成本策划范本.docx
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成本策划范本
编号：
工程
项目成本策划书
版本号：
第一版
编制人：
审核人：
批准人：
日期：
年 月 日
项目成本策划书会签表
工程项目名称：
文件名称
项目成本策划书
编制单位
编制人员
项目商务经理意见：
年月日
项目材料主管意见：
年月日
项目安全总监意见：
年月日
项目成本主管意见：
年月日
项目技术主管意见：
年月日
项目总工程师意见：
年月日
项目副经理意见：
年月日
项目成本策划书审批表
文件名称
项目成本策划书
编制单位
文件编号
现行版本
第 版
编制人员
项目经理部报批申请：
项目经理：
（签字）年月日
公司相关部门
意见
部门经理签字
时间
合约部
工程部
安全环境部
财务部
物资部
预结算部
成本部
……
公司总经济师意见：
总经济师（批准人）：
（签字）年月日
一、项目综述
1、工程概况
2、项目责任目标概况
二、项目成本管理机构及职责
1、项目成本管理机构
2、项目成本小组职责
三、影响项目成本因素、防范措施、责任人
1、成本策划的内容、措施、责任人
2、合同风险、防范措施、责任人
3、材料价格风险、防范措施、责任人
4、发包人直接发包工程的风险、防范措施、责任人
四、项目责任成本指标
五、施工过程中成本控制措施
1、项目部管理岗位责任成本合同
2、月度成本分析
3、节点考核
六、工程成本总结
1、责任成本、计划成本及实际成本的对比分析
2、运行过程中的经验与教训
3、改进措施
附件一：
项目部管理人员岗位责任书
1、项目副经理成本管理岗位责任书
2、项目总工成本管理岗位责任书
3、项目合约经理成本管理岗位责任书
4、项目安全总监成本管理岗位责任书
5、项目物资（材料）主管成本管理岗位责任书
6、履约时限、时效及履约责任表（附件二）
7、索赔机会（附件三）
××工程成本策划书
一、项目综述
（一）工程概况
工程名称
中标时间
200年月日
发包人
中标价
设计单位
合同签订时间
200年月日
监理单位
合同备案时间
200年月日
承包人
备案合同编号
建筑面积
合同工期
天
立项批准文号
建房【】号
开工日期
200年月日
结构形式
竣工日期
200年月日
质量等级
合格
合同价款形式
固定总价
合同总价
元
自行完成合同价
土建造价
安装造价
（二）项目责任目标概况：
土建责任成本
工程质量
土建经营效益率
开工日期
200年月日
土建经营效益额
竣工日期
200年月日
土建管理效益率
死亡事故、重伤事故
无
土建管理效益额
火灾和机械责任事故
无
预付款回收
轻伤频率
1.5%以内
进度款回收
CI
确保安全文明工地
工程完工回收款
上级及地方政府安全文明施工检查
不得被通报批评
工程竣工回收款
环境管理
杜绝环境污染事故
保修金回收
总包结算的编制方法
分结构、建筑编制
总包预算编制方法
分段编制
分段结算报送时间
分段完工28天内
地下室预算完成时间
15天
竣工结算报送时间
竣工后28天内
地上预算完成时间
20天
结算催办函
报送之日起28天内
粗装预算完成时间
20天
结算的审核时间
竣工后6个月内
材料计划提交时间
预算完成后10天
主劳务预算审核时间
收到之日起20天内
量汇总完成时间
预算完成后10天
专业分包预算审核时间
收到后5天内
预算的报送时间
会审会签后5天
劳务、分包结算报送时间
范围完成后10天内
总包预算的审核时间
合同约定时间或报送后3个月内
劳务、分包结算审核时间
收到结算20天内
变签证价款的调整
编制报送计7天
二次项目经营
业主满意无投诉
二、项目成本管理组织架构
1、项目成本管理小组
为了全面做好项目成本管理工作，项目部成立由项目经理担任组长的项目成本管理小组，具体情况如下：
