代理商的流程管理模板范本.docx

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代理商的流程管理模板范本

代理商的流程管理

流程：

产生某一结果的一系列作业或操作，或者是指连续的操作或处理；管理学把“流程”定义为：

连续的、确定的、按某种特定方式和环境运行，并能达到预期效果的工作程序；简言之，流程就是做事情的顺序。

推广流程管理的意义

流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。

流程管理是以规范化的构建“端”到“端”的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

它应该是一个操作性的定位描述,指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。

因为流程管理是根据客户需求而设计，因而会随着内外环境的变化需要被优化。

流程与组织架构、管理制度的关系

流程是根据业务工作需要经历的程序和步骤设计的。

组织则是按照职能、职责分工需要设计的。

因此流程决定组织,而不是组织决定流程。

一家企业总体设计是以“流程为中心”，还是以“职能为中心”，两者有根本的区别。

以流程为中心的企业组织结构扁平,关注的焦点是流程；运营机制以流程为主，且连续，针对客户是点对点来管理，达到客户服务、成本和效率的全局最优;企业的技术在流程中被集成，评价以流程目标为主，针对流程的计划和控制;员工的职能按流程来安排，技能综合，都是多面手,工作以小组为中心,员工关注的是客户；对于企业的文化，流程拥有主权，整个流程以客户为焦点,传递服务，企业内外部沟通是水平的。

以职能为中心的企业组织结构垂直，关注的焦点是职能;组织结构是垂直型的，关注的焦点是职能，运营机制以职能为主，而造成流程不连续；存在职能界限，运营局部最优技术由于职能界限而被分离;评价以职能目标为主，计划和控制之间是松散的连接；员工按职能安排,按照专业技能分工，工作以个人为中心,对客户关注程度有限;对于企业文化，职能部门拥有主权，企业内外部的沟通是垂直的。

隔开专业术语沟通垂直方向流程强调的是步骤、连续性，即每一环节要按已设定好的方式进行，上一环节完成再到下一环节。

制度强调的是条款、框架，即每一环节要怎样进行或者整体要怎样进行.

从功能和意义两个角度来看待流程与制度的区别。

从功能上讲制度是用来制约人的行为的，从意义上讲制度是一种规范性（规范人的行为）概念，一种原则性（体制内的原则）的行为指导。

流程从功能上讲是用来指导的，意义上讲流程是一种技术概念，一种方法，以追求某种利益而进行的最优化的行为办法。

代理商日程运营中，存在着一些流程管理的问题，譬如只有职责分工，没有流程；有流程（业务、管理）,相应的责任岗位不落实;因人设岗，流程繁琐、重复；流程过于简单,不具体细化；流程迁就组织架构。

流程设计的具体原则

实用原则。

一般来说，经常需要做的工作，就需要有流程，流程设计的目的就是为了实用。

简明原则。

流程一定要看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。

无边界原则.加强合作是流程设计的作用，加强互动是流程设计的功能，加强协商是流程设计的优势;加强参与是流程设计的特点。

所谓“无边界"，就是企业内部各个部门通过流程，形成强有力的无边界的整体，充分发挥组合拳优势，降低内部协调的损耗。

流程的分类及各自作用

管理流程和业务流程.管理流程也称为审批流程.重要的业务工作必须经过业务管理部门的审核，经过业务主管领导的审批，这种呈报、审核、审批的流程，就是管理流程。

如《整机销售条件审批管理流程》和《配件采购管理流程》等。

业务流程指具体业务工作的工作程序。

如《按揭办理工作流程》和《配件领用出库工作流程》等。

跨部门流程和部门内部流程。

流程在流动过程中经过两个以上部门的流程，称为跨部门流程。

如《信用销售审批流程》,需要整机销售管理部门和信用管理部门共同审核、审批。

部门内部流程是指只在部门内部各个岗位之间流动的工作流程，如《配件入库工作流程》，仅在配件采购主管、仓库管理员、配件部部长等岗位之间流动。

流程设计的基本原则

实现从职能管理到流程管理的转变，强调管理要面向业务流程。

其着力点在于为客户创造价值（最终为企业创造价值）的是流程,而不是互相割裂的部门。

面向流程就是打破部门之间的界限，以流程的产出和客户（包括内部客户）为中心，协调相关部门的资源和活动，减少无效和重复工作,降低无效支出,提高效率和对客户的响应速度。

