对四川长虹集团资本运营的研究.docx

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对四川长虹集团资本运营的研究

对四川长虹集团资本运营的研究

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摘要：

国内家电行业在面临压力和挑战的同时，也迎来了更多的发展机遇，特别对本身就存在着多问题的国企家电企业，借助３Ｃ合并和智能家电的潮流实现跨越发展，摆脱历史问题，从而实现企业的生存和发展，目前是关键时期；因此，家电企业应把握行业重建的机遇，基于企业自身特点合理利用资本运营的手段，实现跨越发展，解决企业问题，实现企业的目标；否则，将面临生存危机。

国内的家电企业已经开始从单纯的资产经营转向合理的，混合的，多层次的资本运营，希望借此能在在今后的国际化市场中处于有利位置。

通过对四川长虹公司的资本运营案例和结果的分析，为国内同行业或其他企业提供相应的信息和帮助。

四川长虹公司作为国内典型的家电企业在资本运营方面有成功和失败，通过对长虹公司的资本运作的分析和总结，可以有助于我们吸取经验教训，更好得利用资本运营工具，为企业谋求更加长远和持续的发展。

论文首先对四川长虹公司进行了ＳＷＯＴ分析，明确长虹公司面临的问题和挑战，进而确定长虹公司的发展目标和策略。

为了达到既定的战略目标，四川长虹公司通过资本运营的手段进行了相应的调整和优化。

论文中描述了四川长虹公司在发展过程中典型的资本运营案例，从早期的跨国收购欧丽安，战略兼并美菱公司到近期（２０１３年）通过香港中华数据公司打造香港融资平台等，同时也对四川长虹股份公司目前内部７＋３的资本运营架构进行了说明。

基于这些案例和事实的分析，总结出长虹在近年的发展变革中的经验教训，以及如何进行资本运营与资产经营的合理搭配才能最大程度解决长虹目前所面临的问题等。

关键词:

四川长虹;资本运作;3C战略

一、国内家电行业背景

（一）我国家电行业的发展规模与扩张速度

仅仅用了３０年的时间，中国的家电行业创造了一个历史，从零开始，把我国的家电行业建设成为了全世界范围内的家电生产大国。

如果单从产量上来看，国内的家电生产行业己经掌握了充分的制造能力，逐步形成了一些著名的家电集团，这些家电集团逐步的开始主导国内和部分国外市场，并且还拥有了一些知名的品牌和比较良好的营销体系，生产出来的产品种类丰富多样，并己经涵盖了目前绝大多数的家电品种。

在全球８０多个国家，都可以买到中国生产的家电产品。

根据近期全球的家电销售收入来看，美国行业权威杂志《器具》报道说，中国已经成为继美国、日本之后的第三大家电生产国家。

因此，从生产规模的大小和产品的数量来说，我国的确已经进入了世界家电生产大国的行列。

但是，国内各地区从自身的利益出发，争先恐后的投资家电企业，在全国范围的建立了一大批的家电制造企业，这些企业的产品包括冰箱、空调、洗衣机、电磁炉、高压锅等。

这样，大量的重复建设造成了生产产能的过剩，与市场的实际需求相差甚远，因此在全国范围内爆发了一场空前绝后的价格战；同时，在出口方面这种价格战也未能幸免，这就导致了尽管出口的数量增多了，但是价格却明显下降了，企业获利能力并没有得到有效的提升。

（二）国内家电行业面临的挑战和机遇

1、面临的机遇

（1）城镇化支撑未来增长

目前，我国的城镇化率正在由５０％向７０％挺进。

城镇化率每提高１个百分点，意味着大量农村人口转为城镇常住人口，这些转化过来的常住人口将会对家电形成巨大需求，特别是城镇化同时就意味着对产品档次的需求提高，这将使很多满足城镇化后的生活品质提高的，新兴家电产品不断推出，国内家电消费结构升级态势明显，将为家电行业的持续发展开辟新的天地。

