海底捞的服务口号doc.docx
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海底捞的服务口号doc
海底捞的服务口号
篇一：
海底捞如何激励员工
本文以奥尔德弗的ERG理论为主线，对海底捞激励员工的方法进行分析和总结。
一、Existence存在需要生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，即生理和安全需求（如衣、食、住等），关系到人的存在或生存，这实际上相当于马斯洛理论中的前两个需求。
1.1独特的、以员工为本的饮食安排
海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。
如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。
但是一上班就吃饭，首先不会让员工对开始工作产生抵触情绪，同时也能促使员工准时上班——因为吃饭的事，谁也不想落在后头。
此外，海底捞的员工每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。
这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。
想吃饱、吃好是每个人的本能，海底捞关注到了员工的这一基本需求，保证了员工能够以愉快的心情去服务客人，也激励着员工更努力地工作。
因此，海底捞在饮食上的这一系列激励措施，既保证了员工准时上班的自觉性，有保证了员工努力工作的积极性。
最重要的是，温饱的满足是获得尊严的最基本条件。
海底捞此举，使员工真正成为有尊严的个体，他们也因此有能力用真诚的服务去感染每一位顾客。
1.2人性化的住宿条件
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间?
?
如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工很直接的说不能，然后说：
“租房子干吗？
五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。
”
企业能给员工提供安全感和归属感，是员工忠于企业的重要条件。
如今有不少企业为了节约成本，在员工支出这一项上费尽心思地压缩开支，员工住地下室，住宿环境恶劣，住处与上班地点距离太远等已成普遍现象。
而员工在海底捞享受的住宿条件是在其他任何地方都得不到的，这样一来，员工对海底捞的忠诚度很高，都愿意一直在海底捞工作。
这也是海底捞保持低人才流动率的原因之一。
1.3经济上的激励
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
又比如，对北京的海底捞员工来说，只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。
这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。
这些激励措施都使员工们想要通过努力获得晋升，从而得到更好的经济待遇。
是“奖金”还是“分红”？
海底捞在福利的发放上也花了很多心思去揣摩员工的心理。
其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工，但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。
因为很多单位都给普通员工奖金，只
有海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，只有海底捞给普通员工分红。
换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。
但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
二、Relatedness关系需要
相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。
这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。
1.同事之间的融洽关系
海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。
从培训师到店长、大堂经理、后堂经理都会把自己的手机号码告诉新员工，让员工在困难的时候给她（他）打电话。
其次，员工们在培训过程中融入了一个小集体。
这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。
每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。
在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。
这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。
其次，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。
比如同事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！
”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！
”，洗碗阿姨要说“收到，谢谢！
”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！
”，师傅们也要回答“收到，谢谢！
”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！
”，传菜员要说“收到谢谢！
”这些都是相互的鼓励。
2.亲情和友情
海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：
老乡、朋友、亲戚甚至是家人?
?
这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
然而，餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本的原则。
海底捞创始人张勇认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
3.家庭
关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，”这种规定是很不人道的，我们的做法相反，会尽量把他们调在一块儿，让他们一起工作，一起生活。
公司会发给他们补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。
”不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。
家庭的幸福和稳定是个体在满足了基本需求后的一项高水平、但又十分重要的需求。
能够和自己的家人、亲戚和朋友一起生活甚至一起工作，会大大提高员工的幸福程度，极大地
激发员工的工作积极性。
另外，海底捞的员工有机会自己照顾和教育孩子，保证亲子关系的健康发展，这真正地保证了员工生活的完整。
总之，还是那句话，只有让你的员工感受到自己是作为一个“人”存在，而不是打工机器，才能让他们有能力用真诚、平等的心去服务客人。
三、Growth成长发展需要
个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。
即个人自我发展和自我完善的需求，这种需求通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足，这相当于马斯洛理论中第四、第五层次的需求。
3.1充分授权
海底捞创始人张勇说过：
“在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。
用人不疑疑人不用，这是我的原则。
海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?