着眼于整体流程的最优。

在传统的职能管理模式下，业务流程被分割为各种简单的任务，各职能部门只负责本部门相应的任务，势必造成经理们只关心本部门的局部效率，而忽视了流程的整体效率。

流程管理强调的是流程全局的最优，以及整个企业范围内核心业务流程的综合最优.

实施流程再造伴随着组织的调整。

流程要适应“3C”（客户、竞争和变化）的需求,而不是适应原有组织运作的需求,组织只是流程有效运作的保证。

因此，流程的建立或重建通常会引起组织结构的重新设计或调整.

员工的评价体系是使流程高效的保障。

再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。

面向流程管理需要落实到考评体系上，引导员工为整个流程的效率负责,而不是局限于传统职能部门的有限职责范围内。

流程应涵盖用户和制造商。

代理商的活动总括起来就是整合内外部资源，通过高效的流程满足用户的需求.因此准确了解并定义客户的需求是流程的出发点。

企业的资源都是有限的，外部资源必不可少，相对于内部资源来说外部资源（包括制造商、二级代理商等外部资源）是不可控的,更需要在流程中充分重视，重点控制。

重视信息系统的支持。

流程运作离不开信息的及时传递。

高效的信息系统保证了信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

工程机械代理商常用的主要流程

配件工作流程和信用管理工作流程详见下文案例。

代理商流程管理的典型案例

【点评】图1所表述的流程是A挖掘机代理商公司整机信用销售审批流程。

其特点为以下几点。

挖掘机信用销售已经成为主流销售模式，信用销售包括：

按揭贷款、分期付款和融资租赁等,流程的核心围绕审批流转;审批权由销售总监和信用管理部部长双向把关，销售总监审批同意后,再由信用管理部部长审批，既避免了销售总监追求销量的“开放型”审批，又避免了信用管理部部长回避风险的“保守型"审批,两人审批中的不一致,进入“特殊条件审批流程”，由总经理审批。

流程中强调了分公司内勤、营业管理部营业内勤和信用管理部合同管理员等文员的登记台账工作,流程的流转在各个部门都要登记入营业台账或工作台账,以便于保存、积累资料,有利于今后的销售运营分析和信用管理分析.总的来说，图1的整体流程清晰、顺畅，便于业务的推进。

图1A公司整机信用销售审批流程

【点评】图2所表述的是B工程机械代理商公司的配件采购工作流程，其特点为以下几点.

直接从配件销售一线（配件需求者）提出采购明细要求，修理厂承担大修理业务，配件需求与配件销售不同，也属于配件直接需求者.

配件采购员是这个流程的关键岗位，采购员需要汇总明细、平衡库存、编制采购计划和按批准的计划采购;配件部长有责任审核采购计划；配件采购最终审批权集中于服务总监，服务总监必须平衡供需、平衡资金占用后才能审批。

图2B公司配件采购审批工作流程

修理厂不设立专门的库房，由配件部中心库统一管理库存，修理厂需要时领用；分公司设立配件库，只有销售、供应权利，没有采购权利。

【点评】图3所表述的是C工程机械代理商公司的人员招聘流程，其存在着以下几个需要进一步解决和完善的问题。

图3C公司人员招聘工作流程

C公司的人员招聘有数量无标准，导致凭经验和印象招聘；总经理的审批依据不明确；组织面试与招聘人数的比例不清楚；面试时直接主管部门是否参与也没有给出清晰的规定。

信用管理中的目标管理

目标管理并不局限于如何制定目标，目标管理实质上包括两层意思，即“目标到人"和“自我控制"，是在公司主要管理人员的主持下并由管理人员和员工亲自参加目标制定并努力完成目标的一种管理制度或方法。

