管理与管理学.docx
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管理与管理学
第一篇概述
第一章管理与管理学
【学习目的与要求】
1．理解管理的定义和管理职能
2．熟悉管理者的角色
3．了解管理者的技能
4．掌握管理学的特点与方法
【案例导入】郭宁任总裁
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。
它在大学时学的是工业管理，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
因为他对液压装配所知甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，努力学习有关的技术知识；另一方面监督长也对他主动指点，使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独自承担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议。
他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是有很多需要进一步研究的工作。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订工作中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，叫他们如何做好，这样他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，用更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理六年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任此职务。
在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任此新职务的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。
但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任。
到了现在，郭宁又被提升为总裁。
他知道一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到自己的水平。
因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会怎么样？
他不免为此而担忧！
资料来源：
，2005-11-12.
思考：
1．你认为郭宁当上总裁后，它的管理职责与过去相比有了哪些变化？
2．从管理者职能的角度，对郭宁20多年的管理工作进行分析。
郭宁大学毕业后进入公司就有幸承担了管理工作，成为了一名管理者。
20多年来，他的职务在不断提升，现在成为了一名令人羡慕的高层管理者。
郭宁是千千万万管理者中的一员。
任何组织都需要管理，都有人在做管理工作。
在这一章里，我们将分析象郭宁一样的管理者们，他们的工作究竟是什么，如果需要管理好如公司这样的组织，需要发展哪些技能？
做基层管理者和做高层管理者有什么异同？
同时，我们要进一步分析，管理学是一门什么样的学科，如何才能学好它？
第一节管理的界定
我们经常谈到管理，见过形形色色的管理者，也可能正从事着管理工作，比如，你可能是班长，从事着班级管理工作。
那么，到底什么是管理？
这是每个初学管理的人首先需要理解和明白的问题，这个问题涉及到管理的定义。
管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。
一、管理的产生
自从产生了人群组织，管理就产生了。
在漫长的历史长河中，管理一直是人类组织活动的一个最基本的手段，它存在于一切领域，一切部门和一切组织之中。
大到一个国家、一个跨国企业，小到一个班组、一个商店，无一不需要进行有效的管理。
管理的实践活动是人类社会任何历史阶段不可缺少的普遍的活动，管理是带有普遍性的人类实践活动。
管理是在组织中进行的，因此，我们在界定什么是管理以及管理者的工作之前，有必要先对组织做一个了解。
一般认为，组织是由两个或两个人以上的人为了实现共同的目标而组成的有机整体，是一群人的集合。
组织具有如下特征：
（1）有明确的目标。
如大学这个组织的目标是为社会培养人才，企业这个组织的目标是为股东实现利润最大化。
（2）是人群的集合。
（3）是对人群的系统安排。
即有一个由规章制度、职位职权体系、角色分工等所组成的系统化的组织结构。
组织为了实现其目标，必须开展两类活动：
业务活动和管理活动。
业务活动是指实现组织目标所开展的基本活动，直接导向组织目标。