我如果事必躬亲，会累死的。
在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：
200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。
就连普通的一线员工，也有一定权限：
他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。
”
这样的授权，并没有导致权力的滥用。
相反地，它至少带来两点好处。
一，员工能够行使一定的权力，这会使他们感到自己也是企业的一份子，能够在一定程度上做主，这样，员工就会站在企业的角度考虑问题。
企业的管理者完全可以指望员工们去揣摩顾客的需要；二，员工们也很清楚这不是自己的权力，而是被授予的权力，这样他们就会谨慎地使用权力。
3.2给员工提供学习的机会
海底捞的入职培训是给员工提供的学习机会。
在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。
最后，新员工接受入职培训以后底气更足。
海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。
第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。
第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。
有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。
集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。
此外，近年来企业也创办了“海底捞大学”。
这其实并不是真正的大学，只是管理层考虑到许多员工都是农村子弟，没有上过大学，所以用这种形式圆他们一个大学梦。
在这所“大学”里，员工们能学到更多管理和服务的知识，既能将所学用于工作中，又能把工作中遇到的问题带到这里来反思。
可以说，这激励着员工不断提高，从而也带动了企业的提高。
双手改变命运，这是海底捞提出的核心战略思想。
海底捞的所有晋升制度，都是围绕着这一思想制定的。
3.3良好的晋升通道每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位。
然后连续一段时间表现优秀就可以再实习下一个职位。
这是他们
的制度，并不是个人对个人的恩惠。
没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的。
普通员工的评级制度也接近“必升”。
比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。
海底捞的晋升渠道的另一个特点就是每个人都必须从基层做起。
很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。
如今的海底捞董事袁华强就是在这样的晋升制度下成长起来的典型例子。
来看看他的履历。
1999年，在中专读书的袁华强被校长推荐到简阳海底捞店打工，工作是洗碗工，不久，他就被派到了西安店，从传菜员做起，几乎干过所有的职务，从传菜员到门童、会计，再到领班、大堂经理，一路升迁；
2002年，被提升为海底捞简阳总店的店长，在成功提高简阳店的业绩后，被公司指派到郑州开新店；
2004年，袁华强已在郑州开了2家店，生意都超过同行。
随后不久，他被派往北京开店；
2007年，27岁的他已晋升为北京的大区经理，拿到了几十万的年薪；
2009年，公司改制，他拿到公司的部分股份，名片上的头衔变成四川海底捞餐饮股份有限公司董事，年薪百万。
他开始每天在各个有海底捞的城市飞来飞去。
海底捞为员工提供公平、简单的晋升通道，又十分注重榜样的力量。
在海底捞，员工们津津乐道的都是通过努力工作获得晋升的前辈。
从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。
也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习。
在这样的氛围中，员工们都会受到极大的激励，这会促使他们积极工作，用自己的勤劳改变命运。
3.4不只是工作，更是平台
创始人张勇认为，海底捞办企业最重要的目的是为每个员工提供发展的平台。
在这个平台上，员工不仅获得工作的机会，也能全面提升自己的素养。
目前，海底捞全国分店有限，并不能为这么多店长、经理提供职位。
所以他们的做法就是让人流动起来。
于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都一直顺利往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去。
但是在那个岗位表现优秀仍然是有升职的机会。
比如在海底捞四川物流站，就有以前的店长做卸货工。
不是被“贬”，而是正常的“工
作调动”。
只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长。
并且，每到一个地方，就会学到新的业务，同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础。
所以海底捞的管理层很多人都有很多部门的工作经历。
海底捞提出了一个口号：
双手改变自己的命运。
这在海底捞的晋升路线上得到了体现：
谁能干谁就上。
员工们感到对自己的前景有了控制力，他能够在这里通过双手改变命运。
这对员工来说是极大的激励。
篇二：
海底捞公关策划
海底捞公关策划
社管121第三组
李建红孙迎娟沈严琪
孙霞霞李芬芬周婉
一、背景介绍
公司名称：
四川简阳海底捞餐饮股份有限公司
总部地点：
简阳
成立时间：
1994年
主要经营：
川味火锅
理念：
无公害一次性
经营范围：
餐饮服务
公司性质：
独资企业
公司口号：
服务至上顾客至上
年营业额：
30亿元
员工数：
15000
创始人：
张勇
二、经营现状
海底捞逐步从一个不知名的小火锅店起步，发展成为今天拥有近2万名员工。
同时也拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员。