也就是管理学中的目标管理（MBO=ManagementByObjectives）在信用管理过程中的应用。

制定信用管理目标的原则

笔者经多年的调研发现，首先在信用管理中实施目标管理的代理商很少，另外在实施目标管理的代理商中,往往是以命令的形式自上而下的硬性下达.这实际上已经偏离了目标管理的宗旨,没有真正理解目标管理的精髓，并不是实际意义上的目标管理.在制定目标时应当要遵循以下5个步骤。

制定目标前期的准备阶段（包括下发议定目标管理通知、分析现有数据等准备工作的开展）；由代理商高层领导制定战略性目标;在各级管理阶层制定试探性的策略目标；各级管理人员提出各种建议,相互进行讨论并修改；就各项目标和评价标准达成协议.

制定信用管理目标应当考虑的因素

制定信用管理目标时除了要考虑销售压力、资金压力、管理力量等因素之外，还应当综合考虑到其他影响目标实现的因素才能制定出合理可行的目标，以下是笔者总结的一部分影响信用管理目标实现的因素。

⑴代理商信用管理体制的完善程度。

关于信用部门的管理体制，本刊前几期的信用管理文章中已有详细的论述。

制度是第一生产力,体制是决定制度的重要因素，所以不同的管理体制模式在目标制定中要进行区分.

⑵产品质量的稳定程度.产品质量的稳定性直接影响客户的还款意愿与还款能力.因为,产品故障率的高低是影响客户赢利能力的重要因素，赢利能力的高低进而牵涉到客户的还款能力，故障率高的产品也会造成客户主观上的还款意愿不足,也就是造成客户不愿意还款。

所以不同品牌的代理商应该在制定回款目标时充分地了解清楚自身代理产品的质量情况。

⑶服务部门服务能力的优劣。

在激烈的市场竞争中，往往细节决定成败。

众所周知，海尔之所以能从一个濒临破产的国有小企业成长为国际知名的跨国企业，服务起到了关键作用。

服务部门提供服务的及时性和有效性会影响客户的还款意愿。

因此，代理商在制定回款目标时应考虑到自身的服务能力，另外在信用部门努力完成目标的过程中,还要确保服务的不间断投入。

⑷销售部门制定或执行的商务条件的高低.除非准确牢固地掌握了客户的资产情况，否则在企业制定商务条件时有两层底限，一是销售出去的设备从开始就不要资不抵债，也就是说设备的残值要大于客户的尚欠款,如果达不到这一点，那么必须要让客户“入不敷出”，也就是客户购买款项和还款款项可能要大于用户的短期收益.如果这两点都达不到的话,那么信用管理的压力会成倍的增加。

因此代理商在制定回款目标时必须要将商务条件作为重要的因素考虑进来。

⑸财务部门的账务处理能力。

财务部门处理账务的能力、提供财务报表的及时性和准确性直接影响信用管理经理的工作质量。

一份滞后的不准确的账务报表不仅会拖延信用管理经理的工作进度，甚至会造成信用管理经理与客户之间不必要的争端,给后期的信用管理工作埋下隐患。

⑹行业景气指数与客户的赢利能力.一般而言，行业景气指数与工程建设的淡旺季直接影响客户的赢利能力，客户的赢利能力必须要大于还款能力。

代理商在制定信用管理目标时，必须根据这种市场行情来制定既要保障自身利益又要符合外部经济和行业发展环境的回款目标。

⑺二手机的处理能力.代理商在信用管理的过程中，必然会碰到设备回购或者客户无偿还能力时以其设备冲抵欠款的情况。

在这种情况下，能否及时把二手机变现，对代理商是否能实现债权回收的预定目标起着重要作用.

