1中建五局项目成本管理办法.docx

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1中建五局项目成本管理办法

中建五局项目成本管理办法

第一章总则

第一条为进一步规范施工项目的成本管理行为，强化各层级的项目成本管理责任，提升项目精细化管理水平，推进施工项目从投标至竣工结算的全过程成本管理，保障项目的预期经济效益，根据总公司相关管理制度并结合我局实际情况，制定本办法。

第二条施工项目成本管理应遵循以下四条基本原则：

坚持法人管项目的原则；坚持价本分离、目标责任的原则；坚持全过程管理、过程精细化的原则；坚持动态管理、持续改进的原则。

第三条本办法适用于局属所有房屋建筑、机电安装、装饰装修、基础设施的施工自营项目管理。

（一）地产开发项目由中建信和地产公司参照本办法的原则要求单独制定，报局批准后实施。

（二）BT、BOT等融投资项目的成本管理，应根据具体项目特点，由局主管部门牵头制定或由项目所属公司制定并报局批准单项特殊项目成本管理办法。

第二章术语和定义

第四条利润（率）

（一）投标预期利润（率）：

是指在项目招投标阶段，施工单位组织相关专业人员，根据招标文件要求、预计项目生命周期中的市场环境、生产要素组织等全部条件，对项目进行收入与成本测算后，得到的项目完成时应该形成的合理利润（率）预期值。

该指标计算时不包括劳保基金。

计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。

（二）项目实际利润（率）：

是指项目在某个实际施工阶段或项目实际完成后，该时点形成的项目利润（率）实际值。

该指标计算不包括劳保基金。

计算收入与成本时对应的均（不）包括税费。

第五条成本

（一）标前预测成本：

即指在投标预期利润（率）计算时进行的项目预期成本计算值。

该成本计算应充分考虑未来项目生命周期内可能产生的市场、生产要素变化因素，内容应包括项目所有直接费、间接费、措施费及税费。

（二）项目责任成本：

是指施工单位以标前预测成本为依据，以企业内部定额为基础，综合项目既定合同条件、项目特点、企业现有管理水平等因素，由公司成本主管部门组织测算的项目成本的责任额。

是以“项目管理目标责任书”的形式向项目经理部下达的该项目成本管理责任目标。

通常以项目上缴利润（率）的形式体现，并辅以相关主要费用目标和主要材料耗量目标。

（三）项目目标成本：

指公司对项目经理部的责任成本确定后，项目依据公司下达的责任成本指标，计划利用各种资源优势，通过成本策划等一系列挖潜手段，计算出完成项目全部合同义务应支出的各项成本费用的内控计划目标。

（四）项目成本降低率：

是指项目部通过进一步优化生产要素组织、优化施工技术方案、节约预期措施与管理费用，形成的对项目责任成本的降低比率。

其计算式是：

（项目责任成本－项目实际成本）÷项目责任成本×100%。

（五）项目岗位成本责任制：

是指成本管理的两级责任制中的第二级责任制，即项目部明确项目各不同生产经营岗位人员的岗位成本责任，以“项目成本策划”中的目标责任成本分解或单独的岗位成本责任书的形式体现。

第六条风险抵押：

指为完成项目管理目标责任书规定的内容和要求，强化和落实项目经理部的责任，公司/分公司与项目经理部约定，由项目各管理人员提供履约保证金（以下称“风险抵押金”）作为履行担保的行为。

第三章管理模式与流程

第七条施工项目的成本管理模式包括利润率比例上缴、利润总额上缴、项目管理费预算包干、模拟股份合作分成等形式，施工项目应根据项目运营管理模式的不同选择合适的项目成本管理模式。

各级管理者应根据市场环境、生产要素在不同时期的特点，主动改进、创新有效的项目成本管理模式。

（一）结合全局目前的实际情况，各公司应以责任利润率比例上缴的管理模式为主，要求采用该种模式的项目数量比例不应低于80%；

（二）模拟股份制承包模式是以公司或项目经理为首，吸纳内、外部股东，项目过程管理按类似股份制运作的一种项目运营模式。

项目股东会自行组织生产要素和筹集生产资金、自负盈亏、收益按股东投入股份比例分配，成本管控按自营项目成本管理要求进行。

模拟股份制承包的参股形式包括现金、有价证券、技术折虚拟股、管理折虚拟股等。

第八条不论采用何种成本管理模式，均应遵循“公司对目标责任成本控制，项目经理或项目管理班子对目标责任成本承担责任、管理风险抵押、确保预期利润上缴、成本降奖超罚”的原则。

