民营医院如何利用医疗收入分析去引导医院经营活动上教学内容.docx

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民营医院如何利用医疗收入分析去引导医院经营活动上教学内容

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大学生政策2004年3月23日1是民营医院战略管理案例，这部分内容主要是为后面的分析做一些基础性提示。

2是民营医院具体运用哪些分析方法来解决实际经营活动中的问题，这部分内容是本部分的主要内容。

主要包括以下内容：

①是对初诊病人来源分析，如何优化病人结构？

②是对复诊病人分析，如何优化复诊率？

如何实现病人忠诚度？

③是对病种结构分析，如何优化病种结构，实现更高的利润率？

④是对收入项目进行分析，如何发现经营中存在的问题？

⑤如何优化项目结构，确保病人的治疗效果？

⑥如何进行团队管理，提升医院（或项目组）的整体业绩？

⑦如何制度经营策略，提高资产利用率？

3是几个案例分析。

结合具体案例进行分析，提出调整建议。

一、民营医院战略管理案例

（一）战略一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。

后用于其他领域，泛指重大的，带全局性或决定全局的谋划。

在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。

关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）提出的5P战略。

明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：

计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattem）、定位（Position）和观念（Perspective）。

1、战略是一种计划。

战略的这个定义具有两个特点：

1是战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动；2是战略是有意识的，有目的地开发和制定的计划。

以一家妇产科医院为例，医院制定的5年规划和年度业绩目标就是这个计划。

2、战略是一种计谋。

战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。

这种计谋是有准备和意图的。

以一家妇产科医院为例，医院是产科吸引人气，以妇产作为医院盈利的支撑点。

3、战略是一种模式。

战略是一系列的模式行为模式，或者是与企业相一致的模式。

“一系列行动”，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。

它是独立于计划的。

4、战略是一种定位。

战略是涉及企业如何适应所处环境的问题。

定位包括相对于其他企业的市场定位。

战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。

今天的战术问题，明天就可能成为战略问题，在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。

5、战略是一种观念。

从这个角度来看，战略不仅仅包含既定的定位，还包括感知世界的一种根深蒂固的认识方式。

个这角度指出了战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为。

这是一种集体主义的概念——一个体通过共同的思考方式或行动团结起来。

上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。

了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。

以上是背景知识，为下面的分析做基础

二）以一家妇产科医院为例进行医院战略管理定位，然后以这样的战略管理定位的前提下进行财务分析，谈如何引导医院经营活动。

假设：

东庄妇产医院于2010年1日正式营业，医院经营面积15000平米，其中医疗用房13500平米，办公用房1500平米，该医院位于一线城市【本市人口约1500万人口】的城乡结合部，医院5公里范围内有10个大楼盘，约居住中上消费人群40万人，若干农民房和工厂，约有外来人口及低消费人群30万人口，本医院的战略制定如下：

医院计划用3年时间实现病人饱和，达到理想营业目标1.8亿元/年，第1年打基础，目标4000万元，第2年为目标提升年，目标为1.5亿元；第3年达到理想目标1.8亿元。

医院采用妇产科的专科经营为主，其中产科做品牌、做人气、做服务，有15%的利润空间，主要面向10个楼盘的中高消费人群；妇科要进行细分管理，主要包括：

计划生育、妇科炎症、子宫肌瘤和不孕不育四大学科，其中计划生育主要面向外来人口，这类病人后续往往都会伴随有妇科炎症，因此，这一关以效果为主，带动后续的病种盈利；

妇科炎症和子宫肌瘤主要面向10公里以内的消费人群，这部分是盈利的核心病种，要充分利用治疗等方面的方法提高医院利润率，这部分的利润空间应该可以做到30%以上，不孕不育要面向全市所有人群，这种病人最关心的是效果，只要成功，价格对病人来说已经不再重要。

根据上述背景和设想，医院在产科方面，主要以中高端的产科为主，重点是安全问题和服务问题；妇科方面要采取差异的经营模式，高中低结合。

计谋：

采取事前导入（建立女子学校，开展恋爱培训、婚前培训、婚后培训，孕前培训、婴儿健康培训等）进行前期客户群的建立；事中以质量和服务为核心，在确保安全的前提下，以治疗效果为核心，建立培养忠诚客户为基础的服务体系；