组长：
副组长：
组员：
组员：
2、项目成本小组职责
①负责对本项目的成本影响因素进行全方位的分析，针对成本的各影响因素进行风险识别和分析，并制定防范措施；
②采取有效方式方法对施工期间的成本进行控制
A、测算项目部的计划成本，制定成本降低的控制措施；
B、经济责任指标的分解并签订岗位责任状；
C、月度成本控制：
每月进行月度成本分析，并根据分析的结果对下月的成本计划进行调整；
D、节点成本控制：
节点分为地下室、地上主体结构，要对三种不同成本（责任成本、计划成本、实际成本）进行比较，总结运行过程中的经验和教训，制定防范、改进措施。
③项目成本工作总结：
工程竣工后，要对三种不同成本（责任成本、计划成本、实际成本）进行比较，总结运行过程中的经验和教训、今后成本管理工作的改进措施等，为今后的成本管理工作留下宝贵的经验和教训。
三、影响项目成本因素、防范措施、责任人
1、成本策划的内容、措施、责任人
序号
策划内容
措施或对策
责任人
一
工程策划优化
1
二
相关费用
1
环保、排污、噪音费
2
意外伤害险
转嫁分包和业主直接分包
3
营业税返税
4
社会保障费
材料检验试验费、
结构检测费
沉降观测费
夜间施工和白天照明
二次搬运费
总包管理费、配合费
三
现场管理费
管理人员住宿费
保安费
厨师费
现场办公室租费
办公室设备
办公费、差旅费、通讯费
车辆使用费
业务招待费
伙食补助费
完工收尾费
四
风险转嫁
工期、质量、安全
临时设施
施工用水电
生活用水电
垂直运输
脚手架
工程成品保护
工程维修
五
专项方案
1
临时道路平面布置编制
2
临时水平面布置编制
施工用水运距的确认
蓄水池留有照片或录像
3
临时电平面布置编制
4
围挡平面布置编制
围挡留有照片或录像
5
办公加工场地平面布置编制
6
土石方工程方案编制
边坡进行支护方式确认
土方、石方方量或部位的确认
基坑集水井、排水沟确认
基坑排水（台班、人工）确认
土方、岩石类别的确认
淤泥流沙量的确认
湿土含水率的确认
机械进退场次数确认
7
人工灌注桩方案编制
实际桩长确认
桩土方、石方量确认
桩基排水（机人）确认
桩土方、岩石类别的确认
8
机成孔灌注桩方案编制
高压注浆水泥用量确认
机械进退场次数确认
9
机械打桩（静压桩）方案编制
打、压桩记录监理确认
试桩数量确认
打、压桩汇总表业主确认
机械进退场数量确认
10
砼工程方案编制
超深的工程量确认
外加剂使用部位确认
植筋在图纸会审中明确
基坑排水（机人）确认
11
模板工程方案编制
模板、支撑体系留有照片或录像资料
对拉螺栓留有照片或录像资料
12
钢筋工程方案编制
马凳筋、墙柱定位筋规格、间距隐蔽记录
钢筋直径6，在图纸会审中明确为直径6.5
13
砌筑工程方案编制
14
粗抹灰工程方案编制
墙面、天棚砼面处理在图纸会审中明确
15
脚手架施工方案编制
16
垂直运输机械方案编制
塔吊成品埋件发票，二要业主确认
塔基土石方类别要确认
17
钢结构制安方案编制
18
冬季施工方案编制
采用保温措施留有照片或录像资料
冬季施工砼的价格确认
冬施部位确认
气象资料收集
六
清单工程量（固定总价）
1
清单量﹥图示量项
2
清单量﹤图示量项
3
清单漏项
七
清单单价
1、
清单单价偏高项
2
清单单价偏低项
八
定额及建经政策
列出未计、可能争取计取的事项
上表中风险因素等级的划分：
上表中红色为重大风险，黄色为较大风险，其他为一般风险
2、合同风险、防范措施、责任人
序号
风险因素、措施或对策
责任人
一
工期
1
协议工期不明确为预期：
待业主、项目公司与三川集团签订总承包合同时，在合同中明确
合约部
2
业主原因拖延工期：
延误工期事件的书面报告草稿
在延误事件发生后7天内承包人须向业主书面报告（须经商务经理审核）
项目部员工
