富士康人力资源战略规划.docx
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富士康人力资源战略规划
富士康科技集团
人力资源战略与规划
2010级人力资源管理1班
组员：
周肇星（组长）
姚成杰谭策鹏邹永哲王特
2013年4月16日
一、引言
二、富士康人力资源环境分析
1、外部环境分析
2、内部环境分析
3、环境分析方法
三、富士康人力资源存量定性分析及预测
1、人力资源存量基本情况
2、人力资源需求分析
3、人力资源供给分析
四、富士康人力资源规划方案
1、人员聘用规划
2、教育培训规划
3、薪酬福利规划
4、企业文化及品牌推广规划
一、引言
富士康作为全球最大代工厂，人力资源规划对其非常重要。
并且富士康在今年来连连发生跳楼、员工罢工、员工群架等事件，成为社会公众的焦点。
为了进一步促进富士康健康持续发展，减少、避免不良事件的发生，特对富士康进行深入调查、了解并撰此富士康人力资源规划。
二、富士康科技集团人力资源环境分析
一、外部人力资源环境
1、政治法律环境
改革开放以来，国家出台大量的政策促进经济发展，首先确立多个沿海开放经济特区，并在税收等方面给予支持，在农村放宽人员管制政策，鼓励农民从土地上解放出来，积极投入现代化经济发展。
城市化、工业化、现代化的进程不断推进，在这个过程中甚至形成了一种具有中国特色的所谓“农民工”文化。
政策的改革、经济的发展和文化的进步都为富士康科技集团的整个发展都提供了肥沃的土壤。
在2008年国家推出新的《劳动合同法》，使企业的人力资源使用成本增加，国家的法律法规开始向发达国家的标准靠拢，更加注重保护劳动者的利益。
富士康科技集团从长远考虑，积极推行《劳动合同法》，承担起企业应负的社会责任，形成了员工与企业共同发展的和谐局面。
2、经济环境
（1）世界经济环境
二十一世纪，世界经济的列车仍然高速行驶，在不断提高的技术革命和经济全球化推动下，世界各国和地区经济相互依存、相互渗透，日益深化，逐渐形成一个统一的整体。
直到2007年美国次贷危机引发了全球范围的金融危机，大量的世界级跨国公司倒闭，全球经济遭受沉重打击，目前世界经济经过各国政府和人民的积极努力已经企稳，有望迎来一个全新的发展阶段。
（2）中国经济环境
进入二十一世纪中国沿海地区面临产业升级和转型的挑战，中国政府也鼓励沿海发达地区进行产业升级，并制订了西部大开发等国家战略，鼓励广大厂商到内地投资，向内陆拓展，富士康也积极响应政府的号召，积极布局中国内陆河西部地区，并升级沿海科技园区的科技和创新含量。
3、劳动力市场
中国劳动力基数大，人口众多，劳动力资源丰富。
但中国劳动力市场存在供需矛盾突出、总体素质低下、流动人口多的特点。
近年来，随着国家的发展，政府对教育的重视，劳动力素质有所提高。
（1）劳动力数量众多，劳动参与率高
（2）劳动力总体素质低下
（3）流动就业人员规模巨大
4、科学技术环境
在中国改革开放初期也就是集团成立的初始阶段，世界电子技术得到迅猛发展，这为富士康科技集团的发展提供了广阔的市场和发展的契机。
进入二十一世纪后，科学技术的进步使很多恶劣环境下艰苦的工作得到了改善，或者干脆由机器设备自动完成，技术的进步使人力资源管理者要以新的思维来应对企业发展的需要，更多地引进高素质人才。
5、产业环境与竞争形势
富士康科技集团所处的电子装备加工制造业，在产业发展初期主要承接欧美日韩等发达国家开发的产品订单，属于代工行业，需要大量的劳动力，是劳动密集型企业，由于进入门槛低，很多企业都可以成为EMS代工厂商，竞争尤为激烈。
但是随着行业发展和技术进步，特别是全球化竞争，富士康逐步掌握了核心制造技术，建立了自己特有的EMMS产业模式，增强了其在电子加工制造业的竞争力。
特别是成长为该行业的龙头以后，富士康科技集团苦练内功，加强研发和设计投入，扩大产品线，注重知识产权保护，不断提升自身的核心竞争力，已经成为世界顶级品牌厂商不可或缺的合作伙伴，逐渐拉开了与其他竞争对手的距离。
6、竞争对手分析
富士康创立时期，受全球制造中心转移影响，台湾有大量的代工厂商成立，但当时还只是小批量的产品外包。
随着全球化的星期，各大跨国集团为了降低成本，纷纷采用外包的加工制造，进而培育出伟创力、捷普、旭电、广达、仁宝、华硕、宏碁、比亚迪等大批电子加工制造型企业，在富士康快速发展的时期，也是此类企业快速发展的时期。
如今，在电子加工制造领域除了伟创力在多个领域与富士康存在竞争外几乎没有能与富士康全面竞争的对手，大多是与富士康科技集团事业群中的某些业务存在竞争或者既竞争又合作的关系。
二、内部人力资源环境
1、企业现有的人力资源状况
经过多年的发展，目前富士康全球拥有约70万员工，其中9%（约6万名）高级管理与工程研发设计人员，10%（约7万名）生产技术与现场管理人员。
（1）人力资源基本构成状况
富士康的人力资源可按其内部层次简单分为三个类别：
不铨叙（产线作业人员）、员级（生产技术或管理员）、师级（工程师或管理师）。
（2）学历分布状况