（2）新品种和新产品的需求旺盛

家电与３Ｃ的融合趋势让家电产品网络化起来，更加贴近人们的生活。

电信网、互联网、电视网的三网融合，电视、手机、ＰＡＤ、电脑“四屏合一”，使得空间压缩、时间延伸，智能化是时代发展的必然趋势。

智能家电的市场前景将广泛看好，未来家电发展将以智能化为趋势，实现“人机对话、智能控制、自动运行”，对现有家庭的日常生活带来更多变化，也将会全面改写家电市场现状和行业格局。

同时，国内的小家电市场出现比较旺盛的销售形势。

最近几年，有不少的大家电生产厂家开始生产小型的家电产品，消费的需求的快速增长使得小家电大的生产量也获得了巨大的增长。

（3）家电产品需要企业更加的了解市场和贴近客户，整合服务将是核心西方发达国家对于家电行业的投资曰趋减少，特别是对国内市场的研究也在逐步降低，这是国外产品对国内的吸引度在下降。

同时，目前国内的家电行业正在从老技术、老产品开始向新产品、新技术过渡，国内家电企业基本上都选择了一个多元化的道路，这种多元化可以解释为3C即通讯、信息、家电的融合，同时提供服务，这也是国内家电行业的天生优势。

2、面临的挑战

（1）市场需求放缓

在电子类消费品市场的整体发展增速放缓的背景下，由于拉动家电消费的房地产市场不景气以及“家电下乡”、“以旧换新”等对家电销售有着重要贡献的政策即将退出市场，传统家电放缓趋势比较明显。

（2）核心技术水平较低

我国家电企业在发展过程中依然没能掌握关键的核心技术。

现在来说，虽然一些企业算是有了一些开发能力，但是依然无法和西方发达国家在这方面的技术相提并论。

在很多的核心设备和关键的技术依然无法自主开发，这方面还是需要全部购买日本及欧美国家的技术。

这也就导致了国内绝大部分家电企业只能处于生产线的下游。

由于信息技术的驱动，世界上的生产模式开始从大规模的生产模式向大规模定制模式进行转变，这种变化是非常深刻的。

（3）生产成本增加

２００９年以来，我国家电行业的成本不断攀升，这主要是受了能源的价格、原材料的价格、相关配件的价格和人工成本上涨的影响。

我们从有关的数据可以看出，在２００９年家电用钢材价格、铜材价格、工程塑料价格、珠三角地区工业用电价格、运输价格分别涨了２１．６％、３４．５％、４２．６％、１０％、２５％。

如果只考虑这些因素，那么我们可以大致推算出成本上涨的幅度大概是１０％一１８％之间。

由于原材料的上涨，家电企业的利润已经变低，如果再加上价格竞争的原因，那么家电行业将迎来有一个寒冬。

（4）全面竞争不可避免

传统的依靠关键资源（如：

电视面板、压缩机等）决定全球家电行业发展前景的规则已经被打破，单一的产品制造环节在全球产业链中的话语权正逐渐被削弱，虽然传统企业企图通过关键资源的更新升级扩大其在全球新的价值分配体系中的地位，但不可否认的是，与全球ＩＴ巨头拥有的操作系统、芯片以及软件等相比，家电企业在智能家电时代无可否认地被边缘化了，处于劣势中。

在智能家电时代，拥有软资产优势的全球ＩＴ巨头已经占据了产业发展的主导权。

国内家电行业将面临和来自全球范围内更多的企业进行竞争。

二、资本运营的基本概念

（一）资本运营的含义

资本运作,是继生产经营、产品经营之后企业的一种重要经营活动,是企业发展中的一个重要层次。

现代企业不能仅仅依靠简单的生产经营来获利,要实现增长方式由粗放型到集约型的转变,就必须对企业进行资本化改造,以实现规模经济,优化产业结构,增强资本控制力,提升抗风险能力,提升企业核心竞争力,最终有效地实现股东利益最大化。

不同时期,企业有不同的发展战略,就会采取不同的资本运作方式,资本运作的方式包括首发（IPO）、发行债券、资产剥离、资产置换、资产出售、股权转让、并购重组、增资扩股、债务重组、定向增发、壳上市、壳上市、借买分拆上市、整体上市,引入战略投资者等等。

