麦当劳供应链绩效评价案例解析.docx

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麦当劳供应链绩效评价案例解析

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麦当劳供应链绩效评价案例解析（总12页）

供应链绩效评价案例分析

1理论基础

供应链绩效评价概述

供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等）所进行的事前、事中和事后分析评价。

评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。

供应链绩效评价指标的特点

供应链绩效评价指标包括财务方面指标，客户方面指标，内部业务方面指标，创新与学习方面指标。

根据供应链管理运行机制的基本特征和目标，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状态以及上下节点企业之间的运营关系，而不是单独地评价某一供应商的运营情况。

评价供应链的指标，不仅要评价节点企业的运营绩效，而且要考虑该节点企业的运营绩效对其他节点企业或整个供应链的影响。

单个企业绩效评价指标主要是基于部门职能的绩效评价指标，而供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。

供应链绩效评价应遵循的原则

1）突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析

2）采用反映供应链业务流程的绩效指标体系

3）采用能反映整个供应链的运转情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况

4）应尽可能采用实时分析与评价的方法。

要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运作的信息上去，因为这比做事后分析要有价值得多。

5）在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。

本案例采用的指标体系

2案例背景介绍与分析

麦当劳公司简介

McDonald'sPlaza麦当劳餐厅（McDonald'sCorporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。

麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。

在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。

麦当劳供应链简介

据案例，麦当劳的供应链是三腿凳模式，即公司-专营商-供应商 模式。

麦当劳的采购，物流有以下特点。

在采购方面，麦当劳有如下特点：

1）独特而专业的设施

2）握手协议，信任

3）长期双赢的合作关系，风险共担

4）严格的产品和服务规范

5）强注重质量，产品规格和环境审计

6）分散的供应商结构，区域整合的跨国供应商

7）分销商是餐厅批发商

在物流方面，麦当劳有以下特点：

1）平均每个餐厅有100个销售项目

2）平均每个仓库有400的SKU（集线器：

高达1,500）

3）每个配送中心有200个餐厅，全球平均180个

4）送货频率是每周三次，在城市地区更高

5）每条路线有2-3个中途站

6）采用第三方物流

7）通过货运代理集运

8）与供应链保持长期合作关系，实行风险共担

9）高品质聚焦（包括冷链，HACCP认证，速效项目）

麦当劳供应链面临的挑战

麦当劳供应链面临如下挑战:

1）更强地关注新鲜度和质量

2）持续进行产品创新

3）基于促销的强势客户需求波动

4）订单-存货管理

5）餐厅-直流-供应商-原料供应商

6）牛鞭效应

7）同形装配

8）变革管理中的分散结构

案例问题分析

我们将通过研究和整理对麦当劳的供应链情况进行分析，得出麦当劳供应链状况（“一站式购物”），从而对麦当劳的供应链进行绩效分析。

3.麦当劳供应链绩效分析

一般认为交付、反应能力、资产和库存成本是衡量供应链管理绩效的四大方面。

因为我们采用以下指标进行分析。

交付绩效（DeliveryPerformance）

1）服务水平

麦当劳“麦乐送”服务的启动是麦当劳对传统餐厅经营模式的延伸，旨在为消费者提供更为便捷的就餐体验，令消费者无论在家还是在办公场所都能随时享用到与麦当劳餐厅内同样高品质的食品。

“

2）订单履行率（Orderfillrate）

订单履行率：

订单履行率=在24小时内履行的订单数/总订单数，可以表述为50%的订单在预计的时间交付，或者所订购产品的80%的货物在预计时间内交付等。

该比率越高，表明对市场的供给越充分，但可能造成过高的库存持有成本。

麦当劳于2009年，在全国范围主力推广24小时送餐服务麦乐送。

“麦乐送”高度集约及无缝连接的服务系统能够追踪每一份订单的进程，掌握从接到消费者的订餐电话直至食品送达消费者手中的每一步情况。

这些物流系统的支持为‘麦乐送'服务提供了强有力的保障，使麦当劳做到了24小时全天候送餐，即使在营业高峰时段也能实现30分钟内送达的承诺。

麦当劳的订单履行率也因此得到了认可。

3）准时交货率（Ontimedelivery）

准时交货率是指下层供应商在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。

分析麦当劳与供应商之间的情况，。

麦当劳将采购清单给供应商，剩下下的所有储藏运输等工作就不用再考虑。

供应商的配送车队每天晚上在11点到凌晨1点新闻必须完成送货，准点率在98％以上才算符合服务质量要求，因为麦当劳的员工是按小时付薪的，每天晚上11点之后安排几名员工接货，如果在这个时间内不能将货送到，员工的超时工资要由夏晖承担。

