西门子总报告.docx
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西门子总报告
关于西门子公司的管控报告
目录：
一西门子公司简介和战略
二西门子组织结构和组织职能
三西门子控制情况、业务种类、管理模式和文化
四西门子的薪酬激励体系
五西门子可供借鉴的经验和启示
一西门子公司简介和战略
一、西门子简介
西门子是全球化的能源基地，业务集中在电气、自动化和数字化等领域。
西门子是全球最大的节能和能源利用技术生产商。
同时西门子是能源生产系统、能源传输系统、医学诊疗系统处于全球领导地位的供应商。
对于基础设施和工业设备研发生产公司依然处于领先地位。
截止到2014年9月30日，西门子共拥有来自200多个国家的34300名员工。
在2014财政年内，本公司员工持续经营创收达71.9亿欧元。
二、西门子发展“三步走”战略和发展战略目标
1.西门子发展“三步走”战略
西门子不仅仅关注于每季度和每年公司发展情况，更将眼光放到10年期的公司未来发展方向。
他们将公司发展战略按照时间维度分为三个步骤：
短期、中期、长期，并明确规定了不同时期关注的发展内容。
短期战略（业绩推动）：
首要目标是推动业绩提升。
为了实现这一目的，公司细化了内部结构和明确了相应责任，同时他们将业务能否取得优异成绩视为短期战略的重点，也可以说是对业务改善可靠管理的重视。
西门子计划开发具有极大潜力的业务内容，并使之步入正轨并保持不错的竞争力。
中期战略（强化核心业务）：
强化核心业务。
为了实现长期战略的成功，西门子有侧重的关注他们的优势业务，从哲学意义上将就是他们将意图强化原先在电气领域价值链商已经获得成功的业务。
为了实现中期战略成功，他们将采取资源配置向侧重业务集中地办法去拓展重点业务边界。
长期战略（规模扩张）：
长期战略是中期战略的延续，西门子将尽全力抓住具备长远发展潜力的新机遇，并使公司的发展向新领域扩张。
2.西门子发展战略目标
西门子在关于公司未来长期发展的内部文件“Vison2020（幻想2020）”中，明确提出了7个首要目标作为公司未来发展的指路标。
这7个目标包括：
1.实施严密的公司控制政策
西门子为了简化和加速公司运行流程同时减少不必要的复杂性强化公司控制职能。
从财务上计划缩减大约1亿成本（这里交代不明确，但是根据后续资料，成本控制和公司组织结构调整和精简编制时同时进行的），并计划2016年缩减计划可以生效。
2.可持续价值创造
西门子准备进入一些具有吸引力的新兴领域并且开展具有良好发展前景的业务。
3.执行财政预算体系
西门子紧密实施财政预算体系的各项内容，目的是和实现资本效率目标（资本回报率保持15%-20%）保持一致。
最终目标是比主要竞争对手回报率增长更快。
4.全球化扩张管理
西门子计划到2020年30%的部门和分支机构的管理者可以派驻和德国外地区。
在全球范围内西门子已经有了众多商业活动，除德国外地区产生的收入占总收入80%。
西门打算让他们的管理工作对应全球化方向并在未来得到加强。
5.成为客户合作伙伴的首要选择
为了成为客户合作伙伴的现在和未来首要选择，公司每年运用了NPS方法作为对客户满意度的计量标准。
西门子的目标是改善调查分数至少达到20%
6.培育“anownershipculture”（所有者文化）
公司计划在未来让企业员工拥有更多股份，他们打算将拥有股份的员工增加现有数量的50%。
、
7.成为首选雇佣公司
具有高度敬业和满意度的员工是公司发展的基础，西门子渴望保持对员工的吸引力，在这个目标驱动下他们在全球开展员工满意度调查。
调查问卷的分类科目中更注重员工的领导力和多样性，员工的认可满意程度从可持续基础上看要保持在75%以上。
二西门子组织结构和组织职能
一、西门子的组织结构和职能
1.组织结构
（1）管理委员会、管理总部及其下属业务部门
西门子作为德国本土的公司注册地点在柏林和慕尼黑。
西门子集团包括西门子股份公司（siemensAG），西门子股份公司作为母公司还拥有800个下属法人单位和少数投资公司。
西门子公司整体设在德国，公司总部坐落于慕尼黑。