不同的组织有不同的使命、目标，因此会开展不同的业务活动。
如企业要赢利，必须提供产品或服务，为此，必须开展生产、销售、运输等业务活动；学校要培养人才，必须开展教学、科研等活动。
任何组织为了使业务活动有序、有效开展，都必须对开展业务活动所需的各种资源（人、财、物等）进行合理配置、这就是管理活动。
可见，管理活动是使组织作业活动有效开展、组织目标有效实现的保证，是任何组织都必须进行的活动，管理具有普遍性。
二、管理的定义
那么到底什么是管理？
从词义上，管理通常被解释为主持或负责某项工作。
人们在日常生活上对管理的理解是这样的。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。
直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。
特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。
如：
泰罗认为：
确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干；
法约尔认为：
管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；
哈罗德·孔茨等认为：
管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；
德鲁克认为：
归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
西蒙认为：
管理就是决策。
对于管理定义的种种不同认识，我们还可以列举很多，以上几种具有一定的代表性，综合分析下述各种不同观点，总的来说，它们各有真知灼见，但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。
那么，如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般地概括呢？
让我们对管理活动的—般情况先做—下剖析。
我们知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做，其次，还应有行为的目的，为什么做。
因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。
同时，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。
根据上述管理要素在实际管理活动中的作用和地位以及它们之间的内在逻辑联系，我们就可从一般意义上来概括管理，即一般地说，管理是在一定的环境下，通过对组织资源的合理配置，有效实现组织目标的过程。
管理的定义涉及到如下几个重要概念：
目标：
是组织力图达到的未来结果。
目标是管理的出发点和归宿。
资源：
指人、财、物、信息、技术等资产。
衡量是否有效实现组织目标，取决于组织绩效的高低。
组织绩效可用效率和效益来衡量。
效率是衡量一定目标下，资源被利用情况和产出能力的尺度。
当管理者使资源投入或实现目标所需的时间最省时，组织是有效率的。
效益是衡量所选择目标的适宜程度以及目标实现程度的尺度。
当管理者目标选择正确并成功实现了目标，组织是有效益的。
因此，判断管理是否有效，取决与目标选择是否正确以及能否高效率地实现目标。
【阅读材料】德鲁克论管理的任务
为了使机构能执行其职能并作出贡献，管理必须完成以下三项同等重要而又极不相同的任务：
一、本机构的特殊目的和使命（不论本机构是一个工商企业还是一个医院或大学）。
一个机构是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的。
在工商企业中，这就意味经济上的成就。
工商企业的管理必须始终把经济上的成就放在首位，在每一项决策和行动中都这样。
二、使工作富有活力，并使职工有成就。
工商企业（或其他任何机构）只有一项真正的资源：
人。
它必须使职工有成就以便激励他们完成工作，并通过完成工作来使企业富有活力。
三、处理本机构对社会的影响和对社会的责任。
每一个机构都是社会的一个器官，而且是为社会而存在的，工商企业也不例外。
企业不能由其本身来评定其好坏，只能由它对社会的影响来评定。
这点三项任务常常是在同一时间和同一管理行为中去执行的，甚至不能讲某项任务占更优先的地位或要求更高的技巧或能力。
资料来源：
孙耀君．西方管理学名著提要．江西人民出版社，1995．
三、管理职能
管理的职责是帮助组织充分利用其资源以实现组织的目标。
管理者是如何实现这一目标的呢？
是通过以下四种职能来实现的：
计划、组织、领导、控制。
无论是盈利性组织还是非盈利性组织，无论是大规模组织还是小规模组织，也无论在组织中处于哪个层次和部门，都必须履行这些管理职能。
管理者履行这些职能的良好程度决定了其组织的效率和效益。
