酒店管理人资企业缜密思考控制裁员的消极作用叶予舜.docx

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酒店管理人资企业缜密思考控制裁员的消极作用叶予舜

酒店管理人资企业缜密思考——控制裁员的消极作用

在经济不景气的情况下，裁员成为人力资源管理者不得不认真思考的一个问题。

为了能更好地控制裁员的消极作用。

企业必须缜密思考以下几个方面。

计划

正如其它管理活动一样，裁员前企业也需要有一个充分的计划。

裁员计划可以保证整个裁员活动有条不紊地进行，计划活动主要包括以下4个方面：

确认企业战略

一个企业的人力资源应当与企业战略相配合。

换句话说，有什么样的企业经营战略，就会对人员配备提出了相应的要求。

企业的裁员往往发生在企业经营遇到重大挫折、出现巨大变化时，企业过去的战略已经不符合未来经营的要求，必须进行调整或改变。

举例来说，如果企业过去采取的是多元化的发展战略，目前将业务重心集中于某一特定的市场而放弃其它领域，人员就不可避免地要进行调整；如果企业考虑到以前过高的成本而决定实施降低成本战略，这可能会直接导致企业投资方向、投资区域的改变，随之而来也是人员的调整。

因此，企业领导者需要认真分析组织未来发展的可能性。

在战略不明的情况下，盲目裁员往往会适得其反。

评价员工的知识与技能

在充分考虑企业未来战略的基础上，企业还要认真评价所有员工的技能和他们所具备的知识。

这样做有两个好处：

一是摸清目前员工的状态，而且比照未来的战略需求，知道具备何种知识和技能的人员能够满足企业未来的需求；另一个作用是在认真、客观地评价员工的知识和技能后，做出裁员的决定才更具说服力，从而大量减少因裁员而导致的劳动纠纷。

提前做好准备

从企业层面上看，这个准备至少应该包括三个方面：

一是经济上的准备，对被裁减的人员，企业需要发放一定的抚慰金，来保证这些人员在一段时期内的正常生活；二是法律上的准备，随着法律意识的逐渐建立，越来越多的劳动纠纷诉诸法律，因此，企业还要做好“打官司”的准备；三是思想上的准备，裁员的影响往往是十分深远的，尤其是高层管理者要有充分的思想准备。