西门子的日常运作接受管理委员会领导。
根据《德国股份公司法》规定管理委员会作为独立部门对全部业务负有责任，在组织的各个层级都安排了任命了CEO对进行决策和履行管理责任。
按照业务种类西门子设了四个部门分别是能源部、医疗部、工业部、城市建设部）另外有两个部门金融服务部和资产投资部作为平行部门，每个部门按照内部业务分类设置下级分支部门或者机构。
图1西门子业务部门组织结构
2015年初，西门子将部门和业务进行了精简整合，其中部门改革取消了资产投资部将其作为管理总部资产证券活动的一部分并成立股份和员工股委员会，委员会包括三位管理委员。
原来卫生保健部和金融服务部保持不变并作为为业务合作伙伴和客户服务的涉外报告。
业务经过整合后变为了7个部分分别是能源和燃气、风能和可再生能源、能源管理、楼建技术、移动设备、数码制造、工业程序和驱动，并在四个生产部门中进行重新组合。
图2改革后的业务部门
整个业务部门的业务活动都受到公司总部支持，公司总部包括人力资源、发展规划、市场管理、行政联络、法务合规、技术研发、供应链管理、关税出口、不动产管理、商业流程服务等职能单位，这些单位日常事务开展要和管理委员会保持一致并接受管理委员会监督管理。
职能单位的领导拥有按照西门子股份公司管理委员会治下规定条例内行使内部行政指令的不受限权力。
图3管理总部组织机构
（2）监察委员会
监察委员会由7个子委员会组成，分别是主席委员会、薪酬委员会、审计委员会、执行委员会、提名委员会、调停委员会和经济创新委员会。
监察委员会共拥有20位成员，股东和雇员团体每团体选举其中10人。
图3监察委员会组织机构图
（3）西门子整体组织结构
西门子的整体组织结构按照决策、职能管理、业务开展、监察等职能划分为四部分：
1.管理委员会。
是最高管理机构，负责公司战略和重大政策的审批决策，受监察委员会监督并向每年的股东大会提交有关管理情况、经营财务情况等报告。
2.管理总部的职能部门。
为管理委员会下属机构，按照管理委员会拟定的战略发展规划执行管理过程中关税、发展规划、人力资源等职能，支持业务部门开展相应业务。
3.业务部门。
受管理总部职能部门支持。
是西门子把握市场，研发产品的产能单位。
4.监察委员会。
是管理委员会的平行机构，对管理委员会的人员任免、计划方案、工作执行情况有监督审批权力。
图3西门子整体组织机构
二、西门子双层管控结构（managementandcontrolstructure）和机构职能
直至2014年9月30日时，企业的组织机构在公司治理方面，西门子实行“管理、监察相结”的双层委员会（two-tierboardstructure）监管模式和双层管理模式（two-tiermanagement）。
（1）管理委员会作为公司最高管理机构其职能是：
1.每半年和一年对公司内部业务政策和公司战略进行规划审批决策。
2.筹备财务报告。
3.对下属资产投资管理部门的工作进行管理。
管理委员会筹备的财务报告包括：
西门子股份公司季度财务报告、半年期和全年财务报告；西门子集团季度、半年和全年的合并财务；全年的西门子股份公司管理报告和西门子集团合并管理报告。
管理委员会必须保证公司和自身管理行为符合法律、机构规章和内部政策并且管理西门子集团经验管理行为合法合规。
管理委员会为了公司利益必须和监管委员会协同工作。
管理委员会应当规律、广泛、及时的向监察委员会汇报管理战略、计划、业务发展、财务情况、收入、执行情况和风险等管理内容。
管理委员会设立股份和员工股委员会对公司的资本运用进行监管，特别是对股票发行和相关资本衡量执行情况，并决定股权分配基础上所有者和管理者薪酬结构。
（2）监察委员会作为公司的监督机构其职能是：
1.检查和批准管理委员会提供的年度财务报告。
2.日常时间内（股东大会闭会期间），对管理委员会的业务发展、计划、战略和业务执行进行讨论并对管理委员会的业务管理工作进行审查并提供建议。
3.监察委员会对管理委员会提议的净利润支出进行决策。
4.监察委员会对管理委员会的成员进行任命并决定该成员的职位。
5.管理委员会包括撤资、固定资产投资和财务计量等重大决策都需要监察委员会进行批准。
下属子委员会职能分类为：