（一）计划
计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。
在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划的编制，以及计划的实施。
计划是全部管理职能中的首要职能。
（二）组织
组织是管理者建立一个工作关系框架从而使组织成员得以共同工作来实现组织目标的过程。
为实现管理目标和计划，就必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，并规定上下左右的协调关系，为有效实现目标，还必须不断对这个结构进行调整，这一过程即为组织。
组织为管理工作提供了结构保证。
（三）领导
领导就是对组织内每名成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。
领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。
（四）控制
控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。
控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。
四项职能的关系见图1-1。
四、管理中的一个基本问题：
人性假设
人性是人通过自己的活动所获得的全部属性的综合，是现实生活中的人所具有的全部规定性。
管理的主体是人，管理的对象主要是人，管理是为了人，怎样认识人性就成为管理的基本前提。
人性假设是管理的理论基础，即管理理论的建构和方法的设计，是以对人性的一定看法为基础。
（一）国外对人性的研究
1．经济人假设
经济人（Economicman）假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论，麦格雷戈（D.McGergor）在《在企业中的人性方面》一书中将这种人性假设概括为X理论。
具体地说，经济人就是使市场经济得以运行的人，即会计算、有创造性、能寻求自身利益最大化的人。
泰勒就是“经济人”假设的典型代表，它建议采用“胡萝卜加大棒”的管理方法。
2．社会人假设
社会人（Socialman）假设理论是管理学家埃尔顿·梅奥1933提出的，后不断完善，梅奥分别进行了“照明实验”、“福利实验”、“群体实验”、“谈话实验”得出：
人是社会人，影响人生产积极性的因素，除物质因素外，还有社会、心理因素；生产率的高低主要取决于员工的士气，而员工的士气受企业内部人际关系及员工的家庭和社会生活影响；非正式组织的社会影响比正式组织的经济诱因对员工有更大的影响力；员工最强烈期望在于领导者能承认并满足他们的社会需要。
所以，要调动员工的工作积极性，必须使员工的社会和心理需求得到满足。
3．自动人假设
自动人（Self-actualisingman）假设，提出于上世纪50年代末，自动人也称自我实现人，麦格雷戈总结了马斯洛（A.B.Maslow）阿吉里斯（ChrisArgyris）理论研究成果，将之概括为“Y”理论。
自动人假设认为管理者应把管理的重点从重视人的因素，转移至创造良好工作环境，使得员工能力得到最充分的发挥。
4．复杂人假设
复杂人（Complexman）假设是上世纪60年代由埃德加·沙因（E.H.Schein）等经过长期研究提出来的，他们认为经济人、社会人、自动人假设各自反映出当时时代的背景，适用于特定的环境，而人是很复杂的，不能把人归为一类。
复杂人假设认为，管理方法和技巧必须随时、随地、随人、随境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。
（二）我国古代对人性的研究
早在春秋战国时期思想家孔子就提出了“人性”问题，他在《论语·阳货》提到“性相近，习相远也”。
最早提出人性恶是中国法家早期思想家荀子，他认为：
“今之人性，饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之惰性也。
”《荀子·性恶》后其弟子韩非及李斯等将其思想推向“人性恶”观点。
道家老子也认为：
“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎令人心狂。
”。
法家人性论与经济人假设类似。
儒家亚圣孟子认为：
“恻隐之心，仁之端也......”，与社会人假设类似。
春秋战国时期有一位思想家告不害提出“性无善恶论”，类似复杂人假设。
第二节管理者
组织中的成员根据其在组织中的地位和作用不同分为两类：
操作者和管理者。
操作者直接从事某项工作，不具有监督他人工作的职责；管理者指挥别人活动并为其工作好坏负责任。
在组织中，存在各种类型的管理者，他们有不同的头衔和职责。
从实践来看，管理者在不同场合扮演不同的角色。
为了履行管理职责，扮演好不同的角色，管理者需要具备相应的技能。