麦当劳缺货也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒之内完成。

麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉饼煎制时，38秒起，一秒不多一秒不少，全由电脑来控制，一旦完成，你想返锅再炸，电脑已经锁定，不给丝毫机会。

所以麦当劳对客户的准时交货率可是几近百分之一百。

4）预测准确性：

1955年4月15日，当RayKroc开张他的第一个麦当劳餐厅的时候，一个汉堡包只卖15美分，一份果汁汽水10美分。

第一天他一共卖了美元。

1958年，麦当劳卖出了第一百万个汉堡。

今天，麦当劳在全球118个国家有超过31000个餐厅，每天就餐人数超过5800万人。

然而过去的几十年里一些声音也始终伴随麦当劳的成长：

如“油炸食品令人上瘾”等等。

而麦当劳的菜单在过去几十年里也逐步包含更复杂更健康的口味要求，和这些新口味相关的销售收入正在成逐步上升趋势。

在这种情况下，预测的准确性显得尤为重要。

麦当劳的运营研究团队使用JMP专业分析软件获取历史数据，建立统计模型，预测未来的趋势。

并且使用JMP作为向全球内部客户提供战略意见的业务报告平台。

运营研究主要包含三个方面：

预测模型（主要用来预测未来的运营状况，测试可能的运营设计，确保得到最符合未来实际的模型），快速实现（人种学外加顾客店内行为视频分析，来研究如何提升顾客体验），以及预测分析（获取历史数据和当前数据，根据预测模型来预测未来）。

事实证明，麦当劳的运营团队比较成功的为全球各地餐厅提供本地市场的变化趋势，提升了麦当劳的餐厅运营绩效。

供应链反应能力（Responsiveness）

供应链的反应能力是指供应链完成的任务能力：

对大幅变动的需求量的反映，满足较短供货期的需求，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品，提供高水平的服务。

　　供应链具有以上能力越高，其反应能力也越高。

然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价，例如要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，成本也随之增加。

而成本增加，赢利水平就要下降。

因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。

麦当劳从原料到粗加工到物流配送都是由其供应商完成的，从这个方面来说，麦当劳“仅仅是个餐厅”。

麦当劳和供应商的关系，也是世界上最奇怪的“关系”。

虽然大部分事情都由供应商完成，但麦当劳对供应商的影响和渗透却胜过企业自身，麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和要求，供应商的每个生产和运输环节都一丝不苟地按照麦当劳的要求完成，分毫不差。

麦当劳与其全球供应商合作伙伴的良好关系使其所在的供应链的反应能力很强，可以很好的应对需求的变动。

资产与库存

资产周转次数

也叫做资产周转率。

资产周转率（TotalAssetTurnover）是衡量企业资产管理效率的重要财务比率，在财务分析指标体系中具有重要地位。

表明总资产在1年中的周转次数，反映了单位资产投资所产生的营业收入。

在营业收入利润率不变的情况下，资产周转的次数越多，资产的营运效率越高，产生的利润越多。

总资产周转率的影响因素是营业收入和总资产数量，其中，流动资产和非流动资产的周转情况会影响总资产的周转率。

因此需要提高流动资产和非流动资产的周转，增加营业收入。

积极提高麦当劳的食品质量，营养和就业事实和实施新的厨房作业系统， 以加强运营效率和更大的支持菜单的多样性。

将消费者的选择和价值的愿望融入当地相关的功能菜单， 开展促销活动等方式增加营业收入。

库存周转率

库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。

例如制造商，它的利益是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高。

因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

对于库存周转率，没有绝对的评价标准，通常是同行业相互比较，或与企业内部的其他期间相比拟分析。

库存绩效评价与分析，库存周转率是着重评价的内容。

麦当劳公司降低库存水平，减少存储传输，简化订购流程，加快库存周转率，使得该公司的利益率较高，并且能够调整菜单价格，成本控制和大量的财产持有，使其有能力有效地管理成本上升的通货膨胀。

库存期

库存期是指在一定范围内，库存物品从入库到出库的平均时间。

库存周期就是俗称leadtime。

其涵义是指采购单发出后,需要多少的前置时间才能拿到货，这样就可以做简单的出货排程应用，也可以计算安全库存和最佳采购补货的时间。

麦当劳公司应该尽量减少库存期来减少库存费用，与供应商建立合作伙伴关系，将原材料的库存由供应商管理

　　采用供应商管理库存（VMI）。

对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占香波材料的80％，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。