以上列举情况仅是代理商在制定信用管理目标时需要考虑的部分因素，当然因各地代理商的现实发展情况和区域行业情况的不尽相同，可能还会存在其需要考虑的重要因素,各位读者应依据自身的实际情况谨慎、客观、全面地制定企业的信用管理目标。

精细化的目标制定

由于各家代理商的自身实际情况不同，因此，难以有一个固定的目标设定模板可供套用。

代理商在将目标管理应用到信用管理的过程中，应充分考虑各种因素，制定出一套切合自身发展的目标管理体系.在此，列举以下案例（该代理商的销售方式含分期、按揭和融资租赁），笔者将从过程和年度两个层次制定代理商的信用管理目标.

首先，经过分析2007、2008和2009年信用部门管理数据与问题分析后，公司高层制定了2010年度整体信用管理战略目标，其中包括分期债权回款期（DSO=DaysSalesOutstanding，指企业把其账目变成现金的平均时间）缩短比率、按揭与融资租赁债权逾期垫款限额比率等综合目标。

其次，经信用部门主管制定试探性策略目标，然后由信用部门内各科室以上领导相互讨论，并与公司领导进行协商,然后制定出以下实施目标。

信用部门结合年度目标，制定月度目标分解表；信用部门各科室针对以上年度目标和月度目标制定各科室目标。

最后,为保障实施目标的完成，公司与各负责人签订激励协议或制定绩效考核方案并予以实施。

如何实现信用管理目标

本文倡导的目标管理是一种自上而下的目标分解与自下而上的目标期望相结合的过程。

目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉。

但这并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。

因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。

首先进行定期检查，利用经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度,便于互相协调;另外要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可通过一定的手续，修改原定的目标。

目标管理实际上是通过上级对目标不断地适当修正与下级人员不断反馈的往复循环的过程。

如何检查和评价信用管理目标

把实现的成果同原来制定的目标相比较.达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩;同时讨论下一阶段目标，开始新循环.如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责、推诿，以保持相互信任的气氛。

在信用管理过程中实施目标管理的作用

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。

在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸.她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻,她几乎看不到护送他的船。

时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。

有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

15h之后，她又累又冻。

她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船.她的母亲和教练在另一条船上。

他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃.但她朝加州海岸望去,除了浓雾什么也没看不到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里!

后来她说,令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。

查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

这则故事告诉我们这样一个道理:

做任何工作都需要制定目标,并且只有目标看得见、够得着时，才能成为一个有效的目标,才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。

否则，完成目标可以获得的效益根本无从体现。

社会生活中的方方面面都需要目标，目标的设置不仅要科学、合理，更应该清晰、明朗，这样的目标才具有实际的意义，而目标管理的作用可以帮助我们来实现下述的结果。

⑴能落实企业中、长期目标和发展规划。

⑵能降低成本,提高工作效率，增加生产力.

⑶使管理层次清晰化，促进沟通，全员参与，增进团结和公司的凝聚力。

⑷能做到人尽其才，才尽其用的管理效果。

目标管理的引用，能够使各类代理商在信用管理的过程中，更科学更合理地制定出一套切合自身发展需要的管理体系。

在组织全体成员参与的情况下，将企业的发展战略科学地分解成各阶段的子目标，在实现责任到人、权责分明的同时，最大程度地调动组织成员的积极性和主动性，充分激发组织成员的创新意识，整合全体成员的力量，共同推动组织的发展壮大。

促使企业的良性循环发展，使企业始终立于不败之地。

操盘手]信用管理中环节的保障与预防

代理商在运营中,应当将信用管理工作作为一个事业来搭建与管理.首先，支撑着代理商运转的三大支柱是销售、服务和债权；其次，工程机械行业信用管理本身具有复杂、繁重的特点，应当在信用管理中进行明确分工,使复杂的工作简单化;此外，信用管理部门或体系不是企业阶段性的事务，是随着企业的发展需要长期培育的部门。