本节讨论管理者的类型、角色、技能。
一、管理者的类型
（一）不同层次的管理者
在一个组织里，管理者可典型地划分为基层管理者、中层管理者、高层管理者。
高层管理者对组织负有全面的责任，其职责主要是制定组织的目标和战略等；中层管理者的职责是贯彻高层管理者制定的大政方针，指挥基层管理者的活动；基层管理者的职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项工作任务。
【阅读材料】中层的尴尬
电影《早安越南》（goodmorningvietnam，1987年出品）讲述了这样一个故事：
越南战争期间，为了提高前线美军的士气，美国军方找到人气极旺的脱口秀主持人克鲁纳，到西贡（今天的胡志明市）作为军方电台的主持人。
他主持的节目妙语连珠、幽默诙谐，具有很独特的搞笑风格，深深地吸引着美军士兵们。
直升机上、吉普车上、工事里和丛林里，到处是全神贯注的听众。
士兵的开怀大笑，抚平了枪林弹雨给他们心灵上造成的阴影。
按理说，前线电台能收到这样的效果，军方应当庆幸才对。
但事情远不是这么简单。
有才能的人往往也就是有主见的人，不会对上司唯命是从。
克鲁纳只考虑士兵的心情，不免会拿将军们甚至总统来开涮。
同时他还发现，官方的新闻稿有着官僚机构的通病，良心使他不愿传递谎言。
这让他的上司觉得，这位深受士兵欢迎的主持人问题极大。
他的幽默，是以讽刺“上司”而成功的；他在士兵中的威望越高，“上司”的声誉也就越差；更重要的是，他传递出的反战情感，很可能把“大局”搞砸。
无能的上司从对克鲁纳心怀嫉妒，到变得反感，再后来就是厌恶。
排挤、打击、刁难随之出现，幸亏有个赏识克鲁纳的将军罩着他。
同时，基层的欢迎也使得上司难以下手，“西贡军方电台从来没有收到过这么多对节目表示赞扬的信件，那些打仗的小伙子实在是太喜欢他的节目了”。
所以，面对克鲁纳的成功，上司只能生闷气，顶多给他个小鞋穿穿。
但当克鲁纳拒绝播出官方稿件时，上司手里就有了尚方宝剑，可以砸他的饭碗了。
于是，克鲁纳被革职。
喜剧的表演最终完成了悲剧的宿命。
这种“上司讨厌的能人”在企业中并不少见。
如果从更广阔、更全面的角度看，这部电影反映出一种管理中的普遍现象，即“中层的尴尬”。
资料来源：
21世纪商业评论．2008,（11）．
（二）不同职能部门的管理者
管理者还可以从组织横向上的职能差异来划分。
如企业中的广告、销售、财务、人事等部门的管理者，他们负责本部门工作的管理。
二、管理者角色
角色的概念是亨利•明茨伯格（HenryMintzberg）提出的，后来他关于管理者的研究被广泛地应用。
根据亨利•明茨伯格对5位总经理的工作的仔细观察与研究，不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着10种不同但却是高度相关的角色。
这10种角色可以组合成三个方面：
人际关系、信息和决策。
（一）人际角色
它直接来自正式的权力基础，管理者在处理组织成员和其他利益相关者关系时，他们就扮演着人际角色。
这种角色包含3种：
代表人角色、领导者角色、联络者角色。
作为所在企业的最高职权者，管理者须行使某种象征性的职能，代表企业出席某种公开场合。
由于管理者对企业成败负有重要责任，所以他必须扮演领导者角色，通过时刻提醒，带领大家朝着目标前进并且矫正每个人的方向，确保组织目标的实现。
最后管理者还扮演着联络者角色，他是内部成员沟通和组织内部与外部沟通的桥梁，所以这就要求管理者在企业外部建立一个良好的关系网，在企业内部能协调上下左右的关系，特别是通过与基层建立良好的联系，确保企业内部信息渠道的高效畅通。
（二）信息角色
管理者既是信息传递中心，也是其他亚单位信息传递的渠道，整个组织依赖于管理结构和管理者进行必要的内外信息沟通。
信息角色有3种：
（1）监督者。
管理者持续地收集组织内、外部变化信息来监督组织的过程，识别机会和威胁，调整方向、方式和途径。
（2）传播者。
在作为传播者角色时，管理者将获取的大量信息分配出去，传递给各部门和单位，确保他们能有效完成工作。
有时这种传播是面向每一个组织成员的，这时就要采取公开的方法；有时它的传播对象是特定的，就要采取很多限制条件，比如限定范围和层次，采取特定编码，规定方向等。
（3）发言人。
管理者必须把某些信息传递给组织以外的单位和个人，例如必须向政府提供相关信息，必须向消费者说明产品的品质和保证，向利益相关者报告企业进展情况，受到舆论的监督等。
（三）决策角色
管理者通过处理信息得出结论，然后以此作为依据决定组织的方向。
决策角色有4种：
（1）企业家角色。
对所发现的机会进行投资，利用这种机会取得相应的收益。
（2）对抗者角色。
管理过程中总会遇到各种冲突和矛盾，管理者必须解决好这些矛盾，平衡好各方面利益关系，协调部门、员工间的各种争端，保证组织沿着正常轨道运转。
（3）资源分配者角色。
组织的五大资源用在哪里?