1.主席委员会
设主席和副主席一名，其中副主席为员工选举的委员会成员。
主席委员会对管理委员会的成员进行任命和解雇并管理相关合同。
主席委员会对管理委员会成员候选人的资格、经验和领导能力进行审查。
主席委员会对公司的管控进行日常提议并对解决方案进行批准，并对和管控报告中偏离的内容解释进行审批。
主席委员会发布监察委员会对日常工作和对管理委员会和相关团体的合同、业务交易的决策声明。
2.薪酬委员会
薪酬委员会由主席委员会成员、一位作为股东代表的监察委员和一位作为员工代表的监察委员组成。
薪酬委员会为监察委员会全体会议作出管理委员会薪酬体系决策提供建议。
建议内容包括管理委员会合同对薪酬体系的利用、明确对管理委员会薪酬预算、对薪酬委员会个人薪酬在薪酬体系中的配比及其制定每年的薪酬报告。
3.审计委员会
审计委员会由监察委员会主席，三位代表股东监察委员和四位代表员工的监察委员，根据《德国股份公司法》另设至少一名独立监察委员，该委员必须具有使用财务准则或者财务审计相关知识和经验，同时审计委员会主席也必须履行这些法定要求。
审计委员会对西门子股份公司的财务流程和每年的财务报表进行审查，并发布获批的西门子股份公司和西门子集团的财务报告声明。
另外审计委员会要安排独立审计人员和其工作内容工作量。
审计委员会对管理委员会筹备的公司季度和半年的财务报告进行讨论。
审计委员会参和公司的风险监控系统，监督内控系统有效性和相关的内控系统。
审计委员会接受公司内部审计部门日常的审计报告。
审计委员会为监察委员会每年在股东大会上的声明筹备独立审计员选举报告并为监察委员会传达相应建议。
4.执行委员会
执行委员会由监察委员会主席，三位代表股东监察委员和四名代表员工监察委员组成。
执行委员会对公司合法合规、部门章程和内部政策的执行情况进行关注和报告。
5.提名委员会
提名委员会由监察委员会主席、第二副主席和至少两位股东代表监察委员组成。
提名委员会在每年的股东大会上发布提名股东代表监察委员的声明。
提名委员会对候选监察委员的考察包括知识、能力和经验，并将考察报告提议给监察委员会。
6.调停委员会
调停委员会由监察委员会主席、第一副主席、一个股东代表监察委员和一个员工代表监察委员组成。
当监察委员会对于管理委员会的任免事务未达到2/3多数投票率时，调停委员会提供参考意见。
7.经济创新委员会
经济创新委员会由监察委员会主席、三位股东代表监察委员和四位员工代表监察委员组成。
经济创新委员会职能基于公司全局战略，委员会对公司的创新、财务情况和固定资产投资、财务衡量等财务内容进行讨论和向监察委员会提供建议。
另外经济创新委员会对低于600万欧元的交易业务有监察委员会授予的直接审批权。
三西门子控制情况、业务种类、管理模式和文化
一、西门子的控制（govern）情况
西门子的发展路径要时刻保持以客户为中心，对市场更深远扩张渗透及其保持有倾向性和弹性的组织机构。
西门子在控制方面选择了市场集中计划，他们在区域内将有相同业务单位组合成一个区域组织并实行垂直管理。
西门子对组织结构、业务、区域公司和总部涉及控制的职能部门细化了其职能。
具体控制情况如下：
1.西门子对公司实行了去层级化推进组织扁平化，这样业务会更接近客户和主要市场，以此原则重置了30个国家分布的14个区域子公司。
2.对组织内部各个层级实施了更严密的控制、依靠管理委员会加强对公司的领导作用并且保持业务和区域之间的平衡。
强有力、高效的公司总部各个职能部门有力支持了管理委员会的工作。
在公司总部所有职能部门都要保证可以实现快速、非官僚化的决策。
3.为了加强控制力，公司缩减了业务部门，将业务整合为9部分和一个独立部分-卫生保健。
这样更方便客户最大化和加快决策速度。
二、西门子业务分类
西门子按照电气行业价值链为自身业务进行定位，并决定核心业务范围。
西门子的业务主要划分为能源生产、能源传输、能源分配、智能网路等板块，业务大都集中在电气、自动化、数码三个相关领域。
西门子的集合计划不仅仅将机会融合在相应的个体市场，还充分发掘这些市场的发展潜力。
西门子拥有一个全球范围的“直指市场计划”（go-to-market）并且拥有和市场分配相适应的组织结构去保证计划实施。