所以，信用管理应当从企业事务层面上升到事业层面。

信用管理中环节的保障与预防

如何设立信用管理过程中的各个环节

在工程机械行业实施标准化的信用管理应包括以下环节：

债权账务处理环节、信审环节、常规催收环节、重点催收环节和法务（法律事务）环节.对应于各个环节，信用管理部门应组建相应的科室或建立相应的管理体系。

各个环节的建立需要占用企业相当的管理成本。

为方便理解，笔者以下简要说明中小规模代理商和规模大的代理商如何进行环节的建立。

对于中小规模代理商,债权账务处理环节可由财务部门组建或由信用管理部门承担管理，信审环节可以由销售部门在意向客户销售审批过程中以及安排专人签订合同时引入,常规催收环节也就是正常债权或轻微逾期的债权可以由销售部门业务员管理，重点债权催收环节也就是逾期比较严重的债权可由财务部门或信用管理部门承担管理，法务环节由信用管理部门或企业的法律顾问负责。

对于规模较大的代理商，信用管理过程中的各个环节应当在信用管理部门内部进行明确的设立.比如：

账务处理环节可以设立账务档案管理科室，信审环节可以设立专门负责信审的科室，常规催收环节可以设立常规电话催收科室，重点催收环节可以设立专门负责解决客户矛盾或上门催收的重点债权管理科室，法务环节可以设立包括律师在内的诉讼、保全科室。

各个环节如何保障债权的正常运行

信用管理工作中的各个环节设立后，在各个环节之间如何进行有效的配合与协同,笔者给出以下建议。

1。

债权账务管理环节的重要性

账务管理环节是信用管理工作的“龙头”事务，财务管理环节保证了数据管理、债权分配、绩效考核和档案管理等基础工作的实现，是实现各个环节分工协作、正常开展的基础。

2.信用审核环节负责前期还款的管理

完善的信用审核能够预防60％～70%的客户逾期发生。

为了提高信审人员的责任心，应当由其审查客户并负责客户前期还款的管理。

信审人员具体负责客户前几期的还款管理,由企业视具体情况制定，如客户前期还款正常,则将该笔债权交由常规催收环节的部门负责管理，如逾期严重则交由重点催收环节负责管理。

3。

常规催收环节负责一般债权的管理

信审环节管理的客户，如果前期还款正常,应当将债权移交给常规催收环节进行日常的催收管理。

在日常催收过程中，如某客户逾期款发生增长,到一定阶段，应将该笔债权另外移交给负责重点债权催收的环节进行处理，重点催收环节实施重点管理的客户逾期下降到标准范围后再将该笔债权返回到常规催收部门.也就是说，在常规催收环节管理的客户一般都是还款比较正常的客户，在这样的情况下常规催收环节管理的客户数量会占到绝大多数，管理方式简单,管理效率会比较高.

4。

重点催收环节负责逾期严重的债权管理

负责重点债权管理环节的科室或人员通过电话、面访、GPS停开机、催收函等手段对客户施以较大的压力，规范客户的还款意愿，及时解决客户与服务部门产生的纠纷，来促使客户追加还款，降低逾期.逾期降低到一定值时,则将该客户债权的管理移交给上一流程纳入到常规管理流程,如逾期继续增加，则应该将该债权移交给下一环节也就是法务环节处理。

通过这种管理环节的方案设置可以体现对客户逐级施压的信用管理思路，避免客户逾期的蔓延，另外实现了工作的单一和专业化,进而提高了工作效率.

5.法务环节负责处理管理失败的风险债权

当债权流入法务环节，基本上只能通过诉讼或扣押设备的方式来解决最终的风险。

本环节处理债权的结果有3个：

一是结案的客户将逾期款结清，追加一定担保后设备赎回并保证日后正常还款，该笔债权再移交给常规催收环节；二是结案的客户结清所有欠款或设备变卖用以偿还欠款，则该笔债权管理完毕;三是设备变现后资不抵债或未执行到有效资产，由法务处理部门继续追偿.

