注册会计师战略大题基础知识点.docx

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注册会计师战略大题基础知识点

06战略详细知识点第一章

1.战略管理过程:

（1）战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；

（2）战略选择——战略制定、评价和选择；（3）战略实施——采取措施使战略发挥作用。

2.战略分析：

（1）外部环境分析

（2）内部环境分析战略分析方法：

SWOT分析

3.外部环境分析：

（1）宏观环境分析——PEST

（2）产业环境分析——产品生命周期、五力模型（3）竞争环境分析——战略群组（4）国家竞争优势分析——钻石模型

4.内部环境分析：

（1）企业资源与能力分析

（2）价值链分析（3）业务组合分析

5.内部环境分析方法：

波士顿矩阵、通用矩阵

6.制订战略选择方案的方法：

自上而下的方法（集中）

先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案

自下而上的方法（民主）

在制定战略时，企业最高管理层对下属部门不做具体规定，而要求各部门积极提交战略方案。

企业最高管理层在各部门提交的战略方案基础上，加以协调和平衡，对各部门的战略方案进行必要的修改后加以确认

上下结合的方法（集中+民主）

企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制订出适宜的战略

7.评估备选方案通常使用三个标准：

（1）适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标；

（2）可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受；实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，利益相关者们的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择；（3）可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析上。

8.变革会面临如下障碍：

（1）文化障碍。

当企业所面对的环境发生了变化，并要求企业适应这种变化以求得生存时，原有文化的惯性会阻碍变革的进程。

（2）私人障碍。

①习惯。

②变革对个人收入的影响可能相当大。

③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。

④员工往往选择性的接受和处理信息，并因此忽略管理层对于变革的要求。

第二章

1.宏观环境分析（PEST分析）——

（1）政治和法律环境因素

（2）经济环境因素（3）社会和文化环境因素（4）技术环境因素

宏观环境要素

主要分析内容

政治法律环境因素

政治因素

企业所在国家和地区的政局稳定状况

政府行为对企业的影响（如何对待国家所拥有的资源）

执政党所持的态度和推行的基本政策（如产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性

各政治利益集团对企业活动产生的影响。

体现在两个方面，一方面通过立法影响；一方面通过舆论、法律等影响

法律因素

保护企业，反对不正当竞争（反垄断法）

保护消费者（食品安全法）

保护员工（劳动合同法）

保护公众权益免受不合理企业行为的损害（直销管理条例）

经济环境因素

社会经济结构：

是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况，主要包括：

产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构

经济发展水平：

是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平，主要指标：

国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度

经济体制：

国家经济组织的形式，规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系

宏观经济政策：

是指实现国家经济发展目标的战略与策略，包括综合性的全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策等。

