中国电信企业精确管理DOC 38页.docx
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中国电信企业精确管理
前言
精确管理是企业的基础管理工作。
是以数据和事实为驱动，以信息化为支撑，提升客户服务能力、优化资源配置的一种具体、可操作且可复制的管理模式。
量化管理是精确管理的核心，数据管理是精确管理的基础，信息化是精确管理的支撑手段。
中国电信推进精确管理的目标是全面提升企业的基础管理水平，重点就是要做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三个方面的工作。
实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，打造持续发展的竞争优势。
在未来的2－3年内，精确管理的重点是保存量、挖潜、降本、增效，搞好数据管理。
为全面贯彻落实中国电信集团《关于印发〈关于中国电信精确管理工作的指导意见（试行）〉的通知》（中国电信[2006]6号）和《上海电信精确管理实施方案》的精神，动员和带领广大员工积极实施精确管理，紧密结合公司实际，梳理出员工较为关心的30个问题，以问答形式汇编成册，作为精确管理宣贯的基本教材。
希望广大员工通过学习，进一步明确实施精确管理的重要意义、目标任务和具体要求。
在实施精确管理宣贯中，各部门/单位要按照公司的统一部署和要求，认真抓好员工的教育和培训，结合本部门/单位的精确管理重点和实际工作，在本书资料的基础上进行有针对性的扩充和完善，开展富有特色的宣贯活动，最大限度地调动员工实施精确管理的积极性和创造性，为上海电信顺利实施精确管理，提供坚实的思想保障。
上海电信精确管理30问
1．什么是精确管理？
精确管理是企业的基础管理工作。
是以数据和事实为驱动，以信息化为支撑，提升客户服务能力、优化资源配置的一种具体、可操作且可复制的管理模式。
量化管理是精确管理的核心，数据管理是精确管理的基础，信息化是精确管理的支撑手段。
中国电信推进精确管理的目标是全面提升企业的基础管理水平，重点就是要做好针对性营销、优化资源配置和数据管理三个方面的工作。
实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，打造持续发展的竞争优势。
在未来的2－3年内，精确管理的重点是保存量、挖潜、降本、增效，搞好数据管理。
2．中国电信推行精确管理的背景是什么?
从企业外部来看，国内电信市场竞争日趋激烈，中国电信面临全方位压力，中国电信语音存量收入流失比较严重，市场份额被不断蚕食。
电信的经营状况和竞争能力与国外电信企业还是有很大的差距。
究其原因，主要是管理基础不好。
技术可以超越，但管理阶段是不能跨越的。
电信企业管理实践证明，单凭哪一种管理理论都很难让企业有什么实质性收获。
必须有组合式的、方便每一个员工操作、可复制的管理模式。
精确管理属于补课，可以比国外企业花的时间短一些，但必须有这个过程。
从企业内部来看，中国电信虽然取得了历史性进步，但通信的大发展掩盖了企业管理上的问题，企业粗放式管理仍然存在，“长官意志”和“个人说了算”的现象还未完全消除，电信企业还存在降低成本的空间和效益增长的潜力，具体来看，中国电信内部还存在着种种粗放管理现象，归结起来主要有粗放营销、基础数据管理差、资源浪费等三个方面的问题。
因此，为贯彻落实科学发展观，转变增长方式，实现企业转型的战略目标，为了增加收入、控制成本、更好地配置资源、优化业务管理流程，中国电信需要推行精确管理。
3．中国电信推行精确管理的基础是什么?