商务经理
3
进度计划：
总、年、月、旬或周计划编制，要认真、合理
公司组织论证协助项目制订切实可行的施工组织设计，保证工期履约
项目总工
工程部
4
材料、设备供应（含周转料具）：
材料、设备采购计划
及时进行材料招议标工作
供应合同应有逾期供应违约条款，材料、设备质量不符合约定的违约条款
商务经理
采购部
合约部
5
专业分包：
编制项目专业分包工程计划
编制合理的进场计划
提前组织招议标工作
对分包资质进行严查
专业分包须在预定前10天，向甲方提交预定采购计划，并确认价格
招议标文件或合同中应有逾期（或质量原因导致逾期）完工的违约条款
商务经理
生产经理
采购部
工程部
商务经理
合约部
6
分包：
编制项目分包工程计划
编制合理的进场计划；适时、合理组织劳动力，配置生产要素
提前组织招议标工作
招议标文件或合同中应有逾期（或质量原因导致逾期）完工的违约条款
商务经理
生产经理
采购部
合约部
7
设备租赁：
专项方案
编制项目机械租赁计划
提前组织招议标工作
招议标文件或合同中应有逾期进场或机械故障的违约条款
项目总工
生产经理
采购部
合约部
8
分包与分包工序交接：
重视交叉工序、工序交接的协调管理，分清责任，避免扯皮导致工期延误或责任不清。
生产经理
二
工程质量
1
验收标准不明确：
协议约定工程质量标准中有“甲方的相关要求”。
在三方合同中调整
合约部
2
材料、设备质量：
招议标文件或合同中应有材料、设备质量的约定，对不符合约定的有处理
加强材料验收，项目质量部门参加验收
合约部
项目物资
3
分部分项质量：
加强过程验收、工序交接验收，分清质量缺陷的责任
招议标文件或合同中应有质量缺陷返修或整改及其费用的约定
招议标文件和合同中应有保修责任和保修期的条款
责任工程师
合约部
合约部
三
协议条款不全：
待业主、项目公司与三川集团签订总承包合同时，在总包合同中约定，明确总包合同与已签订的协议或补充协议有抵触的，以总包合同为准
合约部
四
融资利息计算基数：
计算基数协议未明确，在三方签订的总包合同中明确
合约部
五
项目班子：
更换项目管理成员，须提前征得业主的同意，以防违约
项目经理
六
合同价款：
1
投标的清单单价：
根据招标文件和施工图的分部分项重新组价
预结算部
2
专项施工方案：
各专项方案必须与定额和建经政策相结合
专项方案须经商务审核
在三方签订的总包合同中明确“批准的施工方案是结算计量的依据”
项目总工
商务经理
合约部
3
施工和生活用水：
施工用水和生活用水运距的确认
现场要对蓄水池留有照片或录像资料
责任工程师
商务经理
4
临时用电：
临电平面布置图
责任工程师
5
临时围挡：
现场要对围挡留有照片或录像资料
商务经理
6
开挖前的自然标高：
以方格网图表示，须经业主、经理确认
责任工程师
7
土石方：
对土质较差区域为防止施工时边坡塌方，用挡土板对边坡进行支护；
土方、石方方量及部位的确认；基坑集水井（具体尺寸）、数量
基坑排水（污水泵台班、人工）；人工运土石方至挖掘机范围内的工程量的确认
岩石类别的确认；湿土的确认，；土石方超挖量
责任工程师
8
桩基：
实际桩长；土方、石方量；桩基排水（污水泵台班、人工）；岩石类别的确认
责任工程师
9
砼工程：
外加剂以试验室出具的试验单为准，注意资料收集
使用部位以现场确认为准
构造柱、圈梁、砌体拉结筋不采用预留钢筋，其植筋要在图纸会审提出
遇基坑积水须办理基坑排水（污水泵台班、人工）
商务经理
责任工程师
项目总工
责任工程师
10
模板工程：
现场要对模板体系留有照片或录像资料
现场要对对拉螺栓留有照片或录像资料
商务经理
11
钢筋工程：
马镫筋规格、间距隐蔽记录要有
施工图中钢筋直径6，要求在图纸会审中修改为直径6.5
责任工程师
项目总工
12
砌筑工程：