当前经济状况和其他经济影响因素（包括：

税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等）

其他一般的经济条件和趋势（例如工资、供应者及竞争对手的价格变化）

社会和文化环境因素

人口状况：

企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。

对人口因素分析的指标：

结婚率、离婚率、出生率和死亡率、平均寿命、年龄地区分布、民族性别比例、教育水平和生活方式的差异等

社会流动性：

社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等

消费心理（例如：

从众、求异、攀比、求实）

生活方式变化

文化传统：

一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯

价值观：

社会公众评价各种行为的观念标准

技术环境因素

技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析

新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加

技术进步可创造竞争优势

技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期

新技术的发展使企业可多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题

2.产业生命周期各阶段（以产业销售额增长率曲线的观点划分）特征如下

（复习主线：

产品技术特点→销量→成本→利润→竞争→经营风险→战略目标→战略路径）

导入期

产品技术特点：

产品质量有待提高。

产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。

销量：

产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。

成本：

为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销量小，产能过剩，生产成本高。

利润：

产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。

竞争：

企业的规模可能会非常小。

只有很少的竞争对手。

经营风险：

非常高。

战略目标：

扩大市场份额，争取成为“领头羊”。

主要战略路径：

投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量。

成长期

产品技术特点：

各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。

销量：

产品销量上升，产品的销售群已经扩大。

消费者对质量的要求不高。

成本：

广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。

生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。

利润：

产品价格最高，单位产品净利润也最高。

竞争：

市场扩大，竞争加剧。

经营风险：

仍然维持在较高水平，但有所下降。

战略目标：

争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

主要战略路径：

市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

成熟期

产品技术特点：

产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。

销量：

新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。

市场巨大，但已经基本饱和。

成本：

生产稳定，局部生产能力过剩。

利润：

产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。

竞争：

竞争者之间出现价格竞争。

经营风险：

进一步降低，达到中等水平。

销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。

经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低。

战略目标：

重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。

主要战略路径：

提高效率，降低成本。

衰退期

产品技术特点：

各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。

为降低成本，产品质量可能会出现问题。

销量：

客户对性价比要求很高。

成本：

产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。

竞争：

有些竞争者先于产品退出市场。

利润：

产品的价格、毛利都很低。

只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。

经营风险：

进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。

战略目标首先是防御，获取最后的现金流。

战略途径控制成本，以求能维持正的现金流量。

如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。

3.生命周期四阶段主要特征横向比较的总结

导入期

成长期

成熟期

衰退期

产品特征

不成熟

差异化

标准化

差别小

销量

小，增长慢

销售群扩大

稳定，基本饱和

下降

竞争

企业数量少

竞争加剧

价格竞争（最激烈）

有些竞争者先于产品退出市场

利润

净利润较低

净利润最高

毛利率和净利润率都下降，利润空间适中

产品的价格、毛利都很低

经营风险

非常高

高

中

低

4.五种竞争力分析

（1）行业潜在进入者的威胁；

（2）替代品的威胁；（3）购买者的讨价还价能力；（4）供应者的讨价还价能力；（5）产业内现有企业的竞争。

5.结构性障碍

结构性障碍

波特的观点

规模经济、产品差异、资金需求（主要指进入产业的初始投资）、转换成本（主要指购买者的转换成本）、分销渠道、其他优势及政府政策。

贝恩的观点

规模经济——成本

现有企业对关键资源的控制（表现为对资金（主要指企业经营过程中对资金的需求）、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制）

现有企业的市场优势

品牌优势：

主要表现为产品的差异化

政府政策

行为性障碍（或战略性障碍）

限制进入定价（降低价格）

进入对方领域

6.供应者、购买者讨价还价的能力

买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

购买者集中度高，业务量大，议价能力强

供应者集中度高，议价能力强

产品差异化程度与资产专用性程度

供应者的产品存在着差别化，议价能力强

供应者的产品是标准化产品，或者没有差别（替代品），议价能力弱

供应者的产品高度专用化，议价能力强

纵向一体化程度

如果购买者实行部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，议价能力强，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位

当供应者表现出前向一体化的现实威胁，议价能力强

信息掌握的程度

当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置

如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也增加了讨价还价的能力，并在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝给予提供更优惠的供货条件

7.产业内现有企业的竞争

同业竞争者的竞争强度影响因素

产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

产业发展缓慢

顾客认为所有的商品都是同质的

产业中存在过剩的生产能力

产业进入障碍低而退出障碍高

8.基准类型：

（1）内部基准：

企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。

（2）竞争性基准：

直接以竞争对手为基准进行比较。

（3）过程或活动基准：

以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。

（4）一般基准：

以具有相同业务的企业为基准进行比较。

（5）顾客基准：

以顾客的预期为基准进行比较。

9.决定企业竞争优势的企业资源判断标准

（1）资源的稀缺性

（2）资源的不可模仿性

①物理上独特的资源：

物质本身的特性所决定的。

教材例子例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。

②具有路径依赖性的资源：

必须经过长期的积累才能获得的资源。

教材例子海尔有一只训练有素的售后服务人员队伍。

③具有因果含糊性的资源：

有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。

教材例子美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称

④具有经济制约性的资源：

企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。

教材例子企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。

这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，企业的竞争对手再有能力，也只好放弃竞争。

（3）资源的不可替代性

教材例子一些旅游景点的独特优势很难被其他景点所代替。

（4）资源的持久性

教材例子一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断升值；反之通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。