事后跟踪，确保后续不间接的持续客户管理的经营模式。

让病人与医护人员交朋友的方式，确保医院和医生有一定的客户保有量的经营管理模式，使医院能够长期持续稳定健康发展。

下面是分析的具体方法和内容：

二、如何利用医疗收入分析去引导医院经营活动

1、对初诊病人来源分析，如何优化病人结构？

通过上述这张表，大家会发现，这个表比我们平时做病人初诊量分析多了一个忠诚病人来源分析。

什么叫忠诚病人来源分析，这是一个新的概念，对于民营医院来说，做过个样分析的医院不多，但并不代表没有，在公立医院也有做这样分析的医院。

为什么要做这部分病人分析，其实，忠诚病人的比例越大，我们的营销成本越低，医院的可持续发展能力越强，医院可实现的利润空间越大。

那些病人可以纳入忠诚病人来源统计。

一般情况要根据病人的病种来确定。

例如：

人流病人本次疗程就诊后，间隔1个月以上时间再次来院就诊的病人可纳入忠诚病人来源统计；妇产炎症病人本次疗程就诊后，间隔3个月以上时间再次来院就诊的病人可纳入忠诚病人来源统计；如果是产科病人，生完小孩出院以后再次来院就诊就可以认定为忠诚病人来源统计等。

优化的病人来源结构就是要不断提高忠诚病人和自然流量这两个来源渠道的比例。

原因是第一通过营销渠道来的病人都是花了大量的成本，必然会大幅降低医院利润。

而第二个渠道是我们必须通过提高管理来实现的，要提高这个渠道的来源比例，就必须对门诊医生或病区医生进行一定的考核方法。

具体方法将在后面的分析中详谈。

第三渠道（自然流量）其实就是医院的品牌效应，或因附近方便，或因过去的广告沉淀等多因素形成的。

其中第二和第三个渠道病人来源比例要纳入医院总经理（院长）的考核指标范围内才能够更好的提升。

具体方法将在后面的分析中详谈。

2、对复诊病人分析，如何优化复诊率？

通过上述报表可以看出来，提高复诊率就能够提高人均创入。

要提高复诊率就必须最得患者的信赖。

通常情况下，医院对医生都要复诊率的要求。

但目前是民营医疗在复诊率方面却很少纳入考核体系中。

为了提高复诊率，一般情况下，我们可以通过以下的绩效方法来考核和激励医生。

医生实际绩效工资=医生业绩绩效*（1±病人流失率偏离值）*（1±病人复诊率偏离值）*（1-病人人均消费偏离值）

偏离值=（实际值-标准值）/标准值。

这个考核公式能够有效的解决病人流失，提高复诊率，并确保合理的人均消费，确保医院可持续发展。

3对病种结构分析，如何优化病种结构，实现更高的利润率？

通常情况，治疗费比例和手术费比例高的病种利润率较高。

针对这些特点，结合医院战略管理规划的要求，妇科初诊人数比例应当逐步提高，产科的初诊人数比例逐步要降低；其中妇科的妇科炎症和子宫肌瘤两种病种要逐步提高比例（妇科炎症和子宫肌瘤是利润率较高的病种），产科中的VIP病区的入院人数比例逐步要提高（主要面向中高端收入人群），而普通病区的人数要逐步下降。