砖垛遇构造柱时须采用模板并支撑，以防胀模，以及构造柱、圈梁、过梁采用的模板支撑体系要求留有照片或录像资料
商务经理
13
脚手架工程：
现场要对各部位脚手架留有照片或录像资料
各部位搭设、拆除时间
钢管、扣件租金
商务经理
责任工程师
商务经理
14
垂直运输机械及基础：
现场要对使用的垂直运输机械留有照片或录像资料
塔吊成品埋件价格一是有发票，二要业主确认
基础土石方类别要确认
垂直运输机械进场、退场时间要确认
垂直运输机械的租赁费
商务经理
商务经理
责任工程师
责任工程师
商务经理
15
钢结构的吊装机械：
机械进场、退场时间、型号、数量已及租赁价格要求确认
力争在三方合同中约定实际机械费与定额机械费找价差
责任工程师
合约部
16
冬季施工：
力争在三方合同中约定冬季施工费按实结算
现场要对采用保温措施留有照片或录像资料
冬季施工砼的价格要求确认
合约部
商务经理
商务经理
17
夜间施工增加费：
力争在三方合同中约定夜间施工费按实结算
现场要对夜间施工人员进行统计，每天以书面形式报送业主
合约部
生产经理
18
二次搬运费：
力争在三方合同中约定二次搬运费按实结算
现场要对搬运的内容，以书面形式报送监理、业主，向业主办理签证
合约部
责任工程师
19
材料价格：
力争在三方合同中约定实际采购价高于或低于网刊价±5%的调整方法
列出存在风险的材料品种、价格；
当实际采购价高于或低于网刊价时，应及时书面报告业主，及时得到限价
当业主不予限价时，与业主与设计院沟通，修改设计、改变材料作法
合约部
采购部
商务经理
项目总工
20
网刊中没有的材料、设备限价：
应提前组织招议标工作
在预定前10天，向甲方提交书面预定采购计划，经甲方同意后方可进行预定采购。
采购部
商务经理
21
专业分包：
列出本项目须专业分包工程的计划，经审核后报送业主批准
应提前组织招议标工作
在预定前10天，向甲方提交书面预定采购计划，经甲方同意后方可进行预定采购。
商务经理
采购部
商务经理
22
装饰材料的损耗：
对预计实际损耗大于定额损耗时的分项，以样板间的方式邀请监理、业主确认
责任工程师
23
分包价格高或清单单价过低：
拟分包价格高于清单单价或清单单价过低时，列出存在风险的分部分项
项目通过与业主与设计院沟通，修改设计或改变做法
预结算部
项目总工
24
变更：
承包人不得擅自变更；
业主变更或口头通知，承包人须在规定时限内上报价款调整报告；
项目总工
商务经理
25
签证：
发生时及时邀请监理、业主现场确认
承包人须在规定时限内上报价款调整报告；
责任工程师
商务经理
26
保险：
承包人代为缴纳的应甲方缴纳的保险费用，应收集缴纳的发票
商务经理
27
招标代理服务费：
预算编制中要包含此费用
预结算部
28
项目公司发生的行政性收费及手续费：
缴纳费用的票据收集
商务经理
29
检测费（含工程检测、桩检测）：
在三方合同中约定
要及时向业主报告，并收集原始票据
合约部
商务经理
七
工程移交
1
移交的范围并编制出固定资产表
生产经理
2
移交文件：
所有工程档案、投融资资料、设备、资产清册、维修操作手册、质量保修书等有关资料。
项目总工
3
技术移交：
向甲方或其委派人移交和转让或责成移交或转让一切与本项目有关的技术和专门知识。
项目总工
八
预结算
1
总包预算的编制完成时间：
按分部外包、外聘、内部签订责任状，并实施奖罚
预结算部
2
材料、设备计划：
签订责任状，并实施奖罚
预结算部
3
总包结算的编制完成时间：
截止时间为项目公司提交竣工验收报告日期，签订责任状并实施奖罚
预结算部
4
分包预算：
主分包按分包合同约定或按分包收到图纸后30天内要求分包将预算报项目部；专业分包预算要求分包进场10天内报送；收到分包预算之日起20天内审核完，并报公司，作为支付进度款的依据。
措施：