10.价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类

五种基本活动：

名称

解释

具体活动形式

（1）内部后勤（进货物流）

与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动

原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等

（2）生产经营

将投入转化为最终产品的活动

机加工、装配、包装、设备维修、检测等

（3）外部后勤（出货物流）

与产品的库存、分送给购买者有关的活动

最终产品的入库、接受订单、送货等

（4）市场销售

与促进和引导购买者购买企业产品的活动

广告、定价、销售渠道等

（5）服务

与保持和提高产品价值有关的活动

培训、修理、零部件的供应和产品的调试等

四种支持活动：

名称

解释

具体活动形式

（1）公司基础设施

企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动

企业高层管理人员

（2）采购管理

采购企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身

采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理（法律咨询）

（3）人力资源管理

是指企业对职工的管理

企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动

（4）技术开发

可以改进企业产品和工序的一系列技术活动

广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术

11.波士顿矩阵

明星业务

问题业务

现金牛业务

瘦狗业务

（1）高增长—强竞争地位的明星业务措施：

采用发展战略

（2）高增长—低竞争地位的问题业务措施：

选择性投资战略

（3）低增长—强竞争地位的现金牛业务措施：

收获战略

（4）低增长—弱竞争地位的瘦狗业务措施：

撤退战略

12.波士顿矩阵的运用

对策

含义

适用情况

（1）发展

以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益

“问题”类业务成为“明星”类业务

（2）保持

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率

较大的“现金牛”

