备不足

市前现场没有流程、步骤、标准，导致市中现场管理人员不得不扮演救火队的角色。

→缺乏良好训练

在专业经济时代，对管理团队进行理性训练十分重要，通过训练可以提高管理人员的执行能力，达到向管理要效率的目的。

→缺乏理性的管理流程

有些连锁店内部，不同分店的店长、服务经理、厨师长，每个人都是个性的，每个人都是差异的，这从根本上就违背了整齐划一、按统一流程作业的连锁经营内涵。

→缺乏巡铺路线

很多管理人在现场管理时，没有自己的巡铺路线，甚至有时变成操作型的领导人，直接收台、出菜、跟顾客沟通，这是有问题的。

还有些管理人则高高在上，指手画脚，这样就与员工产生了心理距离和生理距离。

→做辅助性工作

有些管理人不按营运流程和营运走势当班巡铺，甚至在市中现场做辅助性的工作，这应该是在市前和市后做的工作，在营运时段内做是不允许的。

→当班不在现场

管理人掌握着企业的资产，还担负着让顾客百分百满意的任务和使命，必须要在现场工作。

当班不在现场，本身就与整个服务设计、管理设计相悖。

而如果管理人不在现场，企业却不知道，这就说明企业的管理出现了大问题。

2.常犯错误

→没有大局观

管理人工作只注重具体的细节，没有大局观，这就与一个普通的工作团队或管理团队成员没有区别，这样的管理人无法做好营运现场管理。

【案例】

在解决收银作弊问题时，如果只是具体到一人一事，而不考虑建立收银工作站和设备体系、对收银员进行业务训练、确定收银员的上级、建立预警体系等，从长远来看，这样的管理人无法做好营运现场管理。

→没有位置感

很多餐厅的服务经理通常出现在两个位置上，一是迎宾领位的岗位上，二是在收银台附近，这都不是你管理人应该出现的位置。

→指挥欠果断

营运现场的人力、物力、财力都掌控在管理人的手里，管理人就是决策人，如果指挥欠果断就会出现问题，导致顾客的误解、顾客的抱怨，产生很多麻烦。

→管理团队配合不默契

营运现场管理需要团队的通力合作才能完成，离不开工作团队和管理团队的和谐相处。

因此管理人要心胸宽广，能够容忍别人，给合作伙伴一个舞台，让他们展示自已的才华。

（二）训练体系设计

训练体系是营运现场管理科学尺度的导入体系，能确保受训人接受正确的训练，做正确的事情。

在营运现场管理中，管理人存在的现场问题和常犯错误基本上是因为缺乏训练体系造成的。

因此餐饮企业应该建立梯级的培训体系，为营运现场管理提供“科学的依据”。

但令人遗憾的是，中国餐饮企业只有对员工的初级训练，而没有对管理组的训练，就更谈不上梯级训练了。

有的餐饮企业虽然也对管理人员进行训练，但只停留在基本原理、道德教育、商务礼仪层面上，缺乏专业管理、管理发展等深度实务的训练。

（三）理念体系设计

理念体系是营运现场管理的哲学尺度。

要达到在理念的指导下、在制度的约束下让人们自觉自愿努力工作的境界，就需要进行心灵教育，需要理念体系的支持。

如果没有为共同目标、共同理念、共同价值、共同愿景而努力工作的管理团队，营运现场管理就会苍白无力。

管理人的工作热忱、工作人员的乐意态度、执行标准的专业程度、团队成员的默契配合，都建立在理念体系基础上，因而企业文化必不可少，经营的最高层次是哲学和文化的导入。

（四）管理体系设计

管理体系是营运现场管理实施的平台，管理体系有两个，一个是以效率为核心的管理体系，即管理他人，通过分工协作和良好的组织体系设计实现；另一个是以自我约束为核心的管理体系。

前者可以通过合理的组织设计，明确的分工设计即横向分工与纵向分工设计，明确的协作原则即部门之间与岗位之间的协作原则，明确的层次设计即管理层次和管理跨度设计来实现。

后者可以通过强化自我管理、职业自律、自我约束来实现。

中国餐饮企业营运现场的管理问题与常犯错误的重要原因就在于，以效率为核心的管理体系不健全，以自我约束为核心的管理体系则是一片空白。

（五）流程体系设