现有八十二家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个底料生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。
在简阳、北京、上海、沈阳、天津、石家庄、西安、郑州、南京、广州、深圳、合肥、武汉等城市有直营连锁餐厅。
三、组织形象
（一）海底捞企业形象
1、产品形象：
地道
2、领导形象：
亲和
3、员工形象：
礼貌
4、管理形象：
人情管理
5、实力形象：
实力与空间
6、服务形象：
贴心
7、文化形象：
接地气
（二）危机公关
随着味千拉面等食品面临安全危机，海底捞也被推上了风口浪尖。
面对突如其来的危机，海底捞以果断的姿态迅速通过门店和官微等尽可能多的渠道公开向社会做出强有力的回应。
也是在第一时间，海底捞的董事长张勇在微博上对事件加以澄清，为公众吃了一颗定心丸，并称这一事件的责任不在门店而在于管理上的不当，自然不会追究任何人的责任，并派心理辅导师到出事门店以防该店员工压力太大。
这种遇事不隐瞒、不推卸责任以及对员工的真诚和负责的态度深为消费者所理解，网友也纷纷在微博上力挺海底捞和张勇，负面报道逐渐得到控制，危机也被“扼杀在摇篮里”。
海底捞之所以能转危为机会，海底捞出事后，一不怪媒体，二不怨对手，三不博同情，这样的企业让消费者无可厚非。
四、发展趋势预测
（一）一锅一锅卖，一店一店开——海底捞的开店经
1．海底捞——企业品牌是企业的生命线——保证品牌信誉与美誉，扩大规模
2．17年内开店60家——数量不是关键，关键在于质量——保证食品质量，提升品牌知名度
３．用觅空补缺的眼光寻找商机——弥补中餐市场空缺，打造中国知名连锁品牌
（二）广告不是广告，口号不是口号——海底捞的发展路
1、“好吃的火锅会说话”不是广告，是座右铭——良性发展和推广中餐，完成从中国人吃到世界人吃的转化
2、“服务至上、顾客至上”不是口号是行为——进一步完善从人情管理到人情服务的体系，使得分店总店更加一体化
3、川味火锅主营的定位——在不动摇主营地位的基础上加入更多中餐元素，扩大营业面
五、未来的海底捞（未来企业形象定位、企业特色）
（一）未来的形象定位
1、“新生代”的企业标签（个性）——理念新（融汇南北火锅特色）、标准新（海底捞的锅底用油是单独包装的新油）、服务新（著名的变态服务）、顾客新（年轻白领）、管理新（全新的绩效考核体系）
2、使海底捞“说更多的话”——从会说话的火锅，扩大营业范围，从经营项目到连锁范围。
在完成打造品牌的任务后，触及各个餐饮领域，烧烤、快餐、小吃、点心等
3、使海底捞更会“说话”（迎合公众认识）——真情说话（管理）、周到说话（服务）、品质说话（质量）、诚信说话（竞争）
（二）未来企业特色
1、打开快餐市场，争取做成中国品牌的肯德基（传达方式）——以火锅作为中餐的基础，打造海底捞快餐系列，适应一二线城市顾客生活节奏。
2、打破固有模式，在传承中创新——追求卓越，不断创新，勇争第一，让客户满意。
各方学习，学习后融合，在融合后进行创新。
3、突出个性化服务——延续贴心服务的传统，注重动态化过程
六、海底捞CIS策划
（一）理念识别系统
企业使命：
将中餐推向世界
企业宗旨：
让顾客幸福
经营哲学：
人性
经营战略：
形成中国特色的全球化品牌经营方针：
服务至上顾客至上行为准则：
迅速反应，马上行动企业价值观：
做无公害的幸福海底
（二）行为识别系统
1、人性化的管理
2、热情的服务
3、积极向上的态度
篇三：
海底捞的员工福利
海底捞的员工福利
大家好，今天我要讲的是海底捞火锅店的员工福利。
相信大家都听说过这家火锅店，有的同学也体验过海底捞那热情周到的服务。
海底捞的速度不算快，从1994年创办，到现在整整二十个年头，才60个连锁店，营业额也就十几亿（这是2011年的数据）。
海底捞所在的产业一点都不酷，就是火锅，它既不是资源垄断行业，也不是高科技行业，只要是中国人，自己在家都会涮。
海底捞的商业模式并不独特，就是一锅一锅卖、一店一店开。
海底捞的创始人张勇，今年刚好四十岁，是个出身底层的“川娃子”，不擅豪言壮语，不帅、肤色黑，比实际年龄看起来老得多。
既如此，我为什么要把海底捞搬上这个讲台呢？
因为这是一个关于“人”的故事。
技校毕业的张勇，发迹在偏僻的四川简阳，一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。
他的逻辑很简单：
“公平”。
这词一点都不陌生，向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。
一旦把这简单口号贯彻到底，员工就会视海底捞为第二个家，为之真心付出，甚至为这个家拼命。
海底捞出色的服务就是这么来的。
就这样，海底捞在海外虽然一家店都没有，却成为哈佛商学院经典案例。
什么样的员工福利让员工这么拼命的工作呢？
好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单—把员工当成家里人。
杨小丽是海底捞唯一的副总经理，今年刚满33岁。
杨小丽家在四川农村，上世纪90年代初，两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱，可惜，后来生意失败，欠了一屁股高利贷，杨小丽只好到海底捞干起了服务员。
快过年了，妈妈来到店里。
半年不见，妈妈憔悴不少。
小丽赶紧拉妈妈进包间里问。
原来一个债主今年来的早，把家里所有值点钱的东西都拿走了。
妈妈让小丽想想办法，能不能借800元钱，否则别的债主打发不了。
海底捞每月发工资，钱在杨小丽手中从没超过半个小时，就进了海底捞旁边的邮局。
她每月只给自己留10元。
一起打工的姐妹也都要回家过年，去哪儿借这800元?
没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。
小丽送走妈妈后，张勇知道了此事。
他让公司借给小丽800元。
小丽说：
“每月从我工资里扣吧。
”
“扣了，你家不还没钱?
年底再还吧。
”
过年了，公司发奖金。
杨小丽觉得肯定没自己的份儿，奖金要还那800元借款。
可是会计找到她，让她去领奖金。
小丽不解地问：
“我还有奖金?
”
会计告诉她：