小处试点，积累经验

裁员方案出台后，如果一下子就在整个组织内展开，往往会出现不可收拾的局面。

从心理学角度来讲，当刺激第一次出现时，反应总是最强烈的。

在没有思想准备或准备不充分时，一些员工被通知下岗，他们会产生强烈的反抗心理，自然就会有罢工、破坏生产、散布谣言等行为。

在他们的带动下，那些没有被裁掉的员工，出于同情，也会“揭竿而起”。

如果是这样，企业就很难控制了。

一般说来，裁员需要在企业的几个部门，或几个分支机构进行试点，逐渐在企业中营造裁员的气氛。

这样不但让员工做好心理准备，企业也能从试点中积累经验。

集中于生产率的提高

裁员不是为了逃避过去的失败，而是根据未来的发展战略，进行人员的战略调整，这样调整的核心是企业生产率的提高。

或者说，“减员”是行为，“增效”才是根本目的。

裁员不是一个时点行为，而是一个连续行为

一般来讲，对于员工的技能和知识的评价，是一个连续不断的过程。

当企业认为一个员工不能够满足工作要求，而他个人因为技能水平和基本素质又无法通过培训来获得提升时，裁员就会发生。

所以说，如果人力资源管理中的其它工作做得比较好，企业的裁员压力就不会太大，因为企业随时都在将那些不能提高生产率的员工裁掉。

集中于企业真正的累赘，重组结构

为了提高生产率，企业需要重新分析企业的经营活动，以减少低效率、冗余人员和无价值增加的活动，因此，裁员往往会伴随组织结构的重新安排。

组织结构当然不是一成不变的，适时的调整结构应该成为组织的主动行为，不能等到问题出现后才被动解决。

需要注意的是，真正的冗余部门可以裁掉，但对其中的人员不能也简单地裁掉，而是要评价他们的知识和技能，再进行组织内部的重新配置。

参与

在裁员过程中，员工的广泛参与也是非常重要的，而且如果引导的好，员工的参与不但不会给企业带来麻烦，反而会使裁员顺利进行。

通过员工的大量参与，能够使其认识到裁员的目的——为了企业未来的生存和发展。

这是企业发展的必然要求，而不单是企业高层领导的一己之见。

另外，员工广泛的参与也为发展管理层和员工之间的信任奠定了基础。

在具体操作中，让员工参与，成立包括跨层次、跨职能部门的小组。

裁员中的专门小组，不仅可以使员工确实参与，而且能够更全面地认识企业的处境和发生的问题。

有些企业为了更清楚地了解部门工作和员工服务，还请来与企业相关的供应商和客户也一同参与，让这些企业的外部单位，从其特殊角度提出自己的意见。

沟通

裁员过程中会出现大量的矛盾和纠纷，虽然企业在经济上、法律上、思想上做好了准备，但没有一个企业希望事态扩大，这就需要在裁员中进行大量的沟通，来消除产生的误解和矛盾。

沟通中，有以下两方面需要特别注意：

●其一，做出清晰、直接、充满感情色彩的裁员声明。

首先，裁员声明所表达的意思，必须能够被员工正确的理解和认识。

在声明中含混其辞，反而让员工觉得企业的态度不明朗。

有些企业会采用一种隐晦、暗示的手法，却极有可能由于理解偏差在员工中造成混乱；其次，裁员声明的关键是充满感情色彩，一个缺乏感情投入的裁员声明会让员工有一种被欺骗的感觉，而裁员声明中对于未来和企业不利状况的描述，无非是告诉员工企业裁员行为的不得已。

●其二，保证领导与员工的沟通渠道是畅通的。

在裁员过程中，沟通的关键是保证渠道畅通。

尽管裁员声明入情入理，但身处其中的员工不可避免地会出现消极情绪。

虽然员工本人需要承受压力，但组织也需要给予一定的疏导。

无视员工的消极情绪或者采取“躲起来”的做法，都只会强化员工的愤懑，甚至会激化矛盾。

关心被裁掉的人员

裁员之所以会引起企业经营的动荡，主要因为企业没有给被裁减人员以足够的关心，让他们有一种被遗弃的感觉。

关心被裁减的人员可以从以下两个方面考虑：

第一，预先通知。

在宣布裁员决策之前，预先通知那些将要被裁减的人员，让他们有心理准备。

预先通知最好由人力资源部门单独同员工交谈，解释说明原因，并欢迎员工对裁员决策提出反馈信息。

第二，同职业介绍所取得联系。

对于被裁减的员工，企业应尽快将他们的个人信息、求职意愿等情况通知有关的职业介绍部门，请他们协助安排下岗人员的工作。

而在这期间，企业向员工提供一定的生活保障，如一定的失业救济金等。

关心幸存的员工

裁员不但会给被裁减的员工带来很大的伤害，而且也会在心理上极大地影响那些没有被裁掉的员工。

因此，为了能有效达成企业目标，企业还必须关心幸存的员工。

发展管理层与幸存员工之间的信任可以说，每一次裁员都会降低管理层和员工之间的信任。

而且每次裁员后，企业中幸存的员工总是军心涣散，人心惶惶。

这种状态显然不能保证组织的正常运转。

因此，通过郑重的申明和清楚的政策，组织必须认真管理企业中出现的谣言，建立员工对未来目标的共识，发展彼此的信任。

对幸存员工提供培训

企业战略的变化对企业的人力资源提出了新的要求，当现有人力资源在一定程度上不能很好地满足新需求时，企业需要幸存员工提供有关培训，或是为一些调换部门的员工提供交叉培训。