第九条不论采用何种成本管理模式，目标责任应包括重点单项成本费用指标控制和重点单项耗量指标控制。

同时还必须确保工程质量、安全、进度、环境保护、标准化管理、技术进步、文明施工与CI创优、经济技术资料管理、工程结算、工程款回收及相关方服务等其他项目管理目标指标的完成。

第十条施工项目成本管理流程应形成：

投标成本测算→责任成本下达→目标成本编制→目标成本分解→过程成本管控→“三算”统计分析→公司成本数据库建立→下一次投标成本测算参考的循环。

（一）所有自营项目成本管理包括标前成本测算、责任成本测算（价本分离）、责任目标下达（目标责任书）、项目目标成本编制、过程成本控制（岗位成本责任制）、阶段成本分析与考核预兑现、竣工成本考核与最终兑现等贯穿三次经营全过程的相关成本管理规范与要求；

（二）所有自营项目实行工程项目从投标承接到过程施工、竣工交付、办完工程结算、回收工程款全过程的目标责任承包和管理，公司重点通过落实风险抵押、季度（或节点）考核半年预兑、竣工考核奖罚兑现的方式确保各责任主体的权责利益。

第四章管理权责划分

第十一条各单位总经理全面领导本单位成本管理工作，各级总经济师是本单位的项目成本管理分管领导，各级商务合约管理部门是项目成本管理主管部门。

各级总会计师是本单位的项目成本管理协管领导，财务资金部门是项目成本管理主要协管部门。

项目经理是项目成本管理的第一责任人。

项目商务经理是项目成本管理组织与实施的牵头岗位。

第十二条公司/分公司应成立项目管理委员会或项目成本管理委员会，主要对项目责任成本下达、过程责任成本调整及项目最终考核兑现进行审核批准。

本单位项目管理委员会或项目成本管理委员会的成员应包括总经理、总经济师、总工程师、总会计师、生产副总经理、商务合约部、工程管理部、财务资金部、审计部的负责人、1～2名资深项目经理等。

第十三条局的管理责权

（一）建立健全与改进修订局成本管理制度和相关办法、流程；

（二）授权、监督、检查、指导并考核评价局属各公司的项目成本管理工作，执行相关奖罚措施；

（三）定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查重点项目成本管理工作，每年对局重点项目进行不少于1次检查；

（四）审核批准局直营二、三类公司的《项目管理目标责任书》及项目最终兑现报告，对一类公司的《项目管理目标责任书》与项目最终兑现报告实施备案管理；对局属各公司的成本管理制度和相关办法、子公司的《项目管理目标责任书》示范文本进行备案管理；

（五）充分利用项目综合管理信息化系统，对各区域、专业的项目成本数据进行有针对性、代表性的统计分析，逐步建立局层面不同区域、专业的代表性项目当期成本数据库，为局层面的成本管理工作、优秀管理经验推广提供支撑；

（六）组织调研，总结交流和推广应用局内、外单位的先进经验和操作方法。

第十四条公司的管理责权

（一）依据本办法及本公司的实际情况，建立健全与改进修订本公司的项目成本管理制度及相关细则、流程，并报局合约法务部备案。

（二）领导和组织下属机构的项目成本管理工作，授权、指导、检查和考核评价下属机构代表公司总部进行的项目成本管理工作并执行相关奖罚措施。

（三）定期或不定期以参加项目成本分析会的形式监督、检查本单位项目成本管理工作，全年对每个在建项目应参加、检查的项目成本分析会次数为：

设下属分公司的，公司层面不少于2次，分公司层面不少于4次；未设立分公司的，公司层面则不少于4次。

（四）负责价本分离，执行风险抵押，直接下达或审核批准项目经理与其上级机构总经理签订的《项目管理目标责任书》，审核批准所属各项目的最终成本清算与兑现，并应对所属项目的过程成本考核与兑现进行审批或备案管理。

