第九章 基于绩效的薪酬体系设计.docx

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第九章基于绩效的薪酬体系设计

第九章基于绩效的薪酬体系设计

一、绩效薪酬概述（重点）

识记内容：

1、绩效的概念：

绩效是指员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业的文化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行为。

2、绩效薪酬的概念与本质：

绩效薪酬又被称为“基于绩效的薪酬”、“与绩效相关的薪酬”或简称“绩效薪酬方案”等。

绩效薪酬有广义和狭义之分。

广义上说，与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬，它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。

狭义地讲，绩效薪酬就是与绩效管理相关的薪酬形式；或者说，只有与员工绩效评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬。

绩效薪酬的本质：

一般来说，绩效薪酬的本质就是对员工薪酬的控制。

从实际运作情况来看，绩效薪酬随员工业绩的变化而变化，控制薪酬的目标可以从两个方面实现：

一是员工只有实现了既定的任务，才能得到变动薪酬的部分，亦即员工必须自己挣得变动薪酬；二是激励员工投入更多，产出更高。

3、绩效薪酬的类型：

根据与绩效挂钩的形式分为业绩薪酬与激励薪酬。

领会的内容：

1、绩效的特征：

（1）、绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。

（2）、绩效必须具有实际的效果，无效果的结果不能成为绩效。

（3）、绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，即它是在工作过程中产生的。

（4）、绩效应当体现投入与产出的对比关系。

（5）、绩效应当有一定的可量度性。

2、业绩薪酬与激励薪酬的区别：

3、绩效薪酬的实施条件：

1、内部配合条件。

绩效薪酬计划只是总薪酬计划的一部分，与其他薪酬形式相辅相成，共同属于一个薪酬管理子系统。

绩效薪酬与基本薪酬、福利薪酬分别承担着不同的薪酬功能，它们之间是一种互补关系，而且在薪酬形式上呈现一种相互融合的趋势。

2、横向配合条件。

绩效薪酬的成功实施必须有良好的绩效管理制度与人力资源开发制度。

3、纵向配合条件，绩效薪酬计划要与企业战略目标相一致。

4、绩效薪酬制度的缺陷：

1、在绩效标准不公正的情况下，很难做到科学和准确。

2、过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神产生不利的影响。

3、刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。

4、破坏心理契约，诱发多种矛盾。

二、业绩薪酬体系（重要）

识记内容：

1、业绩加薪的概念：

业绩加薪是在年度绩效评价结束时，组织根据员工的绩效评价结果以及事先确定下来的加薪规则，决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。

2、业绩加薪的弊端：

1、导致成本不断上升。

2、激励效果不明显。

3、对与薪酬水平已经处于薪酬范围中最高值的员工，无法应用业绩加薪对员工进行奖励。

3、业绩奖金的概念及特征：

业绩奖金也称一次性奖励，是一种非常普遍的业绩薪酬计划。

从广义上讲，它属于业绩加薪的范畴，但却不是在基本薪酬基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的业绩加薪，因为员工年终依据本人或组织绩效得到的奖金并不计入基本薪酬。

业绩奖金的特征：

1、灵活性。

2、及时性。

4、业绩奖金的计算方法：

5、特殊业绩薪酬的概念：

领会的内容：

1、业绩薪酬设计应遵循的原则：

1、一致性原则。

2、相关性原则。

3、协调性原则。

4、层次性原则。

5、时间性原则。

2、业绩奖金的作用：

1、可以有效地解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的激励问题。

2、它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加。

3、可以使企业每年提供更多的绩效薪酬。

4、可以保障企业各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现超过薪酬范围之外的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性。