并购重组包括整体收购、绝对控股收购、相对控股收购、参股收购。

（二）资本运营的目标和原则

资本的最大化增值是资本运营的最根本目标，是长期的、战略的，针对企业经营能力的增值。

对企业来说，企业资本运营是对企业内部管控和外部交易战略相组合的有效运用方法。

培育建立企业的核心竞争力，是企业资本运营的目标和方法。

企业根据自身战略目标，通过合理兼并、外部收购或者重组合并，迅速巩固或扩大自身的核心竞争力，建立能持续发展的企业核心。

企业资本运营的原则如下：

1、实现资本运营与企业核心竞争力的有机结合。

资本运营或资本运作是在企业形成的以资本获利效率和经营效益为核心的，实现资本有效长期增值的一种企业经营管理方法，所以必须以企业核心竞争力为基础，结合资本运营的方法，从而实现企业利润提升、规模扩大、效益提高和持续发展。

2、实现企业实力与企业品牌优势的有机结合。

品牌是一个企业成功进行生产经营的重要标志法。

塑造和提升企业品牌是提升企业核心竞争力，保证企业的长期持续的发展的基础和渠道。

结合企业实力，有效发展品牌优势应该是企业资本运营的重点和难点。

3、实现合理的低成本扩张和资本收益的有机结合。

企业在资本运营过程中，应该将成本投入和收益获取的更加合理化，既要考虑有效控制成本，分析投入和产出的比例，最大限度地降低成本投入，也要从长远的角度考虑，寻求效益的总体最大化。

4、实现企业内部治理与市场经济的有机结合法。

企业要搞好资本运营，必须按照相关法律法规的要求，明确所有者、管理者、监督层面三者间各自独立，权责明确、互相制约的关系，这也是目前国有企业面临的最大难题。

三、四川长虹集团公司介绍

四川长虹公司始创于１９５８年，其前身是国营长虹机器厂是我国第一个五年计划期间的１５６项重点工程之一，在当时是国内唯一的机载火控雷达生产基地。

经过四川长虹公司多年的发展，长虹已经完成由单一的军工企业到军工和民用结合的企业战略转变，成为集电视、冰箱、空调、通讯、能源、网络、ＩＴ、生活家电等产业设计研发、生产制造、销售和售后服务为一体的多元化、综合型的跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的３Ｃ信息家电综合产品与服务提供商。

增在２００５年，长虹跨入世界品牌５００强行列，目前长虹品牌价值６５５．８９亿元。

面对广阔的市场发展前景，四川长虹己在国内的三十多个省市地区建立了两百多个市场营销的分支机构，拥有了遍及全国的三万多个营销网络和八干余个服务网点。

在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园，在深圳、上海、成都、北京等地设立了研发中心。

同时在东南亚、澳洲、美洲、欧洲设立了子公司等机构，在俄罗斯、法国、美国等十几个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球一百多个国家和地区。

抓住机遇，创新发展，面对全球化产业结构调整和中国逐步成为全球生产加工中心的趋势下，面对中国加入世贸组织的大好机遇，四川长虹在上世纪九十年代末期适时提出全球化的经营发展战略，以技术提升竞争力，以国外市场为突破口，努力打造使自己成为世界级企业。

长虹公司前后共完成３００多项的新产品开发，如推出的ＤＶＤ＋ＶＣＲ组合产品、ＬＣＤ彩电、数字家庭影院、数字变频空调、数字高清背投彩电、数字高清彩电、ＰＤＰ彩电、彩电＋ＤＶＤ以及彩电＋ＤＶＤ＋ＶＣＲ、数字卫星接收机等一系列数字产品。

倡导“创造、快乐”的长虹品牌内涵，凭借制造、服务、品牌、技术、人才、资金和运营网络的强大实力，长虹正加速实现智能家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和体验，努力成为创造３Ｃ新生活的领导者。

