施工企业项目管理探析.docx

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施工企业项目管理探析

施工企业项目管理探析

摘要

随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入，我国施工企业特别是国有大型施工企业的内外部环境正在发生重大而深刻的变化。

如何适应这种变化，在充分发挥企业优势的基础上，将企业的资源和能力与这种变化了的环境更好地协调起来，从而对培养企业的长远发展和竞争能力做出审慎的思考，并得出周全的结论，就成为众多大型施工企业紧迫而现实的选择。

本文运用现代项目管理理论作指导，系统分析了施工企业在配套制度改革、用人机制、责权利分配、考核监督机制等方面存在的问题，在此基础上，提出了全面、全过程项目管理方法，并将之应用于工程实际，取得了很好的效果。

本文重点研究了工程项目管理在三大目标控制（质量、进度和成本）方面的管理方法改革和技术措施改进；给出了施工企业选择项目管理组织机构的原则：

对影响施工质量、进度及成本的因素进行了分析，在此基础上，针对施工企业管理中存在的问题，提出了全面质量管理、全过程动态进度管理和成本管理的新方法。

最后通过对滨海公路北段第六合同段项目管理实例分析，对施工企业工程项目管理配套体制改革提出了改进性的建议。

关键词：

管理；施工企业；项目管理

Examinationquestions:

Theconstructionenterpriseprojectmanagementsearchesanalyzes

Abstractofthesis

Thisarticlesystemanalysisconstructionenterprisehasexistedquestion.Hasstudiedtheengineeringprojectmanagementwithemphasisinthreebiggoalcontrols（quality,progressandcost）theaspectmanagementreformandthetechnicalmeasureimprovement;Gavetheconstructionenterprisetochoosetheprojectmanagementorganizationsandagenciestheprinciple:

Toaffectedtheconstructionquality,theprogressandthecostfactorhascarriedontheanalysis,basedonthis,thequestionwhichexistedinviewoftheconstructionbusinessmanagement,proposedtheTotalQualityManagement,entireprocessdynamicschedulemanagementandthecostmanagementnewmethod.FinallythroughtoBinhaigonglunorththesectionsixthcontractsectionprojectmanagementexampleanalysis,putforwardtheimprovementproposaltotheconstructionenterpriseengineeringprojectmanagementnecessaryorganizationalreform.

keyword:

Management;Constructionenterprise;Projectmanagement

摘要……………………………………………………………………Ⅰ

ABSTRACT………………………………………………………………Ⅱ

引言

随着市场化进程的加快和国有企业改革的不断深入，我国施工企业特别是国有大型施工企业的内外部环境正在发生重大而深刻的变化。

如何适应这种变化，在充分发挥企业优势的基础上，将企业的资源和能力与这种变化了的环境更好地协调起来，从而对培养企业的长远发展和竞争能力做出审慎的思考，并得出周全的结论，就成为众多大型施工企业紧迫而现实的选择。

本文重点研究了工程项目管理在三大目标控制（质量、进度和成本）方面的管理方法改革和技术措施改进；给出了施工企业选择项目管理组织机构的原则：

对影响施工质量、进度及成本的因素进行了分析，在此基础上，针对施工企业管理中存在的问题，提出了全面质量管理、全过程动态进度管理和成本管理的新方法。

最后通过对滨海公路北段第六合同段项目管理实例分析，对施工企业工程项目管理配套体制改革提出了改进性的建议。

一、我国施工企业项目管理现状

1.我国施工项目的概况

施工项目管理就是以施工项目为管理对象，将建设项目的一个阶段一施工阶段作为一个具有完整的生命周期的项目进行管理，以与业主签订的工程承包合同为项目章程，运用项目管理的理论、观点和方法，在有限的资源约束下对施工项目的全过程进行计划、组织、协调和控制，以实现施工项目的目标。