用多少都是需要管理者来分配的。
（4）谈判者。
管理者在每天会见人和与之进行谈判方面消耗了大量时间和精力，这些人有企业内部员工，也有作为利益相关者的团体、工会、股东，也有整个产业链上游的供应商、批发商，还有新闻记者，等等。
他们随时会出现在管理者的办公桌前和他讨论各种问题，每次谈论都是一种谈判，只不过有时随意有时正式。
三、管理者技能
管理者指挥其他人的行动，并担负着通过指挥来达成目标实现的职责，根据这个定义，罗伯特·卡茨（Robert·L·Katz）认为有效的管理者应当具备三种基本技能：
技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。
（一）技术技能（TechnicalSkills）
指的是对某项活动，尤其是对涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。
它涉及的是专业知识和专门领域的分析能力，以及对相关工具和规章政策的熟练应用，大多数职业教育以及在岗培训课程，主要与技术性技能的培养有关。
作为一个管理者，必须具有相关工作所需的专门知识或技能，成为所从事工作的行家里手。
这种技能构成一个管理者领导能力的重要方面——专家力量。
一个缺乏技术技能的管理者是难以赢得下属尊重的。
（二）人际技能（HumanSkills）
指的是管理者作为团队的一员高效地开展工作，以及在自己领导的团队中促使大家团结协作的能力，主要是怎样“待人”，体现在个体对上级、同级、下级的感知方式上（以及如何判别他们对自己的感知），也体现在由此而产生的行为方式上。
人际性技能可以细分为：
①处理部门内部关系的能力；②处理跨部门关系的能力。
对于中低层管理职位，前者至关重要；而随着管理职位的上升，后者变得越来越重要。
许多人在技术上是出色的，但缺乏人际能力，不善于与人合作共事，不善于倾听沟通，缺少处理矛盾冲突的能力。
他们可以是优秀的专家，但无法成为一个好的管理者。
（三）概念技能（ConceptualSkills）
指的是管理者以整体视角看待组织的能力，即把组织视作一个整体的全局把握能力，这种能力包括：
认识到组织中各个部门是相互依赖的，并且任何一个部门所发生的变化会影响到其他所有部门；这种认识还可以扩展到单个组织与所处环境的种种关系。
如果管理者能够认清这些关系，并且分辨出各情景中的决定性因素，他就能够采取有利于组织整体的方式行事。
组织的总体成功取决于管理者在制定决策和执行决策中所表现出来的概念技能，所以这种技能在管理过程中起着统一和协调的重要功能，具有无可否认的全局重要性。
各个层级的管理者都需要在一定程度上掌握这三种技能。
但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。
对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。
对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。
而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。
第三节管理学
管理学作为一门学科，有它特定的研究对象、特点和研究方法，了解这些有助于我们学好管理学。
一、管理学的研究对象
管理学研究各类组织管理工作中普遍适用的原理和方法。
其基本原理以工商企业管理为基础。
由于管理活动总是在一定的社会生产方式下进行的，因此管理学研究对象的范围涉及到生产力、生产关系和上层建筑三个方面：
1．生产力
主要研究如何合理配置组织中的人、财、物，使各要素充分发挥作用的问题；研究如何根据组织目标，社会需求，合理使用各种资源，以求得最佳经济效益与社会效益的问题。
2．生产关系
主要研究如何处理组织内部人与人之间的相互关系问题；研究如何完善组织机构与各种管理体制的问题，从而最大限度地调动各方面的积极性和创造性，为实现组织目标服务。
3．上层建筑
主要研究如何使组织内部环境与组织外部环境相适应的问题；研究如何使组织的意识形态（价值观、理念等）、规章制度与社会的政治、法律、道德等上层建筑保持一致的问题，从而维持正常的生产关系，促进生产力的发展。
二、管理学的特点
（一）综合性
管理学的主要目的是指导管理实践活动。
而由于管理活动的复杂性，作为管理者，仅掌握一方面的知识是远远不够的，只有具备广博的知识，才能对各种管理问题应付自如。
以企业为例，厂长、经理要处理有关生产、销售、计划和组织等问题，他就要了解或熟悉工艺、预测方法、计划方法和授权的影响因素等等，这里包括了工艺学、统计学、数学、政治学、经济学等内容；而最主要的，厂长要处理企业中与人有关的各种问题，像劳动力的配置、工资、奖励、调动人的积极性和协调各部门之间的关系等。
这些问题的解决又有赖于心理学、人类学、社会学、生理学、伦理学等学科的一些知识和方法。
机关、医院、学校等组织的管理活动也有类似的情况。
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