3、特殊业绩薪酬的作用：

4、特殊业绩薪酬的基本特征：

1、独立运作。

2、形式多样。

3、定制化与个性化。

5、业绩薪酬体系的实施要点：

1、建立科学有效的业绩评价体系。

2、强化业绩薪酬实施的组织保证。

3、业绩奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。

4、业绩奖励计划需要保持一定的动态性。

简单应用内容：

1、设计业绩加薪方案时要考虑的问题：

1、采用业绩加薪的两个前提：

一是薪酬的增加符合员工的生产率水平。

二是在员工长期维持其生产力水平后才能增加其固定基础薪酬。

2、确定加薪的幅度。

3、控制加薪的总额。

4、确立加薪基础。

5、明确加薪时间。

6、应用业绩矩阵。

2、设计与实施业绩奖金的基本环节：

1、支付时机的选择。

业绩奖金的支付时机通常选择在绩效考核期后或企业财务结算日，即以一年或半年为周期。

2、业绩奖金的计算方法。

3、业绩奖金的支付形式。

3、特殊业绩薪酬设计与实施的基本环节：

1、明确特殊绩效目标。

2、评定和认可特殊绩效。

3、确定奖励方式和水平。

4、保证特殊业绩薪酬实施的公平性。

三、激励薪酬体系（重要）

识记内容：

1、激励薪酬的概念及类型：

1、激励薪酬的概念：

激励薪酬，又称可变薪酬，是根据员工可以衡量的工作结果或预先设定的

2、个人激励薪酬的概念：

个人激励薪酬计划又称个人奖励计划，就是对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划。

3、个人激励薪酬计划的激励维度与类型划分：

4、计件薪酬的概念：

计件薪酬时根据员工单位时间的产量为标准计发的报酬。

5、直接计件薪酬、差额计件薪酬和多重计件薪酬的概念：

1、计件薪酬时最古老的激励形式，也是使用最广泛的形式，它是指员工报酬随着单位时间内的产出成比例增加的一种工资形式。

直接计件薪酬有两种类型：

①仅依据客观生产数量标准。

这种直接计件薪酬通常是在制造厂中使用。

②建立个人绩效标准。

2、差额计件薪酬和多重计件薪酬都是以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的薪酬率。

差额计件薪酬包含了两个薪酬率。

如果个人在给定时间内产量高于标准产量，就按第一种薪酬率计算薪酬水平，其薪酬率要高于规定的工资率标准。

反之，如果实际产量低于标准产量，按第二种薪酬率计算工资水平。

多重计件薪酬在原理、操作方面和差额计件薪酬基本相同，只是它假定了多件薪酬率。

6、计时薪酬的概念：

狭义的计时工资是根据单位产量的时耗而计发的薪酬形式，广义的计时工资是按照员工工作时间支付的基本薪酬。

在规范的薪酬管理中，作为基本薪酬的计时工资不被认为具有激励作用，特别是与计件工资相比，它主要具有保障和补充功能。

7、标准计时薪酬的概念以及贝多计划、甘特计划：

1、标准计时薪酬是指以在特定时间内完成的工作量作为激励工资率的报酬激励计划。

如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作，他们的薪酬仍然按标准时间乘以其小时薪酬率计算。

2、贝多计划：

即直接计件薪酬和标准计时薪酬的一种结合形式。

它的基本特征是将一项工作细分成简单的动作，然后按照中等技术熟练工人的标准来确定标准工时定额。

3、甘特计划：

它将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达到的水平。

不能在工时定额内完成任务的工人只能得到预先确定的保障薪酬。

这样的结果是，只要实际工时等于或少于工时定额，工人薪酬报酬的增长就会快与产量的增长。

8、群体薪酬激励计划的概念：

群体激励薪酬计划是指主要通过物质报酬等手段来激励员工创造集体绩效，而不是激励他们的个人绩效。

9、群体激励薪酬的基本类别与设计标准：

依据附加值原理，设计群体激励计划有三个基本标准：

附加值、利润和人工成本。

10、长期激励计划的概念、员工持股计划的概念及类型：

1、长期激励计划，是指为绩效周期在1年以上（通常是3~5年）的既定经营目标提供奖励的计划。

长期激励计划具有战略性特征，因为一个战略性目标往往需要3~5年的时间方能实现。

长期激励计划的主要形式包括现金与股权两种，进而可分为长期现金计划和长期股权计划，前者又可分为项目现金计划、事件相关计划以及绩效重叠计划；后者则可分为现股计划、期股计划以及期权计划。