所谓施工企业项目管理，就是施工企业对所承建的工程项目所进行的管理活动。

（1）施工项目的管理特点

第一，施工项目管理的主体是施工企业

建设单位（业主）和设计单位都不进行施工项目管理。

监理单位是施工过程的监督者，虽然与施工项目的许多工作任务有关，但不能算作施工项目管理。

按照项目管理理论，站在建设单位的角度属于建设项目的合同管理，站在设计单位的角度属于设计项目的干系人管理，站在监理单位的角度属于监理项目的干系人管理。

第二，施工项目管理的对象是施工项目

施工项目管理就是对施工项目生命周期各个阶段内的各项活动进行全面的管理，包括工程项目投标、签订工程项目承包合同、施工准备、工程施工和竣工验收等等。

第三，施工项目管理的内容不断变化

工程项目的施工必须按施工程序进行，施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。

因此，管理者需根据随着时间的推移带来的施工内容的变化，进行有针对性的动态管理。

（2）施工企业项目管理的现状

第一，大多数企业多种管理方式并存

改革开放以后，我国的施工企业存在国有、集体和私有三种所有制形式，再加上企业所处的行业的不同和企业内部子系统的不同，导致了我国施工企业工程项目管理多种管理方式并存的现状，甚至在同一个企业内部，也普遍存在多种管理方式并存的情况。

第二，已初步具备推广项目管理的条件

我国的项目管理实践是从20世纪80年代开始的，而且是从施工企业开始的。

通过十多年的管理实践，我国的许多施工企业已初步具备了推广项目管理的条件。

具体表现在以下几个方面：

项目管理意识普遍增强。

十多年的工程项目管理实践，使得项目管理的思想、理念、方法以及推行项目管理的紧迫性、重要意义等，都己逐步为我国施工企业的广大员工所认识、所理解、所接受。

项目管理法规逐步健全。

2000年1月1日，国家正式实施《招标投标法》；2002年5月1日，由建设部和国家质量监督检验检疫总局联合发布的《建设工程项目管理规范》开始实行。

这些法规为项目管理的健康发展提供了法律保障，使项目管理的规范化有了法律依据。

项目管理人才基本具备：

近年来，各施工企业均按照各行业对项目经理实行任职资格的要求，逐步完善了项目经理培训机制，理顺了项目经理的推荐、评审、办证、换证、年审等工作渠道，明确了项目经理在施工项目管理中的重要地位和作用．现在，各企业均有相当数量的项目经理人才储备，部分企业还拥有美国项目管理协会认证的项目管理专业人员PMP和国际项目管理协会认可的项目管理专业资质IPMP人才储备。

2.施工企业项目管理存在的问题

（1）施工企业项目管理面临的主要管理问题

施工企业目前面临的困难很多。

造成这一困境的原因是多方面的，有内因、也有外因；有历史因素，也有环境因素。

但就管理方面分析，本人认为主要问题体现在以下几个方面：

第一，市场信誉观念不强，履约能力差

因施工企业不注重自己的市场信誉，在合同履行上累累负约，如在设备和人员投入上不及时或与投标承诺不符，进度与质量保证措施和实施效果不佳等原因造成业主对施工企业的信心不足，担心项目不能按质按量完成，故不得不在施工过程中不断进行干预。

这不仅增加了管理费用，也使施工企业不能自主地根据企业经营情况进行资源的合理调配，从而影响经营效益。

第二，项目管理水平不高，缺乏优秀项目经理

大多数项目管理还停留在粗放式管理阶段，项目管理指导思想不明确，实际操作陷入了误区，对项目生产运作的各种要素没有系统的规划，在施工过程中经常处于无序状态。

对如何降低成本、控制质量、保证工期缺乏意识和经验，项目工作的开展经常是在业主或监理的推动下进行的。

施工企业不注重管理水平提高、缺乏对专业管理人才的引进和培养是造成目前状况的主要因素。

现在项目管理者大多是搞技术的出身，缺乏必要的管理基础知识和领导素养。

有些工地的项目经理是从学校毕业才三、四年的工程技术人员，要他负责一个工程项目的全面管理工作，确实勉为其难。

第三，激励措施的缺乏与平均主义报酬体系的危害

根据马斯洛的需要层次理论，每个人都有五个层次的需要，当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。

但在一定时期内一个组织中，每个人的需要是大不一样的，这就要求有多种多样的激励措施，但目前我们的组织就无法提供有针对性的激励措施，整个组织系统的报酬体系是偏向于平均主义，难以区分责任大小的报酬区别，甚至难以区分成效大小的报酬区别，使整个组织走向惰性和不负责任。

二、我国施工企业项目管理的改进对策

1.施工企业项目组织机构的选择

施工企业项目组织机构的选择应从企业自身和项目的具体情况出发，分析项目的施工技术难度、工期要求、成本情况、施工过程的复杂性及本企业各种资源情况，本着“低投入、高效率"的原则合理选择项目组织结构。