设立以上多环节的处理与保障机制，其意义在于将复杂的信用管理工作进行模块化区分，便于环节中各人员的培养，各环节人员之间可以形成相对有效的监督体系，避免债权管理人员对客户从一而终产生的管理问题，另外基本上各环节之后都有一个保障环节和解决机制，从而使信用管理各环节的成员感觉到有后续力量的支持。

如何通过环节管理预防逾期的发生

代理商的信用管理事业中，各个环节设立后，基本上完成了前期的基础工作，每个环节如何有效的运行，如何避免债权流入下一个环节，是下面要讨论的内容.

如何避免债权逾期的增长，避免债权流入下一环节,最好的办法是通过设立比较科学的绩效考核机制。

笔者调研过多家代理商，每家代理商的绩效考核方式和计算标准都各不相同,另外各个环节的考核机制也非常复杂，因篇幅限制，笔者在此无法一一列举。

仅就如何设定绩效考核标准，给出以下几点建议.

1。

鼓励责任心的原则

信用管理工作是一个要求责任心非常强的工作，绩效考核首先应当体现鼓励人员责任心的目的，责任心强的信用管理人员或业务员应该在回款奖金上予以体现。

换句话说,企业对于业务员或信用管理人员按照要求完成回款任务时，应当支付比较可观的奖金，对于未按时完成回款任务的员工应当扣发相应额度的奖金，以实现对未按要求回款的惩戒.绩效制定总的标准应当是责任心比较高的员工，收入应当让他们感到比较满意，员工在平常的信用管理工作中应当感觉到适当程度的压力。

2。

信息透明的原则

各个环节对债权的管理过程必须做相应的记录备查,以便能够了解在客户整个信用周期内发生的有关事件和沟通过程.所以，在考核制定的过程中，应该体现催收进程与数据建立随时上报和备案的制度。

3。

环节快速处理的原则

环节快速处理的管理思维体现在账务环节、重点催收环节、法务环节和服务环节中，企业应当建立限期处理完毕的绩效考核制度。

比如客户因账务不清或服务问题而导致的逾期，企业应当要求本环节在多少日内处理完毕，期限内处理完毕则进行奖励，超期则每月都实施处罚。

只有这样,本环节人员才能尽快地将债权逾期问题及时解决。

4。

充分避免损失的原则

当前的工程机械市场,客户进入门槛较低,越来越多地出现设备资不抵债的情况，企业不能简单地追求设备的法务执行速度.否则扣押的设备如不能及时保本变现，将会对企业造成更大的经济损失。

企业在考核中对于设备资不抵债的客户，应当做到不到万不得已时不启用法务环节。

5。

灵活性的原则

造成客户逾期还款的原因很多，有些时候并不是信用管理工作人员力所能及的原因造成的。

所以，在绩效考核中对于合理原因产生的逾期的处罚可以进行适当减免,以提高员工的公正感受。

 代理商绩效考核（上）

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评.

赫茨伯格的“双因素理论"认为，激励可分为保健因素和激励因素两大类，其中保健因素包括工资奖金、福利待遇和人际关系，它们可以满足员工的生存、安全和社交的基本需要,但不能产生真正的满足感;激励因素则可以满足员工的自尊和自我实现的需要，带来真正的满足感，这类因素包括提升、重视、责任和授权等。

工程机械代理商市场营销的特点

工程机械代理商自身的营销特点，决定了工程机械代理商公司绩效考核的特点。

工程机械市场营销的特点主要有以下几点。

工作的辛苦程度.工程机械客户大多地处偏僻，营销人员走访、服务时需要上山（矿山）下乡（偏远地区），工作的辛苦程度是其他行业的营销工作所不能比的。

销售工作的独特性。

销售人员经常被拒绝,销售人员需要经常面对挫折,销售人员、服务人员经常独立面对客户,需要独立处理工作中的问题。

销售目标的多重性。

既有销售量目标的压力，又有货款回收的压力，特别是当前信用销售成为主流销售模式的情况