库存状态的透明性是实施VMI的关键。

首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。

对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。

这类材料大概占所有材料的15％。

对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。

如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。

只有通过压缩时间的方法，才能保持材料的及时供应和库存不变或者降低。

成本指标

利润

营业收入净利润是指利润额与营业收入的比值，反映了单位营业收入创造利润的能力。

营业收入净利润的影响因素是净利润和营业收入，营业利润率的影响因素是营业收入和销售额，营业收入受企业的行业竞争力、产品结构及各种产品销售额的影响。

随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。

现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。

麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。

目前，我们的员工人数超过5万人，其中%是中国员工。

我们在中国的供应商系统亦拥有超过万名的员工，总投资达5亿美元。

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。

由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。

麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。

这是麦当劳公司收入的主要来源。

这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。

这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。

这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。

资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。

由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。

麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。

虽然麦当劳的营业收入和销售收入都较高，但是净利润却较低，提高净利润无疑是麦当劳应该关注的重要环节。

成本

成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。

人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。

并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。

成本的构成内容要服从管理的需要，并且随着管理的发展而发展。

成本的构成内容主要包括：

①原料、材料、燃料等费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；

②折旧费用，表现商品生产中已耗费的劳动对象的价值；

③工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。

导致麦当劳净利润较低的原因之一则是其成本较高，即使有再高的销售收入，如果成本还是很高的话，净利润也还是不高。

近日不断上升的食品成本，油、面粉、蔬菜、肉类、电价、房租、劳动力成本等因素将成为麦当劳应该解决的问题。

从供应链上游到下游，逐步分析，减少不必然的环节，保证质量的前提下，减少废物原料，优化仓储管理，降低库存从而减少库存费用，将采购与销售相结合，降低采购费用。

员工增值生产率

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。

这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。

麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。

脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（HamburgerUniversity）完成。

汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。

1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。

汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。

作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。

目前中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。

麦当劳要求员工洗手分“六步走”：

第一，洗两遍；第二，用麦当劳的专业洗手液；第三，放在60度的温水里洗；第四，消毒液在手上揉搓时间不少于60秒；第五，放在烘干机下烘干，不要用纸或布擦；第六，关水龙头不要用手指而要用肘，以避免交叉感染。

麦当劳公司对员工的要求严格，从另一个方面来说，保证了产品的质量，提高人员的素质和技能，进而在无形中提高了生产率和潜在的顾客数量。

4.麦当劳供应链需要改进的问题

麦当劳在管理供应链的过程中还有很多困难和问题。

订货量的控制问题

订货量太多太少都是不允许的。

过多会增加成本积压资金．使产品品质下降。

不足则会使营业额和利润下降并对公司信誉和员工士气产生不利影响，而紧急订货成本就会上升。

例如麦当劳薯条的土豆订货量。

第一年要算第二年的栽种量则一般借鉴去年有多少用量，今年要开多少家餐厅估算出来。

此外还有人为的因素天气的问题。

鸡肉和鸡蛋的质量保障问题

1.鸡容易感染上各种病毒，这就需要麦当劳有很强的“防火墙”。

2.所有的鸡蛋都经过特殊的消毒工序，以杀灭鸡蛋表面对人体有害的沙门氏菌。

麦当劳的供应商必须在鸡蛋产下来三天内运到工厂，按标准检测鸡蛋的大小、新鲜度然后清洗消毒、打油（起保护膜的作用），冷藏保存。

麦当劳还要求餐厅鸡蛋在冷藏条件下必须在45天内用完以保持新鲜美味。

3.随着鸡肉价格的波动，如何利用好全鸡至关重要。

同时还要根据顾客的喜好制定适当的市场推广策略。

食品健康问题

作为快餐企业，人们常常认为麦当劳的食品属于垃圾食品，营养学家表示，汉堡包、薯条、可乐之类的快餐只是方便食品，而不是营养食品。

这些食品的共同特点是价钱便宜、热量高，“一吃就饱，一饱就胖”，影响人的健康。

这些言论影响了麦当劳的企业形象，也同时影响了销售业绩。

如何能够尽可能改善食品不健康的形象，重新获得消费者的信任是一个艰巨的问题。

5．结语

麦当劳创造了一种可持续发展的商业模式，它以快速响应的运营方式，从设计到分销实现了一个系统化的高效流程，最大程度地提高了存货周转和利润率。

麦当劳充当整条供应链管理者的角色，麦当劳绝不以任何形式”拥有”任一供应商,以避免利益的冲突,导致立场的不客观以及无法专心经营本业,这些都是麦当劳“供应链管理”中极为重要的核心精神与价值。

麦当劳发展、协调并管理能将产品.系统以及服务加以整合供应网络,以最优的供应网络给予麦当劳所有中心长久的竞争优势.