个故事看员工管理和激励.docx
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个故事看员工管理和激励
个故事看员工管理和激励
职员治理和鼓舞是一个复杂的情况，有时让治理者摸不着头脑，甚至感到头疼。
销售治理往往并非现场治理，遥控治理无形之中增加了治理的难度。
轻松一下，看看以下的十个经典故事，也许你会领会到治理的另一种意境。
一、分工
[故事]
一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情形，发觉有几个部队操练时有一个共同的情形：
在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。
通过询问，得到的答案是：
操练条例确实是如此规定的。
原先，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时刻。
现在大炮不再需要这一角色了。
但条例没有及时调整，显现了不拉马的士兵。
这位军官的发觉使他受到了国防部的表彰。
[分析]
治理的首要工作确实是科学分工。
只有每个职员都明确自己的岗位职责，才可不能产生推委、扯皮等不良现象。
假如公司象一个庞大的机器，那么每个职员确实是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。
公司是进展的，治理者应当依照实际动态情形对人员数量和分工及时做出相应调整。
否则，队伍中就会显现“不拉马的士兵”。
假如队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的缺失，而且会导致其他人员的心理不平稳，最终导致公司工作效率整体下降。
二、标准
[故事]
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。
有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，缘故是他不能胜任撞钟一职。
小和尚专门不服气地问：
“我撞的钟难道不准时、不响亮？
”老主持耐心地告诉他：
“你撞的钟尽管专门准时、也专门响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。
钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要嘹亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。
”
[分析]
本故事中的主持犯了一个常识性治理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提早公布工作标准造成的。
假如小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也可不能因怠工而被撤职。
工作标准是职员的行为指南和考核依据。
缺乏工作标准，往往导致职员的努力方向与公司整体进展方向不统一，造成大量的人力和物力资源白费。
因为缺乏参照物，时刻久了职员容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
三、体制
[故事]
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，明显粥每天都不够。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。
因此乎每周下来，他们只有一天是饱的，确实是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败，大伙儿开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。
然后大伙儿开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：
轮番分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。
大伙儿快欢乐乐，和和气气，生活越过越好。
[分析]
治理的真谛在“理”不在“管”。
治理者的要紧职责确实是建立一个象“轮番分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个职员按照游戏规则自我治理。
游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，同时要让个人利益与公司整体利益统一起来。
责任、权益和利益是治理平台的三根支柱，缺一不可。
缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权益，治理者的执行就变成废纸；缺乏利益，职员就会积极性下降，消极怠工。
只有治理者把“责、权、利”的平台搭建好，职员才能“八仙过海，各显其能”。
四、表率
[故事]
春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。
真相大白后，李离预备以死赎罪，晋文公说：