“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。
”
中国人真有信仰的不多，家最能触动神经，是绝大多数人的精神家园，一生的
追求与荣辱都同家连在一起。
家还有一个特点，就是公私不分。
海底捞作为员工的第二个家，在员工有经济困难时及时给予物质资助，这不正体现了海底捞的以人为本吗，体现了员工福利的均等行吗？
不管你对企业的个人贡献，劳动能力，工龄，只要履行了劳动义务的本企业员工均可享受企业一般性的福利。
李宏旭称，海底捞的福利模式是具有中国特色的成功模式，通过人性化和亲情化管理好了民工出身的员工，通过满含热情的真诚服务感动了消费者，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付。
接下来，我挑选海底捞两个有特色的福利待遇略作分析。
首先是住宿条件。
海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6-8平米。
这就比清华大学研究生住的还要好一些了。
宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回;大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生。
如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工很直接的说不能，然后说：
“租房子干吗?
五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。
”
其次是补助。
比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。
这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。
还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能够供养家庭、赡养老人的自豪感。
还有，我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。
他们的员工餐也比清华的食堂好吃。
不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。
当然，“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。
第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。
这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作。
早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点。
中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。
晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。
某店的员工餐师傅说店里170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。
然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。
如果非要给他们员工餐挑毛病，只有两条：
油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。
找不出别的来了。
其实，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。
吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。
想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。
偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。
每个人都需要尊严。
如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。
第二，上班就吃饭，比上班点到要好。
海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。
如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。
但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：
“吃了没有”。
加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。
心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。
即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。
我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。
中国人向来喜欢“先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。
所以觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。
需要说明的是，海底捞没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。
并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够得到解决。
海底捞的员工福利内容还有很多很多，由于时间关系我在这里就不一一展开了。
可以肯定的是，海底捞的员工福利是充满人文关怀的，深入到员工的衣食住行和内心需求的。
海底捞的家庭式管理制度是成功的。
正所谓得人心者得天下。
我的演讲完毕谢谢大家！
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