中国电信推行精确管理，主要有四个方面的基础：
一是思想观念基础。
首先，电信企业生存环境的日趋严峻促使领导和员工共同认识到企业变革和精确管理重要性与紧迫性；其次，各项改革举措取得成效，使员工对变革的认可和接受程度得到了较大的提升。
二是管理能力基础。
中国电信企业改革的深入开展在各个层面培养了大批企业管理的优秀人才和团队，为企业奠定了一定的管理基础。
同时，很多科学管理的工具已经得到了应用，并在实际工作中得到了创新和升华。
三是变革经验基础。
通过战略对标、五项集中管理、BPR（业务流程重组）、全面预算管理、MR（营销再造）、内控制度建设等多项改革举措的实施和推广，中国电信各个层面积累了变革管理的实践经验。
四是信息平台基础。
逐步完善的CTG-MBOSS企业信息化平台和企业内控制度要求平台，为精确管理奠定了信息平台基础。
4．中国电信实施精确管理的五项基本原则是什么？
一是理论与实际相结合原则。
电信企业实行精确管理，必须一切从实际出发，具体问题具体分析。
二是定性与定量相结合原则。
电信企业精确管理的定性分析要求企业管理人员具有“精益求精”的意识和任何工作都要用“数字说话”的思维方式。
三是协调平衡发展原则。
电信企业可以借鉴平衡计分卡的思路，正确处理财务、客户、效率、学习之间的关系，做到动态管理和静态管理相结合，适宜精确管理的一定要坚持，不适宜精确管理的要实事求是。
四是宏观与微观相结合的原则。
对于电信企业来说，科学发展观就是要坚持全面、协调和可持续发展，坚持“以人为本”。
在实行精确管理过程中，要正确处理投入与产出、速度与效益、成本与效率、市场与竞争、发展与环境等关系，要通过科学论证和量化指标确保企业科学发展观的落实。
五是管理方法和模式与企业效益相结合的原则。
企业作为市场经济的主体存在，追求企业效益是第一准则。
电信企业实行精确管理，绝不能一刀切，基础管理工作到位的可先走一步，基础条件不好的可具体问题具体分析，实事求是地进行精确管理。
5．将精确管理贯穿于企业管理的全过程，要做好哪些工作？
强化精确管理，实现各项工作的标准化、数量化、流程化和信息化，全面提升企业基础管理水平。
主要工作包括三个方面：
一是要开展针对性营销。
要实现基于客户群细分的差异化服务体系、高效的渠道体系和面向客户的品牌体系。
根据上海的市场环境和客户特点重新调整现有的客户群分类和管理标准。
建立以市场为导向的产品开发和品牌管理体系，进一步发掘产品市场价值、提高客户黏连度。
二是优化资源配置。
建立有效的成本管理体系，实现成本定额管理，按产品和客户群实现成本投入产出的分析。
建立基于市场效益评估及资源使用效率评价的投资和建设流程，实现投资与产品、客户群的匹配。
三是加强数据管理，开展好信息化支撑。
满足企业发展的需要，尤其要针对重点业务与重点客户发展、成本精确管理、移动业务发展准备等方面，加快信息系统建设。
6．针对性营销包含哪六项举措？
一是客户分群。
现有“大、商、公”客户分群要向“政企、家庭、个人”客户分群逐步演进。
要以客户的消费行为特性和价值延伸需求为主，结合行业、区域、价值、消费结构及趋势、使用习惯等消费特性，按照聚类进一步细分客户群。
二是产品开发。
对于存量大客户要通过提供一揽子解决方案和组合套餐，延长签约周期和在网时间。
对于存量商业客户要通过提供分层次的组合套餐，增强业务的黏合度。
对于公众客户，存量保有的重点对象是ARPU值较高的客户和城市中的住宅客户。
三是品牌管理。
精简产品品牌，建立和完善以客户品牌为主体的品牌体系。
2006年着重推广“号码百事通”和“商务领航”两大品牌。
在集团统一品牌架构下，各省公司近期可维持1－3个地域性的套餐名称。
四是渠道管理。
在保持三大客户群直销渠道营销服务格局稳定、能力持续提升的前提下，大力拓展社会渠道，积极推进电子渠道，规范和拓展实体渠道，逐步实现直销渠道、实体渠道、电子渠道和社会渠道并重的渠道体系。
同时，要通过差异化服务增加客户黏性。
五是提升服务。
提高10000号认知度，发挥电子渠道优势，加强主动营销，提高业务受理能力，按大客户、商业客户、公众客户的维度开展客户分等级差异化服务。