（五）审批责任成本及决定责任成本的调整；负责本单位所属项目现场管理费、施工措施费等成本费用的定期测定、修改、发布。

（六）对本单位所属项目的成本资料进行分析与收集，充分利用项目综合管理信息化系统，建立本单位项目成本数据库，总结推广优秀管理经验，并为投标成本预测提供有效支撑，使项目成本管理流程形成有效循环链。

（七）根据实际情况组织实施并有效推进本公司/地区的物资集中采购。

第十五条项目经理部的责权

（一）项目经理代表项目经理部与公司/分公司签订《项目管理目标责任书》，项目经理与项目各岗位管理人员签订《项目岗位成本管理目标责任状》。

（二）以《项目管理目标责任书》明确的目标责任成本为依据，组织项目成本策划，编制和实施项目目标成本，有效将目标成本责任进行分解，编制合理的项目总目标成本及分段/分项目标成本，并合理分配到各成本岗位，落实“工长算量”要求，通过优化生产要素组织、优化技术施工方案、科学组织现场施工降本增效，确保本项目的《项目管理目标责任书》各项目标按预期实现。

（三）定期召开项目月度/季度/节点成本分析会，落实“认真盘点、内部分析、做好整改”的要求，积极接受公司/分公司对项目的成本管理过程监督、检查和指导，持续改进项目成本管理方法。

（四）组织和实施项目签证、索赔、结算、收款工作，按时、真实、准确编制成本考核资料，配合上级管理机构进行《项目管理目标责任书》确定的过程成本考核与最终项目成本考核。

（五）项目经考核后的兑现分配权由项目经理部所有，但分配总体原则不得违背本办法及各公司细则的相关要求，且分配方案应经公司/分公司总经理审批后执行。

第五章标前成本测算

第十六条所有工程项目投标前（非投标项目为签约前）均应组织专业人员进行标前成本测算。

上级管理机构在作相应合同评审，需查看项目投标预期利润率测算与审批文件时，则应按要求作为合同签订前评审的附件资料。

第十七条各公司应逐步建立健全本单位投标成本快测体系，以管理制度的形式明确方式方法（分区域、专业）和审批流程。

第十八条标前成本测算应力求详细准确，一般情况下，要求采用企业内部、分资源类别的成本编制方式进行测算，费率招（议）标项目可采用根据近期类似工程指标修正估算的方法进行。

第十九条各公司应将标前成本测算明细资料作为基础经济档案保存，标前成本测算值的最终审批人为本单位总经济师或总经理。

第六章项目管理风险抵押制度

第二十条局属所有施工项目应实施“项目管理风险抵押”制度，并在《项目管理目标责任书》中明确缴纳岗位范围、时限及额度。

（一）项目管理风险抵押金的缴纳时间应不迟于《项目管理目标责任书》签订后10天内。

（二）项目经理部缴纳的风险抵押金的总额由公司/分公司成本主管部门核定，由公司/分公司财务部门负责收取和催办。

第二十一条各公司应根据项目类型、规模、承包模式等情况差异制定相应的风险抵押金额度标准。

原则上应符合下列要求：

（一）采用利润率比例上缴目标责任承包模式的项目，风险抵押金总额应为：

对于施工总承包管理项目，按自行施工合同造价的1‰～2‰；对于专业公司的专业分包项目，按施工合同造价的3‰～6‰，且对于单个项目不应少于10万元。

（二）采用利润总额上缴目标责任承包模式的项目（原则上仅对造价1亿元以内，项目预期利润较低，施工技术难度较小，且管理风险可控时使用此模式），风险抵押金总额应为自行施工合同造价的1%—3%；

（三）采用模拟股份制责任承包模式的项目（原则上仅对施工技术难度小，预期利润较低或资金状况较差，但外部股东有较强对接与运作能力，且风险可控的项目使用此模式），风险抵押金总额应为自行施工合同造价的2%以上。

第二十二条项目风险抵押分为项目全员抵押、项目班子及骨干员工抵押、项目班子抵押三种形式。

不论采用何用抵押形式，项目经理的风险抵押金权重应为不低于20%—30%，其他项目岗位风险抵押金权重由各公司确定。

第二十三条风险抵押金以现金或实物方式缴纳，以实物方式缴纳的应提供固定资产（房产、汽车等）的有效权属证明文件办理相关抵押登记手续。

对于模拟股份制责任承包模式的项目，各股东出资到位后，可将约定的相应额度的项目帐面正现金流视为风险抵押金，但该种方式必须在责任书或协议中明确此正现金流的性质、要求的额度、持续保留的时限等。