四、四川长虹近年资本运作实践

四川长虹电器股份有限公司（简称四川长虹,股票代码600839）于1998年由四川长虹电子集团（前国营长虹机器厂,简称长虹集团）独家发起并经绵阳市人民政府批准而成立的股份制有限公司,并于1994年经中国证监会批准,在上海证券交易所挂牌上市。

至今,四川长虹实现从单纯的家电制造商向3C产品供应商的转变,形成了集数字电视、空调、冰箱、通讯、IT、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体多元化、综合型的跨国企业集团,独家荣获中国彩电大王称号。

截止2005年,长虹品牌价值已跃升至39861.亿元,荣膺世界品牌500强行列。

2004年12月6日,四川长虹董事会会议审议通过了黄朝辉、张玉卿、李彤、冯冠平等4名独立董事候选人的议案,这4名独立董事分别为技术研究、国际贸易、风险控制、投资银行四大方面的顶尖人物。

市场普遍认为,四川长虹精心挑选的4名独立董事,是四川长虹加快实施资本运作战略发展的第一步。

从2004年起,四川长虹在资本市场上可谓动作频繁,不仅重新崛起其核心业务彩电,同时加速向3C产业转型,进行了多项新产业投资。

（一）绝对控股收购

如果收购方占有目标公司51%以上的股权,则称之为绝对控股收购。

2006年7月8日,在内蒙古召开的长虹佳华（原长虹朝华）代理商大会上,长虹集团董事长赵勇对代理商宣布,长虹已经完成了对长虹佳华的收购,长虹佳华成为长虹的绝对控股子公司,长虹占有90%的股权,长虹佳华总裁祝剑秋及管理层占有10%的股权。

在收购之前,四川长虹作为第一大股东占有51%的股权,朝华集团子公司上海朝华科技公司占股39%,祝剑秋代表公司管理层占股10%。

此次收购原因有三:

一是更好地实施四川长虹3C战略,3C是指通讯（Communication）、计算机（Computer）和消费电子产品（ConsumerElec-trics）;二是长虹佳华销售业绩良好,2005年,长虹佳华整体销售额达到25亿元,占长虹集团总销售额的13%-15%;三是朝华集团内部动荡不安,给长虹佳华带来诸多负面影响,这个是最直接的原因。

2007年9月,在四川省国资委、绵阳国资委、绵阳市政府的多番撮合下,绵阳市政府近期将绵阳市商业银行的9000万股份和绵阳九州体育馆、四川华丰企业集团有限公司共计5亿元资产转让给四川长虹。

9000万商业银行股占绵阳市商业银行总股本的52.3%。

商业银行的股份是目前国内最具增长.潜力的资产之一。

四川长虹此次收购绵阳市商业银行的股份,一方面可以分享银行资本带来的收益,另一方面可以做到产融结合,取得银行资金的支持。

此次控股绵阳市商业银行是四川长虹展开资本运作重要的一步。

（二）资产置换

一般说来,资产置换多数是控股股东为了让其控股的某一子公司的资产更加精良、盈利能力更强,用母公司或其它子公司的优良资产置换出该子公司的不良资产或沉淀的非盈利性资产,与资产对应的负债,也可以进行置换。

2006年12月4日,四川长虹发布公告,宣布即将与大股东长虹集团进行总额为1577亿元的资产.置换。

置出的低效资产是4亿元对APEX的债权和11.77亿元的多年库存,置入的优良资产是长虹品牌和商业用地。

此次虽然导致长虹集团亏损39亿元,但提升了四川长虹的资产和实力,也可看出长虹集团做大做强四川长虹的决心。

（三）定向增发

定向增发不需要经过繁琐的审批程序,不用漫长地等待,相对于增发、配股、可转债等融资方式而言,融资快,风险低,费用低,因此,定向增发成为市场最受投资者关注的热点之一,定向增发将大为提升上市公司的竞争实力。

2006年4月28日,中国第一条本土投资的PDP屏生产线在四川绵阳正式建设启动,一期投资约60亿元,一期工程完成后,年产能将达到216万片（以42英寸计）。

四川长虹一年的利润也就3亿左右,为解决巨额融资问题,2007年4月24日,四川长虹拟通过定向增发募集约25亿元,间接收购韩国欧利安公司,并将等离子核心技术注入上市公司。