2009年底，集团拥有硕士及以上学历员工1216人，占总人数比例0.2%；本科学历22853人，占总人数比例4.8%；大专学历71425人，占总人数比例10.2%；中专及以下学历为591740人，占84.7%。
因为集团所在行业属电子加工制造业，故大多数员工为产业工人，总体学历不高，但是近年随着集团由制造向科技转型战略的制订，科研与设计开发、精密制造工程技术人才需求剧增，具有高学历的员工数量在逐年增多，比例逐年增大。
2、企业战略
（1）企业生存发展周期的不同阶段
富士康从创立到现在，同其他众多的企业一样要经历初创、成长、整理及稳定期，也许很久以后也必然要经历衰退，但目前的状况看来富士康还会成长或刚进入稳定转型期。
（2）不同阶段的经营战略
3、企业文化
（1）价值观
经营理念：
爱心、信心、决心。
从业精神：
融合、责任、进步。
成长定位：
长期、稳定、发展、科技、国际。
文化特征：
辛勤工作的文化；
负责任的文化；
团结合作且资源共享的文化；
有贡献就有所得的文化。
核心竞争力：
速度、品质、技术、弹性、成本。
（2）经营理念
创立于1974年，富士康企业在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子（3C）产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
（3）国际理念
富士康人在“长期、稳定、发展、科技、国际”的经营理念下，多年来致力于全球平台之建立，以“爱心、信心、决心”自勉；在成功融合全球资源及人才、持续埋首科技创新下，不仅在深圳国际高交会上以机器人、热传导技术与能源、纳米技术及知识产权等多项成果惊艳各界，并是多年于美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MITTechnologyReview）全球前二十名中唯一上榜的华人企业。
也因如此，才可以被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球唯一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT100）前十名的公司！
富士康人将持续以打造全球华人皆能引以为傲的国际平台而努力。
（4）企业远景
在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。
因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。
3、环境分析方法
（1）SWOT分析
S——优势
1、作为苹果生产智能手机的全球最大的代工企业，他具有较大的国际知名度和品牌，有充足的客源。
2、富士康规模大，在向内陆进行产业转移的过程中，有较大的发言权和在政策土地成本上的优惠。
3、在进行产业转移的同时，富士康也在进行产业链核心竞争力的拓展（产品研发）和产业链的加宽（进军汽车零部件领域，将在沈阳市和营口市设立两个新厂）
W——劣势
1、最为一个靠规模化来获得利润的企业，对员工的要求过于严格，员工的压力过大。
2、“连跳门”事件在员工中产生负面的影响。
3、员工工资的增加和员工工作时间的限定给企业增加了成本的同时也削弱了企业的机动性。
4、富士康国际（2038.HK）的财报显示，2010年录得净亏损2.18亿美元，处于亏损状态。
O——机会
几乎所有的政府都承诺为富士康提供廉价的土地，优惠的税收政策，并且，富士康还要求政府帮助企业处理生产经营环节中可能遇到的重要问题，比如征地，比如富士康进驻当地后，政府要代为解决劳动力紧缺的问题，在企业融资贷款方面提供支持，以及在税收方面得到尽可能的优惠。
T——威胁
1、“连跳门”事件让富士康陷入了舆论的漩涡，使其品牌形象受损。
2、富士康模式只适合劳动力成本非常低的地方，富士康的一些低收入者会在深圳这样的城市格格不入，同时自己也会感到压抑。
内地城市正在经历十年前富士康在深圳的阶段，但可能5年10年后，内陆城市也不需要富士康，富士康又将搬往越南、印度等地。
3、全球代工制造竞争日益激烈，代工厂商举步维艰，集团产品价格压力增大。
（2）现有竞争力分析（波特五力模型）
1）供应方产业链上游:
富士康与供应商的关系不是十分融洽。
原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价,甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救,这导致了供应商追求自身利润和高效率,提供劣质的原材料,从而导致富士康极高的产品返工率,达不到客户的提货要求,富士康不得不让员工返工。
从一个角度看,这反而增加了富士康的成本。
从另一角度看,这不但造成了富士康与供应商关系的紧张,也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率,员工不得不经常紧急加班）。
2）购买方产业链下游:
对于中国企业来说,具有的最大优势就是在产品加工制造上面,而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。
这几年的金融危机导致了全球消费萎缩,西方发达国家市场受到全面冲击,购买方的订单自然受到影响。
另一方面,随着物流成本的增加、出口补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨,代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。
与此同时,购买方对于EMS的运作能力和价格构成也有了更深的认识,他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3）现有竞争者富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。
相对而言,富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。
虽然从总收入来看,富士康远远高于比亚迪,但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。
而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食,因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的,两者此消彼长。
许多富士康的客户都有连过比亚迪,比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4）替代产品企业由于富士康生产的是高科技产品,几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产,即便富士康参与研发,其关键产权都属于客户所有,因此暂时不存在替代产品的影响。
5）潜在进入者随着中国劳动力成本的节节攀升,中国的劳动力成本优势将逐渐消失,随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。
因此,毫无疑问,东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。
富士康已然开始进军东南亚,但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
（3）PEST分析
1）政治环境分析：
1、两岸关系的缓和为两岸经济领域的交往提供了便利，国家鼓励两岸各领域的机构、团体间开展民间性的交往。
2、大陆廉价的劳动力及广阔的市场也为这些台企带来了可观的利润。
3、时代环境背景。
富士康集团是专业从事“电脑、通讯、消费电子、通路”等的高新科技产业，广阔的市场，良好的发展前景，为富士康的发展提够了前提条件。
4、国际政治局势与国际关系随着中国的迅速发展，中国的国际地位也不断提高，企业开始有机会向国际市场发展。
5、国内局势政局稳定，国力强盛，有利于企业的稳定、健康、快速的发展。
6、《劳动合同法》的颁布给企业的人力资源管理提供了规范依据，有利于富士康长期发展。
2）经济环境分析
1、目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中不少甚至是同一产品领域中的竞争对手个人电脑领域：
戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（lenovo）和索尼（Sony）等消费电子领域：
索尼、苹果（Apple）、任天堂（Nintendo）和微软（Microsoft）等。
2、中国的社会在转型，中国的人口结构在急速变化，随着新生代90后农民工的崛起，珠三角地区已经不再发生劳动力过剩的现象，反而是民工荒。
很多农民工会选择去长三角地区打工，大量的新生代农民工选择从事服务业。
3、人民币汇率不断上升也提高了企业成本。
商务部调查显示，2009年中国出口企业平均利润率仅为1.77%，企业用于消化人民币升值的利润空间已一步步被挤压。
4、虽然中国是世界上人口最多的国家，但是随着社会的发展，劳动力成本业在不断上升，甚至出现了招工难的现象，并且招工难的状况将在未来十年的时间里长期存在，直到10-20年之后，中国达到中等发达国家水平，因此中国企业现在面临着招工难和产业升级的双重压力。
3）社会心理分析
由于大陆的劳动力成本的不断上升也促使了富士康的用人战略的富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。
为了减少这类事件公司建立了24小时通报机制，针对员工工作、生活、交友、情感、心理等异常状况，建立信息员制度。
4）技术环境分析
1、竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如原材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战，也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品牌”的转型思考和实践。