这样不仅能提高他们的技能，也是发展双方信任的有效手段。

改变考核、报酬、奖励系统

企业要裁员，说明企业现行的一些政策与形势发生冲突。

企业可以根据未来的发展，重新地思考当前的人力资源管理政策，然后对考核、报酬等系统进行调整，以便尽可能地提高幸存员工的积极性。

裁员的相关法律规定

《劳动法》第27条规定：

“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员”。

这种裁员属于经济裁员，由于它的条件过于严格，企业如果达不到标准，为了不和法律冲突，一般避免使用裁员的字眼。

裁员的相关规定

《中华人民共和国劳动法》第二十九条规定：

劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依据本法第二十六条、二十七条的规定解除劳动合同：

患职业病或者因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；患病或负伤，在规定的医疗期内的；女职工在孕期、产期、哺乳期内的；法律、行政法规规定的其他情形。

如在上述情况下，企业与员工解除劳动合同，一旦员工提出劳动仲裁，企业必将处于败诉境地。

大多数企业的做法

在现实中，大多数企业都采取协商解除劳动合同的方法，也就是通过一定的经济补偿金诱导劳动者同意终止劳动合同。

这是一种较为现实的做法，只要企业依法办事，兼顾人情，裁员的成功率是相当高的。

裁员的三大导向

在确定裁员对象的过程中，决策者要秉承的3个原则：

首先是工作表现趋向，其次是公平原则，再次是人情与关爱原则。

这3个原则必须按照前后顺序来执行。

当企业经营者考量一名员工时，首先应该从工作表现入手，然后，再去考虑公平与人情。

裁员前的准备工作

1人力资源经理需与部门召开沟通会

2准备相关法律文件

3安排专人全权负责其工作、物品交接工作

4了解被裁员工的岗位、主要工作内容、入职时间、工资、其他收入、没有休完的假期等等

5向财务部等部门了解其需结清的资产、财务等方面的情况

6相关手续（档案、户口、养老保险、住房公积金的转移）的办理办法

7了解其是否掌握公司的核心机密

8针对被裁员工可能问到的问题，做出备选答案。

裁员要顾及到人情

●裁员是一个无情的行为，企业应尽可能照顾到人情。

●要寻求反馈信息，充分与员工交换意见，不能一意孤行。

●注意语气，谨慎措辞，保持一种诚恳、同情的语气，但同时也要坚定。

●创造友好的气氛，对员工未来职业的发展给予鼓励。

裁员面谈实施中的注意事项

1面谈中注意“察言观色”：

充分肯定其工作中的成绩、对公司的贡献；

2语调尽量平缓，保持低调；

3清楚地告诉对方其享有的各项补偿；

4注意倾听。

裁员的技巧

1选择正确的时间，一般在一天或一周的开始较好。

2最糟的时间是在周末和假期开始之前。

3在谈话时要表达清楚，言简意赅，拖长时间往往会给员工以讨价还价的错觉。

应该为“幸存者”提供支持服务

裁员通常伴随着企业组织结构、人员配置的调整。

留用人员必须要适应这些新的变化，这常常通过对留用人员进行再培训而实现。

而且，有条件的公司还需安排几名心理医生，在一段时间内提供心理咨询，以减轻“裁员幸存者焦虑症”。

美国管理协会（AMA）1997年做过一次大规模的调查，证实了紧随裁员之后的培训活动对组织的产出有重大的影响。

他们发现：

与裁员后不增加培训的公司相比，增加了培训的公司在实行裁员后一年左右后，75％的公司在员工的提高的生产力上获利。

被裁员工的怨言

很多时候，被裁的员工都会对公司以及他的领导有颇多怨言，其主要内容也不仅仅是埋怨公司为什么裁掉自己，还有2大问题：

首先，既然我存在这样那样的问题，为什么领导不能早些告诉，并帮助我改正呢？

其次，不公平。

可以说，裁员的过程其实最能体现一个公司的企业文化，有人也说，“裁员比招聘更能体现出一个企业的文化。

”

一个企业在裁员过程中所受到的阻力大小与企业文化建设的好坏成反比。

与绩效考核相挂钩

●公司考核制度的完善可以避免不公平的事件发生。

●考核不能只关注业绩。

●考核需要有一个反馈的过程。