第二十四条在项目经理部工作的见习生可不缴纳风险抵押金，但其本人愿意缴纳的，经项目经理部同意可适当缴纳。

第二十五条风险抵押金的返还应在公司相关管理细则中明确规定返还条件和审批流程，一般要求具备以下条件：

项目竣工结算、分包与分供结算已完成；项目实际成本费用已核准、债权债务已明确；竣工资料已归档；项目完成《项目管理目标责任书》的约定目标。

（对于铁路、公路等基础设施类竣工结算时间过长的项目，可不考虑“竣工结算”完成为必备条件，但其他条件必须满足）

第二十六条风险抵押金的转抵应由公司在相关管理细则中进行明确，一般应符合下列要求：

员工在甲项目缴纳的风险抵押金尚未具备返还条件时，进入乙项目工作，可将其在甲项目缴纳的风险抵押金的不超过50%（对于专业公司小额合同额的项目，可由公司决定适当调增转抵比例）部分转入乙项目（此时其在甲项目的风险抵押金权重不作改变），但转抵额度不大于乙项目应缴金额；甲项目明显亏损时不得转抵风险抵押金；对于一次性缴足规定风险抵押金确实有困难的人员，可采取对其部分收入逐月转抵、直到缴足的方式，但转抵期限一般不得超过6个月。

第七章项目目标责任成本与项目商务策划

第二十七条各公司对所属施工项目必须以《项目管理目标责任书》的形式进行项目目标责任成本管理。

项目经理应以《项目岗位成本管理目标责任状》对项目各岗位员工进行岗位目标责任成本管理。

（一）项目责任成本实施必须以“价本分离”的方式进行，落实责任目标与实际成果间的对比与考核。

“价本分离”的编制依据、流程等执行总公司《项目目标管理风险抵押责任制考核》的相关要求。

（二）项目的目标责任成本管理分二级具体实施，一级是以《项目管理目标责任书》形式明确的公司对项目的目标责任成本管理；第二级是以项目岗位成本责任状或以在项目成本策划中的成本责任分解形式明确的项目经理部对各岗位责任人的项目岗位成本责任制。

第二十八条局施工项目必须由公司/分公司下达书面的《项目管理目标责任书》，明确项目总体、主要分项的成本管理目标。

（一）《项目管理目标责任书》由项目经理与公司/分公司总经理在项目开工后30天内签订。

子公司所属项目由公司审批，公司商务合约部备案后执行；局直营一类公司所属项目由公司审批，局合约法务部备案后执行；局二、三类公司所属项目报局审批，局合约法务部备案后执行。

局直营公司的全部项目的《项目管理目标责任书》由局合约法务部备案生效后交局审计部留存（责任书的变更同前述审批流程），项目最终兑现审计时，局审计部以备案生效版本进行相关审计，未经备案的责任书或责任书变更不作为审计依据。

（二）《项目管理目标责任书》中的目标责任成本下达一般要求符合两个原则：

一是以目标责任成本为依据确定的项目上缴利润原则上不应低于投标预期利润；二是不宜仅以一个总上缴目标进行责任约束，而应以总指标、分项指标（主要费用指标、周转材料总量、实体材料节约率等）相结合的方式进行过程与结果并重的管理。

第二十九条在项目实施条件发生较大变化时，应对项目目标责任成本根据实际条件变化进行必要的调整。

（一）原则上项目施工过程中对其目标责任成本指标不调整，而是在项目竣工结算后的最终兑现时进行总体一次性调整，过程中确因变化重大而需立即调整的，须得到公司总经济师提议，公司总经理批准。