招议标文件或合同约定
对分包发函，限期报送
合约部
商务经理
5
总包结算报送时间：
竣工结算于提交竣工验收报告日期后15天内报送业主，实施奖罚
预结算部
6
总包结算审核完成时间：
双方在竣工验收合格后3个月内须完成项目回购总价款的结算、并通过甲方审计确认。
签订责任状并实施奖罚
预结算部
7
分包结算：
劳务、分包范围完成后15天内报送项目部；自收到结算之日起20天内项目部审核、会审完。
措施：
招议标文件或合同约定
对分包发函，限期结算
合约部
商务经理
九
安全文明施工
1
安全指标：
编制安全技术措施方案，进行安全交底、安全教育、定期与不定期检查
安全总监
2
文明施工：
编制文明施工措施方案，按方案实施
安全总监
注：
上表中责任人是该项实施的主要负责人，仍需各部门协调、配合。
上表中红色为重大风险，黄色为较大风险，其他为一般风险
序号
材料名称
投标价
市场价
防范措施
责任人
一
清单材料价格偏高品种
二
清单材料价格偏低品种
三
限价材料品种
四
品牌、规格未确定的材料品种
3、材料价格风险、防范措施、责任人
4、发包人直接发包工程的风险、防范措施、责任人
序号
费用名称
责任成本
防范措施
责任部门
责任人
一
发包人直接发包的工程
1
工期
质量
安全
水电费
垂直运输
周转料具
施工场地
临时仓库
竣工资料
宿舍
电梯井脚手架
工程成品保护和维修
意外伤害险
配合费
总包管理费
四、项目责任成本指标
项目成本降低总计划表
序号
名称
金额（元）
一
预算（中标）造价
二
责任成本
三
项目计划成本
四
计划降低额
五
计划降低率=（责任成本-计划成本）/责任成本*100%
五、施工过程成本控制
1、项目部成本管理岗位责任书
注：
本节只提供项目成本小组成员成本管理岗位责任书示范参考文本（见附件）。
项目部管理人员岗位责任成本合同签订台帐
序号
项目管理岗位
姓名
是否签订合同
合同编号
备注
1
项目副经理
岗位责任书见附件
2
项目总工
岗位责任书见附件
3
项目商务经理
岗位责任书见附件
4
项目安全总监
岗位责任书见附件
5
项目物资部部长
岗位责任书见附件
6
项目工程部部长
岗位责任书见附件
2、月度成本分析
月度成本分析会必须与每月28日晚上召开，主持人为项目经理，参加人员为责任工程师以上所有人员。
月成本分析会的资料（包括会议签到表）于每月30日报公司预结算部，作为项目考核的依据。
月度成本分析会的时段为上月25日至本月25日，具体内容如下：
召开项目成本分析会，分析会主要内容：
工程进度款支付情况，是否按合同约定收取或支付；成本策划内容应当月落实的是否落实；当月主要材料的节超情况，材料价格有无低于市场价；周转料具的投入分析，周转料具的合理使用，现场有无积压，有无应拆未拆，应退库未退库；塔吊、电梯适时按拆；专项施工方案审批情况，是否优化，有无更优的方法，方案中要求现场确认的内容是否确认；施工中发生的变更签证情况，是否得到业主的确认；应该转嫁的是否全部转嫁；通过上述的分析，分析各因素对成本的影响，根据分析，找出原因，制定改进措施，落实到人。
分析以下内容：
（1）材料节超、价格盈亏分析
（2）成本策划内容落实情况
（3）周转料具投入情况
（4）专项方案审批情况
（5）费用转嫁情况
（6）变更签证情况
（7）工程进度款支付情况，是否按合同约定收取或支付
3、节点考核：
为避免过去工程从开工到竣工不算账，不控制，只有完工后才知道工程的盈亏情况发生。
因此对项目的阶段成本情况进行考核，考核项目是否完成公司责任成本指标及项目的计划成本指标。
节点分为地下室、地上砼主体结构。
于各节点完成后15天内编制完并报成本部。
（1）责任成本、计划成本、实际成本对比
（2）节点已完工程量及付款情况
序号
名称
累计
备注
一
实际完成工程量
升级会员 