官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子要紧错在下面的办事人员，又不是你的罪过。
李离说：
“我平常没有跟下面的人说我们一起来当那个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。
现在犯了错误，假如将责任推到下面的办事人员身上，我又如何做得出来”。
他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
[分析]
正人先正己，做事先做人。
治理者要想管好下属必须以身作则。
示范的力量是惊人的。
不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。
一旦通过表率树立起在职员中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体斗争力。
得人心者得天下，做下属佩服的领导将使治理事半功倍。
五、竞争
[故事]
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境寂静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有进展，反而病的病，死的死，难道显现了负增长。
后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔驰以逃命。
如此一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
[分析]
流水不腐，户枢不蠹。
人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。
竞争对手确实是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清晰狼的位置和同伴的位置。
跑在前面的梅花鹿能够得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。
按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场剔除。
六、沟通
[故事]
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：
“你长大后想要当什么呀？
”小朋友天确实回答：
“我要当飞机的驾驶员！
”林克莱特接着问：
“假如有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会如何办？
”小朋友想了说：
“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。
”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特连续凝视这小孩，想看他是不是自作聪慧的家伙。
没想到，接著小孩的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这小孩的悲悯之情远非笔墨所能形容。
因此林克莱特问他说：
“为甚么要这么做？
”小孩的答案透露出一个小孩真挚的方法：
“我要去拿燃料，我还要回来！
！
”。
[分析]
你确实听明白了手下的话了吗？
你是不是也适应性地用自己的权威打断手下的语言？
我们经常犯如此的错误：
在手下还没有来得及讲完自己的情况前，就按照我们的体会大加评论和指挥。
反过头来想一下，假如你不是领导，你还会这么做吗？
打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使职员缺乏被尊重的感受。
时刻久了，手下将再也没有爱好向上级反馈真实的信息。
反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。
与手下保持畅通的信息交流，将会使你的治理如鱼得水，以便及时纠正治理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
七、指导
[故事]
有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前有意解开自己的鞋带，试图表现那个百姓长途旅行的疲态。
正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。
等演完戏后，记者问勘弥：
“你什么缘故不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。
”勘弥回答说：
“要教诲学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是不要让他们保持热情。
”
[分析]
提高职员素养和能力是提高治理水准的有效方式。
学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。
手把手的现场指导能够及时纠正职员的错误，是提高职员素养的重要形式之一。
然而指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要爱护职员的热情。