（二）项目目标责任成本的调整要求由项目经理部提出书面报告，经公司项目管理委员会或项目成本管理委员会审批后按责任书签订审批或备案程序进行审批或备案。

（三）调整原因一般包括：

项目工程承包范围、工程图纸发生较大变更；实施施工方案经批准发生重大变化；主要材料因市场或政策影响发生较大变化；项目停工、缓建；项目经理变更时也必须变更责任书。

（四）对于“三边”工程，《项目管理目标责任书》应暂定目标责任额度或比例，待工程图纸齐备、条件合适时，再根据测算确定的目标责任成本与项目签订补充责任条款，调整原暂定相关责任成本。

第三十条项目商务策划是项目策划的重要组成部分，各自营项目应在项目开工后规定时间内编制项目商务策划书，报公司/分公司审批；一般自营项目成本策划书编制时间为开工后20天内，大型项目成本策划书不迟于开工后30天内。

（一）《项目商务策划》是项目管理运营策划的主要内容，应由项目商务经理主持编制，一般包括项目部自定目标成本明细、本项目成本管理特点难点分析、项目风险与主要盈亏点分析、预计采取的降本增效措施、将达到的降本增效目标、实现目标的责任分解等主要内容，有条件的公司还应逐步增加现金流、合同风险、结算等策划内容。

（二）项目商务策划中的项目目标成本编制应由各公司根据不同区域、专业特点，依据本单位平均项目成本管理水平、市场行情，以公司管理制度的形式确定相应成本编制的费用取定原则，即各公司应形成本单位的《项目成本测算细则》（局直营公司须报局合约法务部备案）。

第三十一条项目成本编制的费用组成及确定原则参照以下标准。

（本条所列相关经验数据仅供参考，特别是各专业公司应在本单位的细则中结合本单位专业项目实际情况给出相关数据，相应细则应报局合约法务部备案）

（一）劳务人工费：

包括人工费、分包合同中约定的其它费用（如小型机械费、小型易耗材和其它应由分包方承担的费用等）。

具体可采取以下方法之一：

1、参考投标阶段分析的定额工日，结合本单位同类子项工作经验积累数据调整后的工日数乘以经公司批准的市场价或合同价。

2、分项实物量单价包干的分包模式，按经公司批准的市场价或合同价乘以工程量计算。

3、工程建筑面积平米包干单价大清包的分包模式，按经公司批准的市场价或合同价乘以建筑面积计算。

（二）材料费

1、实体材料数量参考投标预算的消耗量（或当地预算定额消耗量），结合各公司同类工作经验积累数据进行调整；价格采用经公司认可的市场价或合同价；甲供材以发包人确认价格为准。

2、工程用水电费：

工程用水电费可按定额消耗量乘以市场单价计算，也可按自营部分预算造价的0.8～1.5%计算，公司可分不同专业测定相应比例。

3、模板支撑费和脚手架费应根据规范要求结合同类工程经验，制定公司单位面积的使用量标准及参考使用时间标准，或制定平方米面积架料包干价格标准。

架管扣件损耗：

根据不同工期一般以架管损耗≤1～3%、扣件损耗≤3～5%计算。

若采用爬架，按各公司确认的市场价计入。

模板木枋数量根据施工组织设计配置计算。

（三）机械费

1、机械使用费包括机械租赁费、大型机械设备摊销费和小型机具使用费，其中机械租赁费根据经批准的施工组织设计和工期网络计划确定的项目机械设备的配置和进出场时间，按当地市场租赁价格计算；大型机械设备摊销费按局相关制度确定合理的摊销原则，经公司总经理审批后进行摊销进入成本；小型机具按购价进入成本。