（3）收割

主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入

处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务

（4）放弃

目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务

无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务

13.SWOT分析的运用

外部环境

机会

威胁

内部环境

优势

Ⅰ增长型战略（SO）

Ⅳ多种经营战略（ST）

劣势

Ⅱ扭转型战略（WO）

Ⅲ防御型战略（WT）

第三章

1.企业战略：

（1）总体（公司层）战略

（2）业务单位（竞争）战略（3）职能（职能层）战略

2.总体（公司层）战略：

（1）发展战略

（2）稳定战略（3）收缩战略

3.发展战略：

（1）一体化战略

（2）密集型战略（3）多元化战略

4.一体化战略：

（1）纵向一体化

（2）横向一体化

5.密集型战略：

（1）市场渗透

（2）市场开发（3）产品开发

6.多元化战略：

（1）相关多元化

（2）非相关多元化

7.业务单位（竞争）战略：

（1）基本竞争战略

（2）中小企业的竞争战略

8.基本竞争战略：

（1）成本领先战略

（2）差异化战略（3）集中化战略

9.职能层（职能）战略：

（1）市场营销战略

（2）生产运营战略（3）财务战略

10.市场渗透——现有产品和现有市场

市场渗透战略

基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。

目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。

①扩大市场份额。

适合于整体正在成长的市场；

②开发小众市场。

适合于实力弱小的企业；

③保持市场份额。

适合于衰退的市场

适用条件

此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。

①整个市场正在增长，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。

相反，向停滞或衰退的市场渗透会难得多；

②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；

③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的；

④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么实施市场渗透是比较容易的。

⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。

11.市场开发——现有产品和新市场（其他区域市场＋消费者细分市场）

市场开发战略

原因

①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。

②市场开发往往与产品改进结合在一起。

③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场

适用条件

1.存在未开发或未饱和的市场；

2.可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；

3.企业在现有经营领域十分成功；

4.企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

5.企业存在过剩的生产能力；

6.企业的主业属于正在迅速全球化的产业

12.产品开发——新产品和现有市场

产品开发战略

拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略

原因

①充分利用企业对市场的了解；

②保持相对于竞争对手的领先地位；

③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；

④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位

适用条件

1.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；

2.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；

3.企业所在产业正处于高速增长阶段；

4.企业具有较强的研究和开发能力；

5.主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

13.收缩战略

含义

也称为撤退战略，是指企业缩小原有经营范围和规模的战略

原因

（1）主动原因。

①大企业战略重组的需要。

②小企业的短期行为。

（2）被动原因。

①外部原因。

②企业（或企业某业务）失去竞争优势

方式

紧缩与集中战略往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果

机制变革：

调整企业领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统等

财政和财务战略：

严格控制现金流量；债务重组；债转股等

削减成本战略：

削减人工成本、材料成本、管理费用以及资产（内部放弃或改租、售后回租）等；缩小分部和职能部门的规模

转向战略更多地涉及企业的经营方向或经营策略的改变

重新定位或调整现有的产品和服务

调整营销策略

放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更

特许经营

分包

卖断

管理层与杠杆收购

拆产为股/分拆

资产互换与战略贸易

14.发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟

外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。

外部发展的狭义内涵是并购

内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。

内部发展的狭义内涵是新建

战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系

15.并购的类型

按并购双方所处的产业分类

横向并购

指并购方与被并购方处于同一产业

纵向并购

指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。

前向并购与后向并购

多元化并购

指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购

按被并购方的态度分类

友善并购

指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购

敌意并购

又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购

按并购方的身份分类

产业资本并购

一般由非金融企业进行。

目的是获得产业利润

金融资本并购

一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行收购。

目的是获得投资利润

按收购资金来源分类

杠杆收购

收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的

非杠杆收购

收购方的主体资金来源是自有资金

16.并购失败的原因：

（1）决策不当

（2）并购后不能很好地进行企业整合（3）支付过高的并购费用（4）跨国并购面临政治风险

17.成本领先战略

含义

企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。

通过其低成本地位来获得持久的竞争优势

优势

（1）形成进入障碍。

（2）增强讨价还价能力。

（3）降低替代品的威胁。

（4）保持领先的竞争地位。

风险

（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。

（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。

（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。

18.差异化战略

含义

企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势

优势

（1）形成进入障碍。

（2）降低顾客敏感程度。

（3）增强讨价还价能力。

（4）抵御替代品威胁

风险

（1）企业形成产品差别化的成本过高。

（2）市场需求发生变化。

（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向

19.集中化战略

含义

针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略

一般是中小企业采用的战略，可分为两类：

集中成本领先战略和集中差异战略

风险

（1）狭小的目标市场导致的风险。

（2）购买者群体之间需求差异变小。

（3）竞争对手的进入与竞争

20.促销策略

目的

赢得潜在客户的注意；

产生利益；

激发客户的购买渴望；

刺激客户的购买行为

促销组合的构成要素

广告促销、营业推广、公关宣传和人员推销

21.分销策略

含义

分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式

分销渠道类型

直接分销

不经过中间商，直接从生产商到消费者

间接分销

利用了中间商（批发商、零售商等）的分销系统

独家分销

密集分销

22.价格策略

定价目标

（1）通过利用需求价格弹性和成本信息使利润最大化

（2）实现投资的目标回报率

（3）实现目标市场份额（比如，采用渗透定价法）；

（4）当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场

定价策略

产品差别定价法

条件：

要实现成功的差别定价，不同市场必须具有不同的弹性，并且实施差别定价的市场间的“渗漏”必须很小，这样才能保持市场的相对独立性。

）

对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格

（1）基于细分市场定价

（2）基于地点定价（空间）

（3）基于产品的版本定价

（4）基于时间定价

（5）动态定价

产品上市定价法

（1）渗透定价法——低价（市场占有率）

（2）撇脂定价法——高价（利润）

23.生产运营战略所涉及的主要因素和阶段

运营流程的四个因素

批量

大规模生产——低成本（可以实现专业化分工）

小规模生产——高成本（无法实现专业化分工）

种类

多品种——成本高（要求足够的灵活性）

少品种——成本低（标准化的生产）

需求变动

需求波动——产能利用率低——成本高

需求稳定——产能利用率较高——成本低

可见性

指生产运营流程为客户所见的程度

可见性高（服务型行业）——员工技巧