2、员工持股计划是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。

员工持股计划的主要类型：

现股计划、期股计划以及期权计划。

领会的内容：

1、激励薪酬的优缺点：

优点：

1、明确的目标导向。

2、显著的激励性。

3、节约成本，提高生产率。

4、有效反映经营管理中的问题。

2、个人激励薪酬计划特征：

1、是对员工客观的、可衡量的业绩进行的薪酬激励，只要员工通过个人努力提高了工作成果，就会相应得到物质回报。

2、以效率为基准。

3、具有事前的激励特征。

3、计件薪酬的特征：

1、将薪酬和个人业绩直接联系在一起，能够直接和准确地反映员工实际付出的劳动量以及不同员工之间的劳动差别。

2、将个人业绩和分配程序简化，透明度高，易于管理。

3、刺激员工从物质利益上关心自己的工作业绩，能够提高工作效率和工作质量。

4、计件薪酬的适用范围：

计件薪酬比较适合以下性质和特点的工作：

1、产品的数量和质量直接与员工的技能、劳动数量及努力程度联系的工作。

2、能够单独计算产品数量、单独检验产品质量和单独反映员工劳动成果的工作，生产的直接目的是增加产品件数的工作。

3、生产过程持续、稳定，生产大批量产品的工作。

这些工作的劳动定额、计件单价等要素条件相对稳定、易于管理，也可以保证员工对生产工艺的掌握程度。

4、管理完善、操作规范的工作。

5、计时薪酬的激励特征：

1、在对工作时间约束的同时，增加对员工的努力程度和低绩效的惩罚力度。

2、生产标准以单位产量的标准时间来确定，激励员工节省单位产量的劳动时间。

3、与计件工资相比，对员工的工作质量有一定的促进作用。

6、群体激励加护的基本形式：

7、群体激励计划的局限性：

群体激励计划的内在局限性主要体现在：

计划设计的不当或实施不力可能导致员工出现四种减少工作投入的行为：

1、偷懒行为。

2、“搭便车”行为。

3、社会惰性。

4、活塞效应。

8、利润分享计划的实现形式：

9、收益分享计划的概念及特点：

10、员工持股计划对企业发展的作用：

一是奠定企业民主管理的基础；二是扩大资金来源，增加员工收入；三是留住人才，为员工提供安全保障；四是调整企业受益权，转变企业约束机制。

简单应用：

1、个人激励计划的设计与实施：

通常个人激励薪酬计划的设计有三个步骤：

1、建立产出标准（第一，确定测定对象。

第二，进行时间动作研究）。

2、建立薪酬标准。

3、计划执行与监控。

个人激励计划的实施要点：

1、理解、信任与沟通。

2、员工参与和自主管理。

2、班组奖励计划的设计与实施：

班组奖励计划，又称为小团队奖励计划，是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。

班组奖励计划是群体激励薪酬中最简单的也是最接近个人奖励计划的一种。

班组内奖金的发放方式是一个必须慎重考虑的问题，奖金在组员间进行分配时一般有如下三种分配方式：

1、组员平均分配奖金。

2、组员根据其对小组绩效的贡献大小得到不同金额的奖金。

3、根据每个组员的基本薪酬占小组所有成员基本薪酬的总数的比例确定其奖金比例。

3、利润分享计划的优缺点及适用范围：

利润分享计划的实施，除了使员工获得额外的物质收益之外，还具有以下一些潜在优势：

第一，利润分享所支付的报酬不进入个人的基本工资和固定成本支出。

第二，有助于密切员工报酬与企业效益之间的联系。

第三，有助于降低企业成本。

第四，有助于改善企业的劳资关系。

第五，鼓励员工像所有者一样更多地去思考问题，有利于形成一种更为开阔的企业愿景与文化。

4、收益分享计划的设计与实施：

坎伦计划、鲁克计划和效率增进分享计划是公司最常见的三种收益分享计划。

也是最早提出并采用的收益分享计划。

1、斯坎伦计划是收益分享计划最早的形式，产生于20世纪30年代。

一个典型的斯坎伦计划，包括如下六个实施步骤：

第一步，确定收益增加的来源。

第二步，将各种收益增加额相加得到收益增加总额。

第三步，收益提留或弥补上期亏空，提留比例一般是现期增益的1/4左右。

第四步，确定员工分享的比重，根据比重计算分享总额。

第五步，计算分享收益系数，为员工分配的增益总额与员工当期薪酬总额之比。

第六步，用分