2、机械进出场及安拆费：

按经批准的施工组织设计中明确的机械台班数量和公司确认的当地机械进出场及安拆费用台班市场价进行计算。

机械设备基础费用：

由各公司根据具体情况确定数据。

（四）分包工程费：

专业分包项目不分人工、材料、机械，按分包合同单价或者本单位类似工程的分包价格乘以工程量计算。

对于甲方指定分包，按产值计列收入的则须同时计列分包成本。

（五）其他直接费

1、检验试验费一般为0.8～1.8元/m2建筑面积。

可由公司结合当地相关规定制定标准。

2、临时设施费用：

一般工程按自营部分造价乘以1.5%～1.8%计算，大型、特大型或特殊项目依据施工方案确定，但应合理从紧控制。

3、安全文明施工及CI费：

各公司可以根据项目特征与工程是否创优等具体情况，在5～20万元范围内进行调整。

（六）间接费

1、现场管理人员工资、办公差旅费等：

一般工程按自营部分造价的1.5～2%包干计取，有条件的公司可按施工方案确定的工期及项目配置人员、费用标准计算。

2、业务招待费按局相关规定。

生活用水电费按工程水电的10%左右计算。

3、规费参照当地政府部门有关规定计取。

维修成本按工程自营部分造价的3‰计算，营销、质量、安全等奖励支出费用按工程自营部分造价的1～1.5%计入成本。

中介费用计入项目成本，但不影响项目考核。

第八章项目过程成本管控

第三十二条项目必须有效实施项目岗位成本责任制。

由项目商务经理组织牵头，依据下达的目标责任成本按项目分段、分项目标成本分解到项目各相关岗位、个人，明确岗位具体应控制的最大支出额度或应节余指标。

（一）每月/季/节点末，项目商务经理将下月/季/节点施工控制目标依据岗位责任下达给相关责任人，明确每项施工内容的工程量、要素消耗控制指标。

（二）施工过程中，各具体岗位人员必须针对责任指标，过程控制消耗量支出。

（三）每月/季/节点完结时，项目商务经理应组织相关管理人员，根据实际消耗量，对比岗位责任成本和消耗控制指标，计算和确定节超量和节超额，分析改进现场施工措施和管理，其结果报项目经理审核后作为项目岗位人员考核兑现依据。

（四）项目经理应每月组织并主持召开项目人员参加的经济活动分析会，由项目工长、成本会计、劳资员、材料员、设备员等人员介绍、分析上月的费用发生情况，总结经验，找出问题，并提出改进措施。

（五）项目部的季/节点成本分析时，对项目后续未完工程的盈亏预测是当期成本分析所必须的内容之一，即项目每次成本分析应对项目总体盈亏状况进行评价。

并通过此项分析后，由商务合约部门及时按《局工程结算管理办法（试行）》第四章“建造合同管理”的相关要求进行预计总收入、预计总成本等数据的调整后，提交财务资金部门。

第三十三条必须坚持落实和推进“工长算量”的要求，项目生产一线的管理人员必须根据项目成本责任分解的目标考察自己的控制管理效果，“工长算量”的基本资料应作为项目成本分析的基础资料管理。

第三十四条必须落实《供方管理办法》、《招投标管理办法》规定的供方选择和招（议）标制度，有效降低项目分包、采购成本。

第三十五条严格执行《物资管理办法》相关规定，有效推进“限额领料”制度，并应通过分包合同条款有效规定劳务分包人在“限额领料”工作中的要求及奖罚措施。

第三十六条各公司应对施工项目建立亏损预警管理机制，通过项目过程成本检查、项目过程成本考核、参加项目成本分析会等形式及时进行亏损预警。

第九章项目成本核算

第三十七条项目成本核算与成本核算对象确立的原则。

（一）项目是公司内部成本核算单位，应单独进行成本核算。

（二）核算对象确立原则：

以一个独立编制施工图预算的单位工程为施工项目并签订工程施工承包合同的，即以该工程为成本核算对象；以同一建设项目的若干单位工程为施工项目，可把几个在同一现场、同一结构类型、开竣工时间接近的单位工程，合并为一个成本核算对象。

有条件的项目也可按单位工程作为核算对象；规模大、工期长的建设项目，应适当划小核算对象，以分部分项工程为成本核算对象；由若干零星较小工程项目组成，并签订在一个《项目管理目标责任书》内的施工项目，可合并为一个成本核算对象；以施工合同为单位划分成本核算单位；会计核算对象一经确定不得轻易更改。

第三十八条成本核算科目设置应符合以下要求：

项目成本按项目人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、分包工程费、间接费等核算科目，每个科目下设辅助科目，真实记录成本费用发生的组成；核算内容应与计划成本口径一致。

第三十九条成本核算制度与原则：

成本核算应执行《会计法》、《企业会计准则》、《中建股份会计制度》等国家财经法规及内部规章制度。

项目成本核算应严格坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。

第四十条会计核算期：

施工过程中项目的核算，应以每月为一核算期，统一按上月的26日至当月的25日，则每月25日为自营项目工程量盘点、分包结算、材料盘点、租赁费等月成本计