六是考核与培训。
根据岗位设计差异化的考核指标，存量考核指标要纳入绩效考核指标体系。
加强对一线营销人员的技能培训。
7．优化资源配置包含哪九项举措？
一是规划计划管理。
建立规划、年度预算相互衔接，集团公司、省公司、本地网上下联动、协作配合的机制，明确资源配置方向，落实转型目标。
二、预算成本管理。
在全面预算管理中，建立战略转型目标与客户群、产品、地域相匹配的资源配置模型，完善成本定额管理制度。
三是投资建设管理。
2006年底实现资本性支出与收入在客户、产品、地域等维度的有机匹配。
增加专业部门参与投资的力度，提高投资的透明度和精准度。
完善投资决策制度、项目审批流程和计划建设管理信息系统平台，推进滚动性投资ABC分类法，实施工程建设SLA（服务水平协议）管理制度。
逐步完善投资效益评估管控体系，杜绝市场需求不明确的投资项目。
四是资金调度管理。
建立股份公司资金调度中心，逐步实现内部资金的集中管控，加强外部融资和内部融通。
2－3年内，股份公司每年节约财务费用3亿元左右。
降低全集团现金持有量，并逐步达到国际水平。
五是资产管理。
加大网络优化和网元出租力度，提高网络资源利用率。
对闲置和效益低下的资产，要采取调拨、变现、报废或减值等多种方法，尽可能处置完。
六是采购和供应链管理。
网络核心设备和其他重大设备由集团公司统一采购，各网络核心设备和重大设备的供应商控制在5家以内，2006年全集团集中采购比例争取达到80％。
成立省级物资采购中心，结合实业改制，建立和完善以实业公司为主要责任单位的物流体系，降低库存量。
争取三年内物资采购和配送成本低于国内同行业水平。
七是运行维护管理。
2-3年内，逐步建立完整的维护成本定额体系，在2006年每百元固定资产维护成本2.0元的基础上，争取每百元固定资产维护成本每年至少下降5%。
实现网络资源信息实时提供。
建立内部SLA（服务水平协议），前端部门根据成本、收入完善客户服务标准，后端部门强化差异化服务支撑能力，提高客户可感知的服务质量水平。
八是人员管理。
以人员零增长为目标，实行员工ABC分类管理。
人工成本与收入、利润严格匹配，建立人力资源管理系统。
2-3年内，人工成本占业务收入比重控制在16%以内。
根据一线员工特点，编制简洁明了、通俗易懂的业务手册和培训教材，加大培训力度，提高工作能力和效率。
九是绩效考核管理。
以国资委的考核指标和资本市场要求为导向，以集团战略规划为依据，建立对省公司领导人员的任期考核制度，制定绩效考核指标。
逐步加大经济增加值（EVA）考核权重，运用平衡计分卡等工具从多个角度搭建关键指标框架，并根据部门、岗位职责分解指标权重。
对业务经营单元的绩效考核指标可以分为任期指标和年度指标两类，各类指标数量应控制在5－6个左右。
任期指标主要考核滚动规划的完成情况及创新能力，年度指标主要考核年度预算的执行情况。
8．数据管理包含哪三项举措？
一是数据管理。
2006年，实现主要业务数据按月披露和主要财务数据按季披露。
专业部门负责提出业务、网络资源、财务和人力资源等数据的定义、统计口径、业务模型，并作为第一责任人对相关数据的真实性、准确性和一致性负责。
不同系统和口径的数据匹配、逻辑关联、数据整合、集中管理和提供信息共享由信息化部门负责。
组建虚拟团队，共同完成数据披露工作。
改进流程，提高信息传递速度和准确度。
二是系统建设。
2008年之前，以省为单位实现IT系统建设、数据整合、软件版本、供应商的集中管理。
前端市场部门和信息化部门要加快BSS（业务支撑系统）的整合改造，补充、完善客户资料，统一客户视图。
2006年底，统一前端数据库，实现一台清、一单清和集中实时计费。
后端运维部门和信息化部门要整合OSS（运行支撑系统），2007年底，建成后端资源数据库，实现资源数据动态管理和应用。
2008年底，初步建成适应市场竞争需要的横向整合、纵向集中、有自主创新的企业信息化综合平台（CTG-MBOSS），培养一支具有竞争力的IT支撑队伍，逐步将CTG-MBOSS的解决方案培育成新的业务增长点。
三是企业内控。