2、用100万个机器人来替代现有的部分人力。
这是富士康的管理战略也随之发生了变化：
富士康在用工战略上走出的新步伐。
目前富士康已经拥有1万个机器人，并计划3年内逐步增加到100万个机器人。
这些机器人实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性：
将主要从事如喷涂、焊接、装配等简单的日常工作，从而减小在这些工序上的劳动力消耗。
三、富士康人力资源存量定性分析及预测
（1）富士康人力资源存量基本情况
富士康集团人力资源数在近110万人左右，在对其进行内部人力资源类型分析时，按职能划分，有技术人员，业务人员和管理人员，按性质划分有直接人员和间接人员。
结合富士康的企业情况，其人力资源组织类型架构“金字塔”分为三层：
以生产为主要工作的底层一线员工，实施职能工作的中层管理干部以及研发工作的业务骨干，还有参与企业战略的制定与实施的中高层管理核心团队。
富士康作为世界第一代工厂，包括底层员工和研发骨干在内的直接员工大概占员工总人数的60-70%，中高层管理干部占30-40%左右。
1.富士康员工性别比较协调，但以女工居多，尤其是一线生产员工主要是女性，而研发人员以及管理人员大多为男性。
2.富士康主要以生产人员以及开发人员为主，而这两类人年龄都比较年轻化，这使富士康员工平均年龄偏小，主要员工都基本集中在35岁以下。
3.富士康员工工作压力普遍较大，平均工龄不长。
尤其是一线生产人员离职率居高不下。
4.富士康生产人员及研发人员比例很大，有将近60%-70%员工均为基层员工。
中层管理高层管理以及决策层一共不超过30%。
5．富士康人力资源组织类型成“金字塔”状分布，基层员工多而管理人员决策人员较少。
（2）人力资源需求分析
1.公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。
与决策层一样,过多的依赖台湾人,使富士康不能很好的适应在大陆的发展,且权利的国度集中与权利掌权者人群的过度依赖台湾人使权利发生腐败与不可监督.
2.富士康也需要更多的包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。
3.富士康还需要生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才，根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。
这些人才能保障富士康的正常健康运转,使其持续发展而不被竞争者淘汰.
4.富士康还需要众多的一线工作人员.随着”民工荒”由沿海发达地区蔓延至全国,富士康必须提高待遇,完善招聘体系,从而获得合格的劳动力.富士康也可以加大机器人的使用力度,使生产更加自动化,减少对劳动力的需求,也能够减少管理的成本.
5.富士康目前尤其缺少的是基层生产人员以及研发人员。
较低的工资以及较大的工作压力还有严格的企业管理制度使富士康基层生产岗位缺位严重。
再者，随着“用工荒”由沿海发达地区蔓延至内地，使富士康等劳动力密集型产业遭受沉重打击。
6.人员素质要求
决策者
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在40~55岁之间。
2
学历结构
经营决策者以本科及以上学历为主。
3
专业结构
经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、审计、行政管理等方面的专业知识。
4
能力要求
经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运作或管理模式。
生产运作管理团队：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。
2
学历结构
根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。
3
专业结构
生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理者，其专业结构必须与岗位对口.
4
能力要求
生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力，能够运用现代的管理工具与手段，为公司生产运作高效进行提供保障。
一线基层生产人员：
序号
类别
需求
1
年龄结构
保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁一下。
2
学历结构
一线基层员工以高中以及高中以下文凭为主，能够掌握流水线作业，能吃苦耐劳，做到认真细致。
3
专业结构
对专业结构要求不高，主要从事一般轻度体力劳动。
4
能力要求
具备基本文化素养，四肢健全，身体健康，能吃苦耐劳。