（四）引入战略投资者

2007年6月18日,微软出资9405万元以627.元/股的价格认购四川长虹1500万股非公开发行股份。

此外,两家公司还将在数字媒体领域展开长期合作。

多元化的四川长虹资金缺口大,需要有新的资金注入,虽然微软作为战略投资者仅以9405万元入局四川长虹,但它给四川长虹带来的将是一个时代的开始,将会让四川长虹进一步打开引入战略投资者之门。

（五）相对控股收购

如果收购方处于第一大股东地位,对目标公司有相对的控制权。

则被称之为相对控股收购。

2007年7月18日,美菱电器发布公告称合肥美菱股份有限公司收购报告书取得中国证监会无异议函,本次收购完成后,四川长虹占美菱电器股份总比例的10.88%,四川长虹成为美菱电器的第一大股东。

四川长虹收购美菱电器基于以下原因:

一是电视利润比空调和冰箱要低,四川长虹从介入空调领域后,一直需求介入白电冰箱领域;二是美菱电器是一块优质资产,具备相当的规模和品牌影响力,冰箱和空调同在一个产业链,冰箱能够与空调产生协同效应;三是美菱电器与四川长虹都具有总成本领先带来的低价经营策略,使得二者整合起来比较容易;四是四川长虹利用美菱电器在白电领域的管理和运营经验,提高空调的销售业绩,美菱电器则可以利用四川长虹遍及全国的营销网点和服务网点。

下面以长虹收购美菱为例，解释说明：

（1）收购过程

长虹股份以及控股股东长虹集团将接收从格林柯尔收回的资金８２８５．３万股股份，成交价格为１７３９９万元。

美菱集团将按照程序依法收回原已转让过户给广东格林柯尔企业发展有限公司的美菱电器８２８５．３万股股份，并退还转让价款。

同时，在对收回的这部分股权，美菱集团、长虹股份和长虹集团于昨日签署股权转让协议。

根据协议，美菱集团将其中的４５００万股股份转让给长虹股份，占美菱电器总股本的１０．８８％；将其中的３７８５．３万股股份转让给长虹集团，占美菱电器总股本的９．１５％，而转让价格为美菱电器最近披露的每股净资产值２．１０元。

同时，在转让协议生效后至股权转让完成前这一时段，美菱集团将美菱电器的全部管理权利移交给长虹股份和长虹集团，而股份转让完成后，长虹集团承诺将持有的美菱电器股份委托长虹股份管理。

股份转让完成后，长虹股份为美菱电器的第一大股东。

（2）长虹收购美菱的目的

完善长虹家电产品线：

美菱是国内主要的冰箱生产商，长虹当时是国内主要的黑色家电制造商，两者主导产业不存在直接冲突和竞争性，却具有十分显著的互补性。

收购美菱电器将使长虹迅速成为国内主要的冰箱制造商，弥补了长虹在冰箱行业的空白，极大地增强了长虹在白色家电领域的竞争力，完善了长虹的家电生产线。

提升“长虹”品牌价值：

美菱是中国著名的冰箱品牌，在白色家电领域享有盛誉。

战略重组后，长虹将在白色家电领域拥有极具影响力的品牌。

提升长虹综合竞争力：

美菱电器在国内拥有完整的销售网络，在国外则具有成熟合作伙伴和销售网络，其中相当大一部分与长虹现有市场营销网络是相互交叉而不重合的，在相互整合之后可以大大促进长虹股份与美菱电器的产品销售和影响力，从而提升长虹的综合竞争能力。

整合优势：

长虹股份和美菱电器通过多种固定和非固定方式进行全方位整合，能够共同应对来自物料与服务采购市场、内部配套市场和产品销售市场的压力和挑战，在保持各自原有竞争优势的同时，充分聚合和发挥“１＋１＞２”的整体优势，使长虹股份和美菱电器的盈利与竞争能力进一步提高。