项目管理机构的设置应突出以下五个原则：

第一，高效精干原则。

尽量简化机构设置，减少定员，做到一人多岗，一岗多能。

第二，管理跨度与管理分层统一原则。

管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量；管理层次是指一个组织总的结构层次。

按照组织效率原则，建立规模适度、组织结构层次较少、结构简单、能高效运作的项目组织机构，使项目经理能够集中力量实施有效管理。

第三，业务系统化管理与协作一致原则。

工程项目管理是一项系统性的工作，同时必须与各个专业职能部门相互配合，统一协调，才能保证项目目标和企业目标的实现。

第四，责、权、利平衡原则。

工程项目组织结构的设置应保证项目经理部、各职能部门及协作部门的责、权、利对等，通过责任考核和激励机制调动相关各方的工作积极性。

第五，适用性与灵活性原则。

根据工程项目的大小、施工技术难度、工期要求、资源情况及同期项目数量多少，来合理选择工程项目组织结构，并在工程项目实施过程中经常性地检查和评价工程项目组织系统的有效性和适应性。

值得注意的是，我国大部分国有大型施工企业目前较多采用矩阵式项目管理组织结构，实现了以项目为中心的管理，集中全部资源（特别是技术力量）为项目服务，工程项目目标能够得到保证。

但是，由于受落后管理体制的影响，加之矩阵式组织结构存在组织上的双重领导、双重职能、双层汇报关系、双重信息流、工作流和指令界面，极易产生混乱和职能争执：

同时，各工程项目对资源数量和质量的需求变化频繁，项目之间的资源分配协调起来就很困难。

这些问题在各施工企业都很普遍，甚至影响了工程项目目标的实现，所以，施工企业必须加强组织协调能力，建设一个强有力的管理班子来保证矩阵式组织结构的正常运行。

2.施工企业工程项目的质量管理

（1）影响工程项目质量的因素分析

任何工程项目的实施要素都包括人工、材料、设备、施工工艺和项目管理体系等，也正是这些要素决定着最终的工程质量。

包括人的因素、工程材料和设备因素、施工方法和工艺因素、环境因素

（2）现代工程项目质量管理的要点

现代工程项目质量管理有别于传统的质量管理，它是一种系统的、全面的、动态的质量管理方法，其管理要点一般有以下几个方面：

有完善的质量管理体系、建立完善的质量目标考核制度、质量目标落实到人，做到目标明确，责任清楚、强调全员、全过程质量管理、有先进的施工工艺、施工技术和检测手段。

（3）目前施工企业在质量管理中存在的问题

工程建设质量管理是工程管理的核心，关系到一个项目的成败。

没有质量，工程进度和效益也就无从谈起。

但是，在建筑市场竞争日益激烈的情况下，一些施工企业片面追求经济效益，不重视质量管理体系的建设，工程项目的质量管理只重事后检查，忽视过程控制，还不能称之为全面、全过程质量管理。

主要表现在以下几方面：

第一，质量管理体系不健全或流于形式。

有些施工企业片面追求经济效益，忽视质量管理工作，没有完善的质量管理体系作保障；还有一些企业虽然通过了ISO9001:

2000质量管理体系认证，但只是把“认证"作为企业宣传的名片，并没有严格按质量管理体系的要求来进行工程项目管理，认证工作流于形式。

第二，重视施工过程中的安全管理而忽视最终产品的质量管理。

一些施工企业在施工过程中非常重视安全问题，因此由于质量问题或操作不当造成的安全事故极少发生。

但是，对于交工后的产品质量，往往不够重视，只要主体结构质量能保证，不会出现安全问题，外墙石材或涂料次一点也没关系，致使有的外墙面砖耐久性差，经日晒风吹、雨水侵蚀，很快便釉面脱落，满目疮痍。

第三，质量管理意识不能贯彻到每一个人，忽视了全员管理的质量管理方针。

第四，质量管理手段落后，不重视事前计划和事中控制，不能实现全面、全过程的动态质量管理，这一点在施工企业中相当普遍。

变“事后检查"为“全面、全过程控制”是施工企业提高质量管理水平的有效措施。

（4）施工企业全面、全过程质量管理方法

近年来，施工企业纷纷转换经营机制，实行项目经理负责制的项目管理，改进质量管理手段和方法，通过ISO9001:

2000标准质量认证，提升企业质量管理水平，取得了很大成效。

第一，通过ISO9001:

2000质量体系认证，进一步完善企业质量管理体系

为了使企业的工程质量管理科学化、程序化、系统化，提高企业职工的质量管理意识和管理水平，提高企业信誉，更好地适应市场竞争的需要，施工企业开始根据ISO9001:

2000系列标准的贯标工作，以此为契机，建立健全质量管理机构，推行项目质量负责制。

第二，重点抓好施工过程的质量管理

施工过程的质量管理主要由项目经理负责组织实施，施工企业根据质量目标进行动态检查和控制。

项目经理部的质量管理工作主要分为前期控制、施工中控制、交工检查三大内容。

第一，前期控制：

①主要是质量预测和制订质量目标：

施工单位在开工前做好单位工程、分部、分项工程的划分，明确施工重点和难点并据此制定质量保证措旌和预案。

②质量目标分解和下达：

将整个工程的质量目标分解为单位工程、分部、分项工程的质量目标，并下达实施。

③认真组织图纸会审和技术交底：

主要是检查图纸是否齐全，审查设计的可施工性，工程结构是否有足够的稳定性、是否影响安全施工；审查建筑、结构、设备安装、水、暖、电等图纸是否相符，内部结构与工艺管线、工艺设备有无矛盾；建筑与地下工程、地下管线之间有无矛盾；地基处理和基础设计是否合理。

技术交底主要了解设计采用的新技术、新工艺、新材料、新结构和特殊工程在施工工艺上的可行性和必要性，是否符合操作规程；在单位工程、分部工程、分项工程施工前项目经理部必须做好技术交底工作。

④按合同约定对施工场地进行验收：

主要检查“三通一平"，落实施工现场障碍物（包括地下、空中管线等）拆除、清理措施。

⑤检查、完善质量检验手段和措施。

⑥严格检查拟进场材料、设备、购配件及施工机械质量：

各种材料进场应有产品合格证，并按规定进行抽检。

施工中所用仪器、仪表、量具等必须是计量合格、且在有效期内的产品。

第二，施工中控制：

①把各单项工程、分部工程、分项工程的质量目标进一步分解到每个工序和各工序的执行人员，做到责权利明确。

施工现场执行挂牌制，做到责任人员名字上墙，加强责任心。

②贯彻自检、互检和专检相结合的原则，严格工序交接互检制度，工序问不经验收下道工序不得施工。

③根据工程特点，对完成的分部、分项工程按相应的质量标准进行检查和验收，发现质量问题和隐患立即采用质量整改通知单通知项目负责人和施工班组，限期整改和复检。

④审核设计变更对工程质量的影响。

⑤实行质量例会制度，及时沟通工程质量状况，对工程质量进行控制和协调。

⑥完善质量预控措施，检查质量事故的处理结果。

第三，交工检查：

①整理项目的质量检验报告、及有关技术文件。

②提交工程竣工报告和竣工图，组织业主和监理单位进行项目竣工总验收。

③整理项目有关质量的技术文件，并做好存档工作。

3.施工企业工程项目的进度管理

（1）目前施工企业工程项目进度管理中存在的问题及分析

由于施工企业目前的管理体制还不能完全适应项目管理的需要，导致项目管理工作偏离了正常轨道，项目管理的优势不能更好地发挥。

第一，没有施工进度计划或施工进度计划虚设

在一些工程的检查中发现，有的分公司和项目经理部凭经验组织施工，没有施工进度计划；或者施工计划只是停留在纸上应付检查，在一些技术要求不高、专业单一的小工程中，凭经验组织施工还可应付，但对于一些工艺复杂、规模大、工期长的综合性工程，凭经验施工显然不能满足工程需要。

第二，施工进度计划与实际脱节

由于各种原因，施工进度计划在实施的过程中，必然有与实际进度不一致的地方，这就需要对原有计划进行调整，重新调整后期计划，确定是否需要赶工措施。

有些施工企业嫌麻烦，不愿受计划约束，导致计划与实际脱节。

第三，进度计划过粗或过细

进度计划过粗，常常失去对施工作业层的控制，难于及时发现问题；过细的进度计划容易束缚作业层自主创新：

从工程实践来说，进度计划的粗细没有统一的规定，需要根据经验和工程实际情况区别对待。

其原则有三：

一是作业工期要短，如一般要求15天以内，这样有利于控制作业进展：

二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是工作量的大小决定是否细化。

如圈梁的制作，有绑扎钢筋、支模板、混凝土浇筑三个工序，如果工作量大，工期长，则可分为三个作业层。

（2）工程进度的全过程控制

在对企业原有进度管理体系的研究基础上，应用项目管理理论，提出了全过程、动态的进度管理方法。

具体方法是：

第一，工程进度计划的编制

工程进度计划的编制按以下步骤进行：

①分阶段编制月（旬）作业计划。

根据单位工程或分部分项工程施工进度计划的要求、实际进度情况和各项施工条件，分阶段编制各月（旬）的作业计划，在月（旬）作业计划中明确规定本月（旬）应完成的施工任务、所需资源数量、质量和安全要求，以及提高劳动生产率和节约措施等。