专业部门和信息化部门要稳步推进MSS（管理支撑系统）的升级改造，满足企业内控要求。
省公司要根据内控要求，加大内控体系建设管理和执行力度，加快建立和完善内控责任制度和制衡机制，落实IT内控举措。
9．实施精确管理时应该注意的问题？
电信企业在实施精确管理过程中具体要把握三个问题：
一是要更新观念，强化意识。
加强对精确管理思想的宣传，认清精确管理的巨大理论和实践价值，是一个重要而艰巨任务。
当前，首先要准确把握精确管理内涵，深刻认识精确管理就是高效运用信息技术，实现管理效益最大化这一本质特征，据此确立正确的工作目标、工作思路、工作方法，最重要的是根据精确管理要求确定工作的新标准。
实施精确管理要把发展通信生产力作为终极目标，围绕实现管理决策信息化。
任务目标明确化、管理手段多样化、信息管理标准化、资源配置合理化的具体目标，制订明确具体、有很强操作性的新的工作标准，使精确管理的实施有所遵循，确保精确管理落到实处。
二是要以人为本，提高素质。
实施精确管理的当务之急是提高管理者的素质，特别是提高科技素质。
实施精确管理依赖大批精通计算机技术和网络技术的人才，必须采取多种形式，加强干部培训，力争在较短的实践内使基层电信企业的科技素质有一个飞跃。
同时，精确管理的手段和方式在提升管理效能的同时，也会带来新的问题，管理者必须养成严谨细致、雷厉风行、精益求精、求真务实的工作作风，解决精确管理“如何自觉”、“如何贴近”、“如何深入”的问题。
此外，精确管理是创新的产物，要求管理者具备很强的创新素质，能够及时学习借鉴先进的管理理念和管理理论，运用当代高新技术的最新成果，不断创新管理模式和方法，解决精确管理中的重点和难点问题。
三是要与时俱进，创新模式。
精确管理在选择管理模式方面要努力实现“四个结合”：
首先是“人管”与“机管”相结合。
要采取人管和机管并举的管理模式，充分发挥人管和机管各自的优势，最大程度的实现精确管理的效益。
其次是动态管理和静态管理相结合。
实施精确管理，要重视研究和把握管理客体的发展变化，努力使管理标准、方式、手段适应管理对象的发展变化，通过静态管理与动态管理的相结合，最大程度的增加管理的成效。
再次是定量与定性相结合。
通过量化机制的运用，提高了管理的精确性和科学性，同时也要注意克服重定量，轻定性的问题，坚持定量与定性相结合。
最后是“硬管理”与“软管理”相结合。
要提高精确管理的整体效能，必须在抓好以贯彻落实电信各项规章制度为主要内容的“硬管理”的同时，抓好以素质教育为主要内容的“软管理”，充分激发和调动作为管理客体的人的主动性、能动性、创造性，推动精确管理获得最大效益。
10．实施精确管理有哪些相关支撑措施？
一是优化组织配置。
依据集团、省公司、本地网定位，细化责、权、利，重组纵向管控流程。
集团公司主要承担战略管理、整体管理的总部管理职责和产品管理、网络管理等全网操作职责；省公司作为利润中心，承担区域性经营管控职责；本地网作为营销中心，承担具体经营操作职责。
继续优化集团公司、省公司、本地网的机构设置、职能，并推进流程管理、跨部门联动机制，打破专业部门壁垒，实现各级组织的运作精简、高效。
根据决策管理和操作管理分离的原则，集团公司将继续优化总部机构设置，探索基于电信网和互联网融合的新兴业务的组织架构。
集团公司层面，推进集团公司部门间的横向流程重组，实现职能管理向流程管理转变；省公司层面，统一省公司的主要机构设置和职责分工，推进省公司部门间的横向流程重组，实现职能管理向流程管理转变；本地网层面，坚持前后端型的组织架构，优化前端部门，持续改进本地网的业务流程。
二是转变企业文化。
中国电信实施精确管理，要求相应建立量化意识、数字思维为特征的文化氛围，并在决策者、控制者、执行者的日常工作方法、结果中得以体现。
转变工作作风，精简文件和会议，提倡无纸化办公、电话会议和电视电话会议，节约行政开支。
精确管理是一项基础性很强的细工慢活，在实施初期，会面临痛苦和困难，要耐得住寂寞，贵在坚持，最终通过形成一种行为习惯，建立一种文化固化下来。
11．实施精确管理的主要工具方法有哪些？
精确管理在许多行业和企业、许多企业管理领域都有应用。