（3）长虹收购美菱的效果

有效的提升了美菱冰箱的产销量，国内市场将在原计划指标的基础上销量增加３０％一４０％，销售额增加５０％，市场占有率提升３％一５％。

长虹收购美菱电器后，依托长虹在全球遍及１００多个国家的销售渠道，美菱每年可实现出口３０—４０万台。

长虹公司在彩电、空调和视听等产品领域建立了完善的销售和售后服务网络，借助长虹在国内彩电和空调售后服务网络，使美菱电器服务网

（六）参股收购

如果收购方处于第二或更多排名的股东地位,占有目标公司30以下的股权,则被称之为参股收购。

四川长虹还持有南方航空1766万股,中国联通961万股等多家上市公司的股权,持有长城证券有限责任公司31.9%股权。

二、四川长虹资本运作面临的问题:

1定向增发未获通过。

四川长虹申请定向增发.的目的一是微软入股四川长虹;二是间接收购韩国欧利安公司;三是投资PDP屏项目。

2007年12月,四川长虹日前发布公告称,公司向特定对象非公开发行A股股票申请提交中国证监会发行审核委员会审核,根据会议审核结果,公司本次发行申请未获得通过,这将直接导致微软入股长虹和韩国欧利安公司收购受阻,PDP屏一期项目所需资金也得不到落实。

虽然四川长虹可能修改定向增发方案或者借助2007年获批的绵高产业基金,但此次定向增发未获将导致四川长虹的并购重组搁浅以及PDP屏项目不能如期竣工。

2控股美菱电器面对诸多难题。

四川长虹由单.一生产向3C多元化发展,由生产黑色家电到涉足白色家电,但是成功控股美菱电器并不意味着未来将取得丰硕的成果,它其实面临诸多难题:

一是白电冰箱是否能四川长虹产生协同效应有待市场验证;二是白电冰箱未来的低位是否也像长虹空调一样低位会一直处于二三线品牌之间;三是从中国家电发展过程来看,还没有一家黑色家电企业成功涉足白电领域的先例。

3难以引入更多的战略投资者。

除数码和冰箱.通过并购外,I数码、T空调、电池、机顶盒、小家电和音响等领域四川长虹都有涉足,耗资巨大;空调业务发展缓慢,其低位一直处于二三线品牌;与液晶电视相比,PDP电视销售份额较低,销售业绩呈下降趋势。

基于种种原因,笔者认为四川长虹业务未来一段时间成长缓慢,即便有微软入股,也难以引入更多的战略投资者。

五、对四川长虹资本运作的建议

（一）提高资本运作者的综合素质。

资本运作是一.个复杂的系统工程,涉及到战略、财务、法律、资产评估、专业技术、谈判技巧等方面内容,这就要求资本运作者有较高的综合素质,企业需要给资本运作者提供较好的外部条件,除了加强对资本运作者的培训之外,要建立和完善对资本运作者的激励约束机制。

2004年,四川长虹引进了4位资本运作的顶尖人物,对提高资本运作者的综合素质可能会提出优良的建议和策略。

（二）依据企业发展战略,加强产业间的融合。

企.业发展战略是一个企业开展生产经营与资本运作所

必需的导向,资本运作离不开企业发展战略,这就要求企业在进行资本运作时,要依据企业发展战略,不盲目、不盲从,不把企业摊子铺得过大,资本运作的实质是为了提高企业核心竞争力。

近两年,四川长虹的资本运作紧紧围绕3C多元化发展战略构想来进行,且取得比较大的成功,但由于涉足领域较多（包括涉足白电领域）,需要加强对各个领域的融合,以求产生最优化的协同效应,努力提高企业核心竞争力,这样才能吸引更多的战略投资者。

（三）寻求专业化的中介机构。

资本运作不仅需要.宽而广的正确信息,而且需要专业化（如资产评估）的分析,而这些仅仅依靠企业自身的资本运作是不够的,需要寻求专业化的中介机构,知彼知己,才能有利于资本运作后的有效整合。

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