要优化初诊病人，大家都应当马上想到广告投放的问题，对这些优质病种的广告投放加大，在网络上高密度的使用这样优质病种的关键词，这的确是提高这些病区来源的重要方法。

今天，我还需要表达的是这些病种的特别是：

做过人流手术后的女性，很快就可能出现妇产炎症，妇产炎症不断的病人很可能就会出现子宫肌瘤。

多次做过人流术的病人，很有可能会出现不孕不育。

于是得出结论是：

在做人流时，不要只看到病人这一次的消费，而要把病人做成我们的忠诚病人。

去获得后续高利润的项目。

4、对收入项目进行分析，如何发现经营中存在的问题？

这张表已经多次出现在我们的分析文章中，说明其非常重要。

首先是看流失率，如果出现流失率高，有两个原因，如果流失率高只发生在个别医生身上，说明是医生的服务存在问题，进了诊室出来走掉了。

如果流失率高发生在大多数医生身上，说明是医院就医流程有问题，出现环节上的问题。

其次是看复诊率，如果出复诊率较低，可能存在以下原因，一是查看人均日消费，也就是我们通常说的单体处方收入是否过高，是价格原因吓跑了病人；

二是查看检查费是否过高，病人对检查过较高可能被理解为过渡检查，花冤枉钱，特别是对于工业区的医生，消费低的人群往往不希望更多的检查，而是直接用药。

对于中高消费人群而言，他们更希望检查准确后，能够对症下药，防止滥用抗生素药物。

三是看药品费比例，药品费比较过低，可能直接影响到治疗效果，一是可能造成病人复诊率下降的原因，二是影响医院的医疗质量，造成负面影响。

药品费比例过高，一是影响到医疗成本过高，利润率下降；二是可能存在过度用药的问题。

上述这张表表头上面部分，中间两个指标（复诊情况、人均消费）是质量指标，应当加强平时的关注度。

5、如何优化收入结构，确保病人的治疗效果？

谈到优化收入结构，这张表就变成按病种，为什么？

其实每一个病种的收入结构差异很大，我们过去民营医院都简单地说收入结构，那是一个粗放式的管理，如果在做精细化管理，对收入项目结构的优化，一定是基于不同病种而言的。

既然是基于不同病种而言的收入结构，那怎么去找到这个标准的收入结构。

这里就提出了一个新的概念——诊疗路径。

其实每一种病都可以根据医疗的要求，做成一些标准的诊疗路径，把这个标准的诊疗路径予以计费，得出来的各费用比例就是我们这里所谈的标准收入结构。

其中药品、注射、治疗都是保证治疗效果的基础，偏离值过大都要引起我们的关注。

为了确保治疗费的效果，我们对医生绩效考核时，也往往要把收入结构纳入考核范围。

对于收入结构偏离过大，同样需要通过绩效调节医生的绩效工资，才能够达到预期效果。

6、如何进行团队管理，提升医院（或项目组）的整体业绩？

大家看到这张表也许要问，每一位医生下面按病种再细分是什么意思？

对于很多中小医院而言，对初诊病人往往都采用平均分配资源的方式，其实这种做法不科学，为什么大型医院都会对学科进行细分，“因为我只为女人，所以我更专业”这样的广告词大家都很熟悉，进行学科细分是有道理的。

是不是谁对那一个专业更精通，就把这个专业的病人分给他呢？

评判标准是什么？

那就是上面的这张表。

通过对每一位医生不同病种的流失率、复诊率和病人人均消费等多个指标进行评估后确定专业分工更具有说服力。

同时，因细分专业后，能力让原来的人均消费提高到最佳状态。

举一个例子：

张三妇科炎症原来能做到3000元，而李四妇科炎症能做到3500元；张三子宫肌瘤原来能做到11000元，而李子宫肌瘤能做到9000元。

如果不再平均分配，而是按优势学科分配，原来的妇科炎症平均消费从3250元提高到3500元，原来的子宫肌瘤从原来的平均消费10000元提高到了11000元，其效果完全不一样。

这个例子只是从人均消费这个维度来讲的，在评估的时候，还应当对复诊率、日均消费等多项指标进行综合评定来确定。

7、如何制度经营策略，提高资产利用率？

根据上述工作表就能够看到有那些设备利用率较低。

其实很多设备不是因使用次数过多而导致报废，而是因使用年限过长而报废。

而设备的使用除了固定的折旧费以外，其他的成本消耗也是很低的。

在民营医院，经常会针对国家法定节日，以及医院的周年庆等重要节日推出一些优惠减免活动。

在进行这些优惠减免活动中，我们通过是选择妇科检查五项或八项等这样的项目，有些项目平时可能就比较忙，而推出这些活动后，可能会影响到日常的检查和治疗。

因此，我们在进行这些大型减免活动中，应当把平时设备利用率较低的项目作为优惠减免活动的主要项目，把这样利用率较低的设备充分利用起来。

同时，我们还应当把这些项目更多的向医院的实际病人做后续服务，通过这样的后续服务，不断的培养医院忠诚病人，实现医院可持续发展。

三、案例分析。

结合具体案例进行分析。

医院计划用3年时间实现病人饱和，达到理想营业目标1.8亿元/年，第1年打基础，目标4000万元，第2年为目标提升年，目标为1.5亿元；第3年达到理想目标1.8亿元。