治理者必须幸免教训式指导，应当语重心长的鼓舞职员提高自身业务素养。
除了现场指导外，还能够综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发职员不断提高自身素养和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
八、锤炼
[故事]
一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。
这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。
它以为自己是一只鸡。
这只鹰慢慢长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，但是由于终日和鸡混在一起，它差不多变得和鸡完全一样，全然没有飞的愿望了。
主人试了各种方法，都毫无成效，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。
这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它舍命地扑打翅膀，就如此，它终于飞了起来！
[分析]
每个人都期望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。
给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。
不要可怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽敞的天空。
是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。
他们的成长，将为你的工作带来更大的奉献。
他们的成长，将促使你更进一步。
九、发挥
[故事]
一位闻名企业家在做报告。
当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。
他反问道：
“这是什么？
”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否：
“事实上，这只是一个未画完整的句号。
你们问我什么缘故会取得辉煌的业绩，道理专门简单：
我可不能把情况做得专门圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。
”
[分析]
事必躬亲，是对职员聪慧的扼杀，往往事与愿违。
长此以往，职员容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给治理者。
情形严峻者，会导致职员产生腻烦心理，即便工作显现错误也不情愿向治理者提出。
况且人无完人，个人的聪慧如何说是有限而且片面的。
为职员画好蓝图，给职员留下空间，发挥他们的聪慧，他们会画的更好。
多让职员参与公司的决策事务，是对他们的确信，也是满足职员自我价值实现的精神需要。
给予职员更多的责任和权益，他们会取得让你意想不到的成绩。
十、鞭策
[故事]
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边舍命挣扎，一边高呼救命。
这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：
你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。
那男孩见求救无用，反而增加了一层危险，便更加舍命地奋力自救，终于游上岸。
[分析]
对待自觉性比较差的职员，一味的为他制造良好的软环境、去关心他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威逼。
偶然利用你的权威对他们进行威逼，会及时禁止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。
自觉性强的职员也有满足、停滞、消沉的时候，也有依靠性，适当的批判和惩处能够关心他们认清自我，重新激发新的工作斗志
原创]浅析知识职员治理中的三个问题（2009-07-1909:
52:
09）
标签：
知识职员 治理 效率 归属感 专业技术水平 财经
分类：
治理的实践
本人原创论文，发表于《职业》杂志，2009年7月刊，标题为《知识职员治理凸显“三难”》，内容略有删改。
从彼得·德鲁克先生提出“知识职员治理”开始，就引起了世界范畴内学者和企业家的广泛关注。
就像大师预言的那样，在后工业化经济转型的过程中，欧美国家不约而同的遇到了那个问题。
而随着时刻的推移，那个问题被“进口”到了高速进展的中国，但由于中西政治文化的差异，知识职员治理问题，在中国看起来又有新的变数，这就注定了，我们既不能依靠“进口”治理者，也不能完全照搬国外同行的方法，必须通过我们自己的摸索和实践，摸索一套适合我们自己的解决方法。
“知识型职员”最初的定义是“那些把握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。