工具方法包括六西格玛、QC小组、ISO9001/TL9000、5S管理、ABC作业成本法、商机管控、洞察力营销等。
12．怎样对精确管理实施效果进行有效评价，防范风险？
企业作为市场经济的主体存在，追求企业效益是第一准则，企业一切管理方法和模式的采取都必须符合这一最基本的要求。
因此，对精确管理实施效果的评估，要定位在能不能有利于提高企业效益，能不能降低运营成本，能不能提升市场竞争能力上。
精确管理应落实到员工和管理人员的量化意识和数字思维是否到位上，尽量少用定性的东西，避免大概、差不多等模糊词语。
同时，精确管理是需要成本的，企业要防止一谈精确管理，就什么都去精确、什么都去量化、什么都去抠细节。
实施精确管理要抓主要矛盾，能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，防止走形式。
13．上海电信精确管理的工作思路是什么？
上海电信精确管理思路是在夯实量化管理，优化投入结构，提升产出效能。
夯实量化管理，要建立一个平台：
完善数据平台，建成企业信息化综合展示平台，形成企业一站式信息运用中心，实现OA与集团联网；建立一个体系：
建立数据管理体系，形成确保数据源、数据传送、数据加工准确一致的工作体系，确定信息化部和各专业部门的数据管理责任和的IT需求协调沟通机制。
提高数据准确率和一致性；形成一个机制：
建立数据动态匹配的机制，重点针对投资、关联交易、收入、成本等领域，实现数据的动态匹配。
优化投入结构，要优化成本、投资和薪酬结构。
按照流程增值贡献优化成本配置结构；按照客户群的利润贡献优化资本投入结构；按照增量收入贡献优化人工配置结构。
提升产出效能，要提升存量保有、差异服务和电子渠道的效能。
通过丰富针对性营销手段、提升客户忠诚，提升存量保有效能；通过开发服务产品、拓宽收入来源，提升差异服务效能；通过增强网上业务能力、促进渠道均衡发展，提升电子渠道的效能。
14．上海电信2006年精确管理工作任务分为哪三类？
在集团公司精确管理相关文件指导下，结合上海电信转型和发展的客观要求，在征求了相关部门意见后经公司领导批准，提出2006年上海电信精确管理任务。
2006年上海电信的精确管理任务共二十五项，可以分为三类：
第一类是精确管理的公司年度重点任务，共有九项；第二类是精确管理与转型相结合并效果体现在转型过程中的任务，共有八项；第三类是精确管理在长年日常工作中持续关注的项目，共有八项。
15．上海电信2006年精确管理九项重点任务是什么？
上海电信2006年精确管理九项重点任务包括：
（1）建立基于细分市场的针对性营销模式和有效的营销效益评价体系；
（2）增强网厅和10000的业务功能，实现各类渠道对于业务的较均衡承载；
（3）建立差异化服务模式，实现高等级维护服务的市场价值；
（4）建立基于ABC成本的分配机制，科学评价各单位价值创造贡献；
（5）建立新建投资与客户群匹配机制，实现资产价值与实物同步管理；
（6）建立增量人力成本与单位增量价值贡献的合理匹配机制；
（7）建立全面的数据展示平台，形成企业一站式信息应用中心；
（8）建立数据管理体系，明确数据源、数据传送和数据加工的环节责任；
（9）建立数据过程匹配机制，实现财务与业务、关联交易等数据动态一致。
16．上海电信2006年精确管理八项与转型结合的工作任务是什么？
上海电信精确管理八项与转型相结合的工作任务包括：
（1）与业务价值创建工程结合：
实现大商客管理合并，通过IT系统锁定客户群；推广商务领航和号码百事通两大品牌，要求目标市场的客户知晓度达到60%；大力拓展社会渠道，加强对代理渠道的管理，建立公司对代理商的信息集中管理体系。
（2）与新型网络建设工程结合：
压缩无线市话、通信基础设施的投资；停止新建传统交换电路交换机；在接入网层面积极推进“光进铜退”。
（3）与管理难点突破工程结合：
坚持以客户为中心的流程管理和前后端型的组织架构，持续改进业务流程，优化前端部门；推进部门间的横向流程重组，优化服务管理体系、客响体系和区局机构设置；根据集团公司要求优化总部机构设置和职责分工，细化公司、产品部和地面局的责、权、利定位，重组纵向管控流程，进一步优化总部机构设置、完善四维管理架构和产品部管理模式。
