KPI绩效考核方案.docx
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KPI绩效考核方案
KPI绩效考核方案
1.绩效考核体系的建立
1.1绩效考核设计原则
1.2绩效考核体系主要考核内容
1.3绩效考核指标制定原则与方法
1.4绩效考核执行机构及人员
1.5绩效考核总体流程
2.绩效考核具体操作方案
2.1制定目标管理体系
2.2日常考核操作体系（月度及专项任务考核）
2.3综合素质指标体系
2.4满意度指标体系
2.5绩效考核结果处理系统（与工资挂钩）
1.绩效考核体系的建立
1.1绩效考核设计原则
»考核的目的
绩效考核的目的是规范员工行为，同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标，在企业内部保持竞争机制，通过优胜劣汰，保持企业的竞争优势。
»考核内容
内容应联系到客户满意程度及对大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性。
»考核指标
考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。
»考核方法
考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
»绩效管理在人力资源管理中的位置
1.2绩效考核体系主要考核内容
为确保评估的全面性与公正性，中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。
评估项目
性质
资料来源/评分人
用途
工作绩效
客观指标
人力资源部
相关部门
反映实际工作表现
直接与绩效工资、年终奖挂钩
综合素质
主观指标
领导
同事
部属
辅助性资讯
升/降职时做参考
满意度
主观指标
其他部门
辅助性资讯
升/降职时做参考
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性。
1.3绩效考核指标制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定。
反复修改
分析部门岗位分析计划初步确定指标沟通访谈确定考核指标实施考核
工作说明书
·了解岗位职责
对各类工作的控制程度
·相关的工作流程
·对计划分解归类
·找到对工作考核的关键
·确定评分区间
·根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标
·考核指标分量化指标、定性指标和满意度
·与被考核人就考核指标沟通
·与被考核人领导就考核指标沟通
·对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果
·确定考核指标
·确定各指标的评分标准
·确定考核指标
·确定各指标的评分标准
·把全套考核指标报总经理评审
绩效考核是对工作真实表现的考核考核指标的制定应全面考虑指标的作用。
»绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核
2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）
3）对工作的导向作用
4）管理的工具
»制定指标的要点
1）根据岗位职责和计划进行设计
2）被考核人和其主管领导认可
3）于销售年度开始前制定好，以保证导向作用
4）工作的核心环节
5）考虑可控度和重要性
6）指标要简洁精练
1.4绩效考核执行机构及人员
»绩效考核执行机构及人员——考评委员会
为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
考评委员会组成：
考评委员会由总经理、各部门经理及管理骨干组成（5人左右）。
考评委员会职责：
审批人力资源部对员工的考核和奖惩建议；审批人力资源部对绩效测评体系的调整建议；被考核员工的投诉处理；将考核结果反馈被考核人；对考评人的约束监督。
»绩效考核执行机构及人员——考评委员会
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。
同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
分解考核指标到个人；对下属员工进行考核；建议员工薪金，奖金及职位改动；对被考核人考核及反馈工作表现；协助被考核人做好绩效改善计划；对员工表现作汇报
协助考核评委员会进行考核工作；建议考核流程及内容；统筹考核工作
审核考核流程、内容、指标及审查考核结果；审批资金、奖金、职位改动；决定考评委员会成员
1.5绩效考核总体流程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。
2.绩效考核具体操作方案
2.1制定目标管理体系
战略目标体系制定方法：
树型分析。
树型分析的分解原则：
逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整。
目标分解：
大连中铁渤海铁路轮渡油品销售有限公司
部门（组）年月工作任务安排表
部门：
负责人：
填表日期：
任务内容
完成措施
完成时间
负责人
配合人
过程及结果检核
备注
2.2日常考核操作体系（月度及专项任务考核）
»操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。
普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。
管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。
专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（其操作方法见专项任务考评表备注）。
»月工作记录卡
姓名：
部门：
表格编号：
出勤情况
旷工（）迟到（）早退（）病假（）事假（）工假（）
工
作
表
现
完成岗位工作情况
完成特殊任务情况
流程标准完成情况
工作态度
工作质量
工作效率
与其他人协调合作情况
独立处理问题的能力
在工作中的创新表现
遵守公司规章制度情况
填表人：
被考核员工签字：
日期：
年月日
»月工作绩效考评表
部门经理月度业绩考评表（1/2）
部门：
姓名：
考核时间段：
考核内容
评分标准
优
良
中
差
权重
91~100
76~90
61~75
60以下
工作的计划性、目标性
有明确的月、周工作计划。
有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。
目标达成率在100%以上
有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上
有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上
有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下
30
部门建设、改进状况
有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳
有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。
改进效果或潜在效果较好
有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果
无明确的月度改进计划，部门进步慢
25
培训
有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行
有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行
有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可
培训计划不明确，执行困难
25
现场管理
仓储区域划分合理，通道畅通。
货流环境非常好
仓储区域划分合理，通道畅通，货流环境良好象，货流环境差
仓储区域划分较合理，通道畅通，货流环境尚可
仓储区域划分、不合理
20
部门经理月度业绩考评表（2/2）
部门：
姓名：
考核时间段：
考核内容
评分标准
优
良
中
差
权重
91~100
76~90
61~75
60以下
油品入仓及时性
≥95%
≥90%
≥85%
≥85%
20
生产现场管理
工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序
工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好
工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象
工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱
20
招聘工作
及时准确、关键岗位2周
较及时准确、关键岗位3周
基本及时准确、关键岗位4周
不及时准确、关键岗位5周以上
15
培训工作
及时准确、效果明显
较及时准确，效果良好
基本及时准确，效果一般
不及时准确、效果差
20
绩效考评
推行、实施、管理完成质量高
推行、实施、管理完成质量较好
推行、实施、管理完成质量一般
推行、实施、管理完成质量不好
20
加班控制
完善、落实、实施、检查、效果显著
完善、落实、实施、检查、效果较好
完善、落实、实施、检查、效果一般
完善、落实、实施、检查、效果不好
15
市场部经理月份关键业绩指标考核表
单位
姓名
日期
关键业绩指标
要求目标
绩效
远超目标（100-90分）
超过目标（90-70分）
达到目标（70-60分）
未达目标（60-0分）
权重
得分
月度
季度
半年
年度
销售额完成率
100%
100%
100%
100%
15%
销量完成率
100%
100%
100%
100%
15%
产品组合完成率
100%
100%
100%
5%
回款率
85%
85%
85%
30%
利润率
1.78%
1.78%
1.78%
1.78%
8%
新客户拓展率
≥50%
≥50%
≥50%
≥50%
3%
销售预测准确率
≥70%
≥70%
≥70%
≥70%
5%
费用率
0．35%
0．35%
0．35%
0．35%
8%
客户投诉次数
0
0
1
2
2%
客户投诉处理满意度
100%
100%
100%
100%
2%
报表上交及时准确率
100%
100%
100%
100%
3%
2.3综合素质指标体系
综合素质指标体系操作说明。
综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。
其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析——绩效与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。
在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下，取其平均分（简单平均数）。
考评表格的发放、收集以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。
干部综合素质测评表（1/2）
姓名：
部门：
职位：
任职时间：
评分项目
评分标准
优（100-81）
良（80-61）
中（60-4
升级会员 