”当时要紧指的是治理者，或专业技术人员，如会计师、律师、心理咨询师等等。
而在今天，知识型职员实际上差不多涵盖了大多数白领，常见的公司技术人员、财务人员、人力资源人员，甚至是销售人员，都差不多被划入了知识职员的行列。
当我们所面对的绝大部分职员差不多上知识职员的时候，必定会面临一个“知识职员治理”的问题。
让我们来看一个实际的例子，从我亲身经历的一家成长型企业讲起（下文简称HAPT公司），这家企业的老总从一个人一台电脑白手起家，在短短的三年间，进展成了一家拥有20多名职员，注册资金110万的IT公司，客户遍及各个领域，国美、北航集团、品牌中国、北京师范大学等知名企事业单位均为公司客户。
随着业务进展的需要，公司成立了技术部和业务部，吸纳了许多新职员，治理问题也随之而来，老总觉得职员的工作效率专门低，技术人员的研发周期无法操纵，销售人员的业绩达不到预期，诸如此类的问题也同样困扰着其他成长型企业。
毫无疑问，企业需要效率，关于从事非垄断行业的成长型企业，效率是生存和进展的全然。
而治理者对知识职员埋怨最多的，确实是效率低下，要从全然上解决那个问题，就要先找到问题的缘故。
现今纷繁的学术派别争辩差不多掩盖了问题的真相，诸如80、90后职员缺乏责任心之类的论调也屡见不鲜。
事实上早在几十年前，德鲁克先生就差不多分析出了问题的关键并不在于他们的绩效低下，而是在于知识职员的效率难以衡量，专门多时候，一个知识职员的产出，必须被下一个职员所利用，才有实际价值，而一个职员所制造出的价值，假如不是其他职员需要的，这部分的投入就会被白费掉。
不能有效地衡量知识职员的劳动成果，工作效率也就无从谈起。
回忆一下我们用过的衡量标准吧，产品开发周期，那质量如何办？
销售额，那儿利润如何保证？
诸如此类的问题，让我们的绩效考核，变得复杂无比，绩效衡量的开支也直线上升，但销售人员依旧埋怨产品不适合市场，技术人员依旧埋怨跟客户难以沟通，而且最重要的是，公司整体绩效并没有得到改善，这又是什么缘故？
我们不得不回到问题的原点，一个知识职员的成果要被下一位职员所利用才能产出成效，而假如那个标准并不是由下一个环节所要求的，而是由一些主管或专家，凭借自己的“体会”制定出来的，那个标准就会深深损害整个流程，而且即使我们的标准再完善，真心想“偷懒”的职员总会找到应付的方法，因为他们能够做出完全符合公司的考核标准但下一个环节却又不情愿接手的产品。
解决知识职员绩效问题，真正有效的方法，是把绩效考核的目标转为关注外部的奉献，而不是内部的“专业”标准。
为了便于明白得，我举个实际的例子，一份工作总结假如只含有我打算做什么和完成进度的时候，这只是一份“标准”的总结，但这是一份着重于自身的总结，而且本位主义严峻，我们至少应该在上面加上另外两个项目，一个是我所做的这些工作，对其他部门奉献了什么？
也确实是关心他们完成了什么？
另一个应该是他们的哪些做法对我有关心，但哪些做法反而阻碍到了我的正常工作。
如此才是一份着眼于外部的总结，才有助于公司改善整体的效率。
基于关注外部的理念，上述案例里的HAPT公司，采取新型的组织形式——事业部模式，与公司多元化业务相配撑，打破了技术部和业务部的限制，成立IDC、培训、安全爱护等事业部，让技术人员和销售人员坐到了一起，同时结成二人小组共同为同一客户服务，让他们更容易明白他的搭档需要什么，从关注自己的“专业”标准，转而关注外部的真实需求，销售人员关心技术人员挖觉客户需求，技术人员协助业务人员做好售前技术支持，公司的整体效率比之前有了显著的改善。
我们遇到的第二个问题，确实是离职问题，这可能是最直截了当最明显的问题。
在HPAT公司发生的一件事，让我们专门深刻的认识到了那个问题。
有一位专门不错的技术人员，专门有进取心，期望能在事业上能更进一步，但按照公司的规定，假如再升职，只能是从事治理工作，但事实证明他是一个好的技术，却是一个糟糕的主管，上任几个月内就怨声载道，下面的职员认为他“藏私”，有好的技术但不授人，而他却觉得这些下属技术水平专门差，培训他们还不如自己做。
就如此，一个专门好的技术人员，被一个不适合他的岗位毁掉了。
在上级试图关心他解决问题的时候，他突然提出离职，这让上级感到专门惊奇，他说明说是个人缘故，但这明显不是问题的关键。
关于那个问题，专业的人力资源调查或许能够给我们专门多说明，比如薪酬低、没有归属感、看不到前景，但最核心的问题在哪里？
上一个案例中的HAPT公司为了留住职员，尝试过提高工资水平，但一些职员看起来只对那个新的工资水平只中意了几天，老总语重心长的说：
“给他多少钱，算多？
”
事实上那个问题的缘故来自于知识职员的价值观，他们并不忠于公司，而是忠于自己的职业，他们想要实现自身的价值，而不仅仅是完成公司交给的工作，假如我们的组织不能满足他们的需求，他们可能会转去竞争对手的公司。
我们什么缘故不能够提供一个能让职员实现自我价值的组织呢？
同时他们制造的价值，假如能为公司所用，就能形成企业的价值。
那个思路引导我们找到了实践的方法，那确实是重塑更合理的晋升序列。
我们综合参考了北大纵横和IBM的模式，北大纵横咨询公司的专业通道是从咨询师，到高级咨询师、资深咨询师，而在治理通道内，职员能够从咨询顾问，到项目经理、项目总监、进而成为合伙人，在具备一定的咨询体会和营销体会之后，甚至能够成为一个区域的办事处主任开展市场营销工作。