另外，可以用机器人代替一线生产人员，解决劳动力缺少问题，解决员工因压力等出现不稳定现象。
（3）富士康人力资源供给分析
1.大中专院校应届毕业生持续增多。
大中专院校及职业技术学校应届毕业生的供给较为确定，主要集中于春季，且其数量和专业层次、学历等均有较高的保障，这从一个侧面能在一定程度上缓解富士康的用工荒问题。
2.复员转业军人。
复员转业军人是富士康吸纳人才的友谊途径。
国家每年都会有大量专业军人，这些人一般具备许多常人不具备的特点且一般综合素质较高。
3.失业人员、流动人员。
城镇失业人员和流动人员可以为富士康提供较多劳动力。
4.农民工。
农民工依然是富士康等企业的主力军。
农民工的流失以及国家对农业生产的不断增强力度的支持使农民工越来越不愿意远离家乡外出务工。
随着科技的不断发展，用机器人替代人成为可能。
富士康可以根据实际需求，加大研发力度，慢慢让机器人替代人，从而在一定程度上解决劳动力短缺的问题。
四、富士康人力资源规划方案
1.人员的聘用规划
①招聘渠道的选择：
富士康的人力资源流动原则是“先内部调动，后外部招募”。
特别是在新《合同法》颁布后人力成本严格管制的今天，充分吸收内部不良资源，这已是富士康减负增效的关键。
富士康外聘的渠道主要有：
各大人才市场，富士康招聘网和求职网站，学校，职业中介或猎头，内部举荐，乃至在各园区大门口的现场普工招聘。
②面试和选择：
主持富士康初次面试的主要是招募人员，由于他们主要的工作是筛选基本合格人员和搜集简历资料，所以通过了初次面试，还有复试。
在复试之前，一般会对所提供的经历资料，证件，学历证明等进行审核，并核查是否有富士康内工作经历及是否离职超过一年。
复试一般由上面两级主管进行面试（有时仅仅是顶头上司进行面试），面试的内容多种多样：
笔试，实际操作，更多的是谈话。
一般而言，虽然说录取与否是由最高主管来作裁决，但直属主管的面试印象非常重要，已可以决定去留。
在面试中谈论工资和其它待遇尽管自是必然，但仅仅是两级主管尚不足以决定工资要求，除非主管很受最高主管的器重，或者是被聘者学历高，工作时间长，或者有优秀企业背景。
③试用跟踪：
应届毕业生试用期时长:
6个月试用期，加3个月考核期转正手续：
填写转正申请单，自我打分，直属长官会打分，部门主管填写试用期的表现，全部转回人力资源部门。
④试用期转正评估：
学历还有毕业证的真伪，还有就是与直属上司的关系，没有别的了。
2.员工教育与培训规划
培训的目标是希望学员培训能够达到组织的要求，制定培训时必须依公司经营愿景及理念，制定并公布培训目标、策略及模式，同时也要制定并公布培训目标之评鉴及考核项目，也是就是要让学员和负责培训方面的工作人，学员要知道培训后应该达到什么标准，考核的方式是什么等；负责培训的人要知道培训前后的具体工作。
要规划如何执行及完成评鉴及考核项目，并且要制定培训成效指标。
在富士康集团，理层人员参与的教育训练委员会，决定出集团公司的教育训练方针。
而后，由各部门（处）根据该方针政策，制定出本单位的年度计划，并以提出需求的形式，交给教育训练部门进行汇总。
然后，再由教育训练部门加以整合，拟定出年度教育训练计划，该年度教育计划必须由教育训练委员会加以确认，才能够正式提升为公司的年度培训计划。
接下来，由各部门（处）根据正式公布的年度计划，制定出本单位的月度计划。
然后，由教育训练部汇总拟定出公司的月计划。
各部门（处）在教育训练部的督促下，组织实施本部门的月度计划，进行成效调查与检讨，保存教育训练的记录，并准备集团公司评奖所需的参评资料。
当牵涉到整个集团公司或多个部门（处）的共同培训课程，一般先由各部门（处）提报参训人员，再由教育训练部组织实施教育训练，并进行考核。
然后，要进行培训成效之调查与检讨，并保存好教育训练的记录。
而且，教育训练所引起的经费需求，须由教育训练部进行经费结报。
此外，教育训练部还要制定出集团公司评优的评比标准，并收集各部门（处）的参评资料。
至于教育训练委员会，需要审核集团公司的训练成果及经费使用，确定外训课程人员。
然后在以教育训练部分类、汇总提交的参评资料基础上，进行评奖。
最后，根据评选结果，再由教育训练委员会出面，代表富士康集团主持整个颁奖仪式。
3.评估与考核体系规划
①学员参训考核包括两个方面：
工作应会方面提升和工作能力方面的提升。
②课程规划的考核项目具体包括：
培训需求调查和分析、学员报名的情况、对课程设计的满意度、规划课程的完成率。
③参训学员素质及表现考核：
完成培训的总数和学员参训人数，是否追踪参训学员出席率、课堂纪律、课堂表现、课堂收获的考核，考试和作业的合格率，提案改善的效益，结案的报告。
④讲师素质及表现的考核：
讲师遴选、讲义准备、学员评价，学员课堂表现。
⑤结训学员职业生涯与工作表现的考核：
学员对受训知识的应用，结训学员部门主管评价，结训学员职涯规划。
⑥相关部门的满意度和支持度的考核：
集团是否提供足够的人员、经费、设备；是否核
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