②签发施工任务书。

根据本月（旬）的作业计划，将各项具体作业任务通过签发施工任务书的形式下发到各施工班组。

施工任务书明确了各班组的施工任务、相关责任承包指标。

施工班组必须严格按施工任务书的要求，才能保证施工进度计划的正常实施。

③各级计划执行人员和统计人员必须做好施工记录，填写施工进度统计表，为施工进度检查分析提供准确信息。

④做好施工过程中的调度工作。

调度是施工过程中协调各个施工阶段、环节、专业和工种之间的配合关系，控制施工进度的重要手段。

施工过程管理中的调度主要包括以下内容：

掌握施工进度计划实施过程中的真实情况，调整各方面的协作配合关系，采取各种措施及时排除施工中可能出现或已出现的问题，确保施工实际进度与计划进度处于动态平衡状态，保证计划进度目标的实现。

第二，施工进度计划的检查

①跟踪检查实际施工进度，收集有关施工进度的数据资料。

根据施工项目的类型、规模、施工条件和进度要求确定检查的时间间隔，特殊情况下或关键施工阶段应增加检查次数，并准确测量和记录反映施工实际进度的数据资料。

②整理数据资料，使其具有可比性。

通常采用实物工程量、工作量、劳动消耗量或累计完成任务量的百分比等数据资料进行整理，并按计划控制内容进行统计。

4.施工企业工程项目的成本管理

（1）施工企业工程项目成本管理的内容

施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。

其内容主要包括：

编制工程项目的成本费用计划、制定成本责任目标、完善财务审计监督机制。

（2）施工企业在工程项目成本管理中存在的问题

第一，成本管理工作弱化。

主要表现在：

施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至答应业主的无理要求，垫资启动项目。

工程项目管理人员缺乏成本意识。

公司在成本管理方面没有做到责权利相统一，使得项目管理人员成本意识淡化，导致个别采购人员为了拿回扣，高价购进建筑材料；有的技术人员不注重通过新技术新工艺的采用来降低工程成本，施工材料浪费严重。

不重视成本责任目标考核。

一些分公司虽然制定了项目责任目标，但对目标的考核却流于形式，导致干好干坏一个样，项目经理部的工作积极性下降。

第二，成本管理缺乏事前预测和过程控制。

一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

第三，只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。

一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

第四，成本管理方法落后。

部分施工企业的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

第五，成本管理没有做到责权利相结合。

一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推读，绩效无法考核。

干好了，功劳是大家的；干不好，谁也不担责任；致使项目的成本考核无法落实到人，相应指标也就难以实现。

（3）控制工程项目成本的思路与对策

由于部分施工企业的成本管理工作基础薄弱，实现系统化的计算机网络管理还不太现实。

结合施工企业成本管理现状，提出了首先建立一套全过程动态成本管理体系，运行正常后，再实施计算机网络化管理的思路。

具体如下：

第一，建立成本责任中心

成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。

公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。

项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

第二，加强对责任成本中心业绩的考核

各责任成本中心只对其能够控制的成本因素负责。

在考核时，应尽可能排除责任中心不可控制的成本因素。

可控成本应具备以下条件：

责任中心能够了解并将要发生的成本；责任中心能够对发生的成本进行计量；责任中心能够通过自己的行为对成本加以调节和控制。

其中当期发生的各项可控成本就是它的责任成本。

考核指标为成本额和降低额。

对责任成本中心的业绩考核，可以通过财会部门按月编制责任成本报表来完成。

在项目施工过程中，各责任成本中心的负责人应认真分析成本差异是否突破责任成本，找出存在问题和成本节超原因，以便采取切实可行的措施，进一步加强成本控制。

公司对项目经理部按完成责任目标成本降低额比例计提项目部奖金，或增加项目部工资总额。

第三，确定责任目标成本

责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。

工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。

根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

第四，编制