而我们也同样给技术职员更多的选择，他们能够依照自己的情形向不同的序列努力，系统开发，技术治理，甚至可能会显现偏向市场方向的晋升渠道，这差不多上并行的序列，而所有这些序列都有统一的薪酬体系来规范，这方面专门像IBM的band制，同一个级别的职员，不论你是高级工程师依旧项目经理，差不多工资水平差不多上一样，不做治理，一门心思做技术一样能够获得良好的福利待遇。
而如此才能把真正情愿研究技术的人才留在公司，让他们做自己想做的事业，而不被一些人际关系的琐事所困扰。
而销售人员，我们也给他们看到了丰富的选择机会，假如他有大局观，在治理方面有特长，能够委以销售主管，让他带领自己的团队，假如他只是营销能力出众，一样能够成为大客户经理，把握公司的核心客户，享受更弹性的工作制和更好的福利，及早的帮职员做好职业生涯规划，把他们对职业的忠诚导入到对公司的忠诚，延长优秀人才为公司服务的时刻，对公司和职员来说，是一个两全齐美的方法。
我提出的最后一个问题是，知识职员难于治理。
日常工作中我们经常会见到，不按照既定的打算安排去做事，他们有自己完成工作的方法，甚至有些时候你全然不明白他到底能做什么，做到什么程度，而且诸如此类问题还可能以完全不同的方式展现出来。
事实上这些问题都有一个最全然的缘故，是由于知识职员有他们自己的专业知识，而且在某方面甚至要强于治理者，假如在这些方面主管一意孤行，就不可幸免的显现了一个外行指导内行的问题，经常见到某些主管为了树立个人的权威，事无巨细都要干预，结果反倒是暴露了对专业的不了解，更加不能获得下属的尊敬。
事实上这时候，我们需要的也许更多的是授权而不是操纵，假如保持开放的心态，尊重他们在专业方面的话语权，用着重于外部的绩效目标来衡量他们的绩效，变他律为自律，采纳授权的工作方式，在他需要的方面进行指导和辅助，将他们的价值观导入公司的价值观体系，这才是解决问题之道。
知识职员治理过程中遇到的问题可能远不止这些，但这三点可能是最普遍的，而且专门多其他形式的问题，有时候只只是是其中某一个问题的变形或某几个问题的组合。
而这些问题看起来在西方国家也显现过，看起来他们也提出了妥善的解决方法，然而西方国家的价值观是基于一种民主和自由的价值观基础，因此他们在实施知识职员治理的过程中更为便利。
这也同样说明了，年轻一辈对外企文化的一种向往，这事实上是对西方价值观的一种向往。
而传统的中国文化和价值观更条强调统一与和谐，假如完全照搬国外的一些方法，过分的放权反而会导致原有的秩序崩坏，这就决定了专门多时候只能采取一些渐进的方式去改良，融合公司和企业的价值到现有的体系中。
在那个全球经济一体化的十字路口面前，我也是试图从知识职员和治理者的价值观角度差异去分析一个问题的本质，在制度层面给出一个参考的范例，期望能对治理者有一定的启发。
因为治理终究是一种实践，任何优秀的治理理念，都需要在具体的环境下做改良和变通，才能发挥它的真正价值。
企业对职员治理应将科学与人本想结合（2009-07-2014:
46:
52）
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杂谈
企业与职员的关系是一种专门的合同雇佣关系。
既是平等的关系又是雇佣与被雇佣、治理与被治理的关系。
说是平等是因为劳动者提供劳动时刻进行劳动，老总发放劳动酬劳。
然而，在提供劳动的同时还要同意用人单位的治理。
因此企业与职员之间无形的就变成了不平等的关系。
企业在任何一个国度，在任何一个国家的体制下，都不可能改变企业的本质，要猎取更多的利润。
也确实是我们现在专门多企业家经常挂在嘴边的要开源节流。
一个企业猎取利润的途径有两种：
一、对外通过各种不同渠道，销售自己的产品、创新自己的产品猎取更多的利润，二、确实是节流、企业内部成本的操纵、流程节点的操纵。
目前大部分企业在这种经济环境下差不多上从第二类开始。
优化治理流程、节约成本。
合理的优化流程、节约成本因此是好情况。
但是极端的去做，可能适得其反。
如何说我们的职员不是机器人。
职员是有思想的。
现在有些大型的外企流程看起来优化的专门好，每一个流程节点、时刻操纵的相当紧凑。
但是这些流程优化专家并没有考虑职员的心理因素。
前不久一家企业在做工作分析的项目，最后连职工一天上几次厕所、每次上厕所的时刻都优化到里面去了。
看起来企业在短时刻内是有一些成效。
然而从长远的角度来看，只有丧失职员对企业的忠诚度，从而也丧失了企业的经济效益。
科学治理因此重要，而且泰勒的科学治理我们也一直用在现在，然而需要结合人性。
假如你把职员当做机器人在使用，职员的存在又有何价值所在呢？
就像家长一天到晚期望望子成龙，对子女提出了专门多要求，就像读书机器，并没有真正去了解过职员的所思所想。
最后造成小孩悲观厌世，不想读书。
我们国家的企业老总确实是有如此的思想，还有确实是我出钱你干活。
至于我要你干什么你就干什么，容不得职员半点反对。
把职员当做机器在使用。
认为职员只要自己不在，就在偷懒不干活等现象。
因此，笔者多年研究企业微观人力资源中的职员关系发觉，在当前企业不能一味的采纳科学治理的方法去治理职员。
应该采纳科学治理结合人本治理的方法去治理职员，去了解职员所想、所思，让职员与企业一同进步，如此企业才能有更好的飞跃。
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