按照业务性质进行分类，西门子的业务板块包括以下5大类：
1.能源生产板块
能源生产涉及传统能源生产和可再生能源生产两个领域，同时还包括了相应的综合性服务。
能源生产板块的业务群包括能源和燃气、风能和可再生能源、能源生产服务。
2.能源传输、分配和智能网路
在这个板块中涉及能源传输、分配的产品和方案、智能网路技术开发利用等方面都被统一为能源管理业务。
4.能源利用
这个板块中，建造技术、移动技术、数码工厂和工业程序和驱动，都属于建造、运输和工业对能源的利用
5.影像和试管诊断
西门子卫生保健部的责任就是推广医疗影像和试管诊断业务。
6.金融服务
所有领域都会和项目融资相关，金融服务为客户提供可靠的服务保证。
图1西门子业务板块及分类
三、西门子“oneSiemens”管理模式
西门子管理模式称为“oneSiemens”管理模式，由财务框架、经营系统和公司记忆库、可持续性和公民权利三部分组成。
1.财务框架
西门子为了可持续的增加自身价值。
为来衡量价值增值过程，他们建立了一具有明确财务表现指标的财务平衡系统。
西门子关注的财务表现包括以下几个维度（此处只是说明了维度，每个维度涉及的具体指标在“vison2020”中有所体现：
（1）增长。
西门子的目标是超过主要竞争对手的平均增长率。
（2）资本有效性。
西门子将资本回报率设置在15%-20%区间内。
（3）总成本生产率。
西门子计划继续扩大费成本，并计划实现支成本回报达到3%-5%每年。
（4）资本结构。
西门子资本结构设置是为了保证能够保持稳定和有效的经济状况。
（5）股利支付率。
西门子打算实现净收入的股利支付达到40%-60%。
（6）业务利润率。
西门子打算根据主要竞争对手的每项业务规定自身每项业务利润率范围。
2.经营系统和公司记忆库
西门子的战略执行原则是“将对的事做对”，为了保证公司管理高效、有影响力最终成功，基于明确目标和规则他们设立了优先原则并使用正确工具。
他们的经营系统就是为了传递先决条件和优先选项。
这些先决条件和优先项包括：
（1）客户最大化
（2）创新
（3）业务优异
（4）优秀员工和关怀
为了改善公司经营状况，西门子新型知识化管理。
公司记忆库的利用不仅仅局限于数据库和方法论，同样是组织的日常事务，原因是记忆库对公司高层从非常成功项目和早期失败中下定正确决定唯一途径。
3.可持续性和公民权利、
西门子希望和客户、合作伙伴一起重塑未来，同时关注于全球事务和趋势，并且真正关心发生的事情。
他们继承了公司创始人的价值观念，在热情鼓舞下尽量做出优秀工程。
他们的理念是不会因为短期利益而放弃公司未来，要保持利润、地球和人类之间的平衡。
为了贯彻这一理念，协调可持续发展和管理之间的关系，公司成立了可持续发展委员会、可持续发展办公室和可持续发展顾问团，由管理委员会指定的首席可持续发展官来领导可持续发展委员会，管理可持续发展办公室，并开展相应工作。
可持续发展顾问团的成员都不是公司雇员，这些八名成员都是各个地区科学界、工业界的经验人士。
四、西门子的“ownership”（所有人）文化
西门子认为公司战略的成功需要强有力地公司。
这是为什么西门子产生并培育出一个“所有人”文化支持。
这个文化激励公司内部所有员工用最好的实际行动去谋取公司未来的长期发展。
这个文化包含五方面内容：
领导、行为、个人定位、价值观和股权。
1.领导
西门子的管理者被赋予了重要的地位。
管理者要扮演的角色就是指引公司战略方向，确保公司发展可持续并且能够有效的利用资源，同时还要鼓舞和管理他们的团队用他们最好的表现为公司服务。
2.行为
具有企业家精神的行为被作为公司内部行为的准则基础。
这些行为都在公司每个个体身上得到使用，并且不间断的演化和改善。
3.个人定位
西门子努力发展可以培育员工经验技能多样性和发挥个人价值的途径。
4.价值观
“所有者”文化的基础是企业价值观，这些价值观包括创新、责任、卓越。
如果每个人的行为都符合这些价值体现，那么他就会在西门子取得成功。
5.股权