以上为模拟数据，是以下分析内容的基础。

上表中的人数是日均人数，除主营业务收入中的金额为年度总金额外，其他也是日均收入。

通过上述三年规划可以看出：

第一，门诊收入与住院收入比例，从第一年的20%上升到第二年的30%上升到第三年的40%。

第二，妇科第一年以计划生育为主，第二年和第三年的比例向高产值的学科发展；同理，产科病区VIP病人的占比从第一年的1：

1，到第二年的2：

1，到第三年的4：

1。

向高附加值增长。

|深|财|张波（1323750942）15:

50:

17

第三，从第二年到第三年，门诊基本没有多少变化，重点是病区发生了变化，说明品牌初步形成。

第四，从第一年到第三年，特别是门诊病人的人数增长仅提升了一倍多，而收入增加了2倍多，说明收入的增加是内涵在增加。

2、妇科要进行细分管理，主要包括：

计划生育、妇科炎症、子宫肌瘤和不孕不育四大学科，其中计划生育主要面向外来人口，这类病人后续往往都会伴随有妇科炎症，因此，这一关以效果为主，带动后续的病种盈利。

不孕不育要面向全市所有人群，这种病人最关心的是效果，只要成功，价格对病人来说已经不再重要。

从上表可以看出，计划生育的初诊病人增加远不如妇产炎症、子宫肌瘤和不孕不育的增加速度，计划生育仅增加了1倍，妇产炎症和子宫肌瘤增加了2倍，不孕不育增加了更多。

3、妇科炎症和子宫肌瘤是盈利的核心病种，要充分利用治疗等方面的方法提高医院利润率，这部分的利润空间应该可以做到30%以上。

一般而言，妇科炎症就是以治疗为主的疾病，治疗收入占比远高于30%，子宫肌瘤是以手术为主的病种，其实手术收入占比远高于30%。

这就是利润率可以做到30%以上的原因之一。

4、计谋：

采取事前导入（建立女子学校，开展恋爱培训、婚前培训、婚后培训，孕前培训等）进行前期客户群的建立。

开展恋爱培训、婚前培训是为收集计划生育的客户资源；婚后培训是为收集妇科炎症的客户资源；孕前培训是为收集产科的客户资源等等进行前期客户信息导入；

5、事中以治疗效果为核心，建立培养忠诚客户为基础的服务体系。

以治疗效果为核心就是要核实病人治愈率。

要把这个指标纳入医护人员考核的重要指标范围内，治愈率一般是通过客户回访来收集，通过情况下，未达到基本复诊天数的病人均是没有实现治愈效果的，但不能用复诊天数来考核，而是要用治愈的实现情况来考核。

建立培养忠诚客户为基础的服务体系，是就要把每一位医生拥有多少忠诚病人作为这名医院的一个基本薪酬定位的重要依据之一，如何统计医生的忠诚病人，是根据前面所谈到的忠诚病人标准（人流1个月以后的；妇产炎症3个月以后的等），看有多少名忠诚病人有复诊的记录，这就是医生拥有的忠诚病人，以及非营销渠道自行来院就诊并直接要求挂某位医院的号（这叫“个人影响力”吧）。

关于这个问题，举一个例子，医生满1年以后，忠诚病人+个人影响力要求达到300人，未达到的，基本薪酬降一级，超过的，基本薪酬升一级；以此类推。

这种方式是其中的一种激励模式。

在这里，我还需要强调一下，对忠诚病人和医生个人影响力的考核不仅仅局限于对医生的考核，这也是老板对医院总经理或院长的考核主要内容。

解决了这个问题，就解决了医院品牌和可持续发展的能力（计划下期讲座：

《民营医院如何建立以“病人为中心”的绩效管理体系，促进医院健康持续发展！

》，将对这部分内容进行细节上的补充）。