（4）与员工队伍优化工程结合：
探索员工二次创业的有效途径，构建劳动密集型和技术型的创业平台，以人员零增长为目标，实行员工ABC分类管理，持续推进人员结构优化和多渠道退出机制。
（5）与浦东局综合试点工程结合：
在浦东局综合试点范围内实现多样化分配机制改革，在新兴业务领域探索市场化的劳动用工和薪酬分配机制。
（6）与“价值驱动，优化考核模式”结合：
实施价值考核，运用平衡计分卡，以促进企业价值增长为核心，制定基于价值增长的考核权重分解办法；规划与预算衔接，制定市场发展滚动规划，以综合滚动规划为中心，加强各专业滚动规划的相互衔接，建立规划、年度预算相互灵活衔接，公司和各经营单位上下联动、协作配合的机制。
（7）与“面向市场，完善创新体系”结合：
通过网络优化、支撑系统建设、维护手段等方面的创新，降低运营成本；加大网络优化和网元出租力度，提高网络资源利用率。
（8）与“三个面向，推动运维转型”结合：
基于客户价值强化服务支撑能力，有效组合运维成本、网络资源和人工投入，提高客户可感知的时限、质量及可靠性等服务水平。
17．上海电信2006年精确管理八项与日常工作结合的工作任务是什么?
上海电信精确管理八项与日常工作相结合的工作任务包括：
（1）提升营销能力。
结合行业、区域、价值、消费结构及趋势、使用习惯等消费特性，对战略分群进行进一步细分；逐步减少套餐数量，扩大产品组合的有效覆盖，制定套餐管理办法，提高套餐签约率；提高无价值客户的在网使用门槛，使产品成本匹配收入；建立涵盖固网、小灵通、互联网和ICT业务的品牌体系；规范和拓展实体渠道，优化营业厅布局，建立营业厅江苏路旗舰店，建立代理营业厅的管理和结算办法，完成百家营业厅改造，实现营业厅全业务受理；完成营业厅IT系统建设推广一期项目，解决25个营业厅的服务瓶颈问题；
（2）改进服务质量。
从顾客感知入手，加大对于SP管理、网络安全、外包管理、宽带服务界面等服务问题的改进力度，开展质量改进项目，抑制客户投诉量的增长；
（3）提高员工能力。
编制业务手册和培训教材，并在MSS实现培训管理功能和时间管理功能模块；加强对一线营销人员的技能培训，建立有区域特征的营销培训体系，制定知识库和营销手册，提高工作效率；
（4）加强工程投资管理。
推进滚动性投资ABC分类法，实施工程建设SLA管理制度，工程建设管理实现财务节点的按时发生制，建立工程外部协作系统；
（5）优化维护成本管理。
逐步建立完整的维护成本定额体系，MSS中实现维护成本管理功能；降低维护成本，争取每百元固定资产维护成本低于集团要求；
（6）完善财务管理。
完善成本定额管理制度，制定成本定额手册，提升各经营单位编制预算、控制成本支出和预测新产品盈利的能力；建立分层级的现金流监控系统，在MSS系统中实现内部资金的集中管控，加强外部融资和内部融通，实现现金持有量和权益负债比符合集团公司现金管理要求、达到同行先进水平；采取调拨、变现、报废或减值等多种方法，加快处置闲置或效益低下的资产；优化库存和采购流程，并在MSS中建立库存和采购管理功能，降低不合理库存、领料单积压，提高配送速度、加快配送效率；
（7）优化考核体系。
强调执行力考核，建立对领导人员的任期考核制度，任期指标着重考虑滚动规划的完成情况及创新能力，年度指标着重考虑年度预算的执行情况；探索建立以EVA为核心的预算考核体系；
（8）加快信息化建设。
加快MBOSS建设，完成BSS整合，统一前端数据库，实现一台清、一单清和集中实时计费；开展OSS整合，初步实现资源数据动态管理和应用；推进MSS建设建成企业信息化综合平台，形成企业一站式信息运用中心，实现OA与集团联网，根据IT内控要求，加快建立和完善内控责任制度和制衡机制，加大内控体系建设管理和执行力度；确定信息化部和各专业部门的数据管理责任，提高数据准确率和一致性；建立信息化部与各专业部门之间的IT需求协调沟通机制。
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