这一方面是“所有者”文化的具体体现，西门子为了强化股权文化，计划增加员工持股人数，主要是发挥管理层以下员工参和公司事务的积极性，他们意图增加的员工持股人数比重达到员工总数的一半以上。
四西门子的薪酬激励体系
西门子的薪酬体系和公司的业务战略紧密相关，而薪酬给付的标准是个人目标的实现，同时这也是公司对员工成绩的一种评价，这种评价是为了激励员工今后超越实现和超越战略目标。
薪酬体系表见下图：
图西门子薪酬体系
员工和毕业生
销售
管理
学生
支付13个月工资
收入包括固定和可变两个部分
12个月按月支付工资
国际学生支付13个月工资，第13个月工资11月支付
第13个月工资10月支付
70%-85%的固定工资，13个月里按期支付
年奖金（每年一月份按照目标完成情况一次付清）
实习生按小时支付工资，具体薪资面谈
年奖金（按照目标完成情况一次付清
15%-30%的可变工资（利润提成），可变工资80%在12个月按月支付内
按月支付福利津贴（除了不能使用公车，有各种福利选项）
每年间加入公司的员工确保第13个月工资，年奖金目标完成比例折算
最终余款11月支付
按照工作性质、职能发放职能津贴，津贴随工作而变
五西门子可供借鉴的经验和启示
西门子作为在电气化、自动化、数字化领域全球领先的技术企业，其公司战略、组织结构、业务分类和文化建设都有着我们值得学习和借鉴的优秀经验。
从公司战略来看，西门子根据时间节点分为短期、中期、长期三个阶段。
每个阶段安排了不同的实现目标，短期是驱动业务提升、中期是强化核心业务、长期是公司涉及领域扩张。
可以看出西门子的公司战略紧紧围绕旗下业务来制定实施，按照战略类型属于密集型成长战略即注重市场的渗透和扩张，在实现市场渗透和扩张的长期战略目标前，稳定的保持核心业务的竞争力。
从组织结构看，首先西门子实行“监管分离”的双层结构，建立了对公司重大战略计划、实施、执行、决策的最高管理机构管理委员会，并且从股东、员工、独立个人中选取具备资格的成员成立了监察委员会对管理委员会的年度管理报告、战略规划等管理工作进行监督审批并有对管理委员的直接任免权力。
这种双层监管结构，可以防止出现公司最高管理层决策不当、管理不实等问题，对管理层常出现的“内部人”控制问题可以得到有效防治以此保护股东权益。
其次管理委员会的下属业务部门按照公司的业务内容进行整合分类，提高了部门内业务的关联度加强了业务集合利用效率。
再次西门子组织结构改革有向扁平化组织发展趋势，通过赋予管理总部职能部门一定权力，提高了决策速度和应变能力，形成对业务部门的有力支持。
从业务分类看，西门子的业务分类层次比较清晰，首先按照业务领域划分为电气、自动化、数字化三大领域。
其主营业务根据业务性质又划分为能源生产、能源传输分配、能源利用三个板块，每个板块细化了相应子业务。
西门子经过百年发展已经完成了生产型制造业企业向服务型制造业企业的转型，不单单提供产品还提供整套的解决方案，从金融服务板块和能源传输、分配和智能网路板块可以看出这两个板块都涉及到为客户提供相应的解决方案的服务环节，企业的服务链得以延伸。
这种服务型制造业企业可以更好的把握市场和客户需求，提高制造和市场对接能力和产品时效性、创新性。
从文化建设看，西门子的定位相当准确，通过确立几个文化维度，将价值观、行为乃至权益有机结合起来。
并且这种文化是通过实际政策来加以扩散和强化。
通过对西门子公司管理结构、组织结构、管理模式等内容进行翻译整理工作。
我的一点不成熟体会是，首先公司战略属于公司最宏观的顶层设计，一个明确的战略部署这个战略部署是依照公司业务在市场中的周期发展情况拟定的，至于市场开发、投融资或者向通过服务业务链延伸完成向服务型制造企业转型等具体事宜只是公司战略实现的具体手段和工具。
其次组织结构是保证业务绩效实现和业务拓展，组织结构的设置尤其是业务部门划分要将公司的业务按照性质分门别类。
最次公司内部的文化建设不能喊口号，说空话，要有具体的包括鼓励员工持股、增肌员工股利等政策来加以保障，在没有统一公司价值观形成的时期，具有强激励的政策可以更快的塑造员工行为并形成符合公司发展要求的员工价值观。
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