医院成本管控与绩效管理课程实录.docx

医院成本管控与绩效管理课程实录.docx

《医院成本管控与绩效管理课程实录.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《医院成本管控与绩效管理课程实录.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

医院成本管控与绩效管理课程实录

医院财务管理学习记录

第一课 医院全成本核算与控制 

长寿者为王，生存得久的医院才是王者，百年湘雅、百年协和，生存得久，需要良好的成本控制能力和很强的赢利能力，医院只要长期生存下去，总有一天会做大做强，要做强做大，必须做好精细化成本控制。

第一节 找好方向

找方向比找方法更为重要，方向感决定成败，如何找方向感，需要知识的宽度与深度。

找对方向要从行业的客观规律、国家政策层面、当地执政环境三个方面去做：

 一、行业的客观规律 

1、客观规律不以人的意志为转移，未来30年中国的黄金产业为健康产业，将 供不应求，从医人员不到1100万，呵护健康需要更多的专业人才，近30年来健康产业的增速是GDP的2倍。

2、医院的业务每年以10%增长时，需要7.2年才能翻一番，以此为基数，按 20%的增长时，需要3.6年翻一番….. 

3、投资健康产业是最好的决策，但不能期望以救死扶伤而成为富豪，否则基 于政府和社会对医疗行业的认知，会紧盯着你，会痛恨你，医疗产业是最能实现自我价值的产业。

4、和政府打交道，永远要绕开政府伸手的地方。

如温州人炒煤矿、炒金融， 影响电价，腐蚀银行，政府出手处理，唯独不能炒与政府控制的项目。

 5、特许医疗是未来发展的重点，基本医疗是政府的基本职责，不要和政府去 竞争。

中国下一步的重点是平衡发展，如后续将调整高收入者的个人所得税。

6、政府目前没有涉及的领域有专科、康复理疗、出院后继续治疗，这些空 间将留给民间资本。

7、投资健康产业需要情怀，需要耐心，不能急功近利。

 二、国家政策层面 

  中国正在从人治向法治过渡，要研究好国家的医改政策，不骂不吐槽，学会适应国家医改政策。

适者才是强者，要研究透国家政策，关注以下九项政策：

1、国家鼓励民营资本进入医疗市场 

全国现有26000多家民营医院，已超过公立医院数量。

但规模小，以散户经营为主，现有泰康、华润、北大等大型民营资本进入医疗行业，万达、腾讯、阿里等公司也逐步进入，要谨慎面对其进入，医疗消费是层次性的消费，选择性的消费。

 2、解放白衣天使 

现在医疗技术人才开始私有化，他们可以自由支配自已的时间、意志，自由选择、自由流动执业，从放开多点执业到社保直通，这是民营医院发展的春天，要先下手为强，抓紧时间网罗医疗人才。

 3、药品、材料招标机制改革 

对民营医院来讲这是最大的利空消息，公立医院的采购成本降下来，对民营医院形成竞争压力，但同时也会因为灰色收入的消失而造成公立医院的人才流失。

 4、分级诊疗要研究好 

明年国家会重点推进分级诊疗，形成基层首诊、双向转诊、急慢分诊、上下联动的分级诊疗机制。

要把政策研究透，不恰当的竞争、扩张，恶果十分可怕，上级医院下来的病人要做好接得住的准备，他们要求高，病情复杂，要研究好病种，做好各项准备。

 5、医保报销比例推进 

   将修订起付线标准，现医保资金穿底，光看病，医保不结算，如湘雅医院不接诊长沙医保病人。

 6、分级诊疗成功 

让城里大哥在城里吃不饱，才会下乡找饭吃，专家、管理、技术才会下沉，常见病，多发病小医院并不比大医院差，不要一昧追求高、精、尖，要差异化发展，不跨阶层发展。

  7、跨区域医疗 

  以后会实行医保全国直通，现有以下几种形式出现：

（1）以城市三级医院为龙头，成立医联体，国家将出台政策，在医联体内可以自由结算费用。

（2）以县级医院为主，成立医共体，现安徽已试点。

（3）跨区域专科联盟，共享技术，共享数据。

（4）基于互联网的远程诊疗。

（5）医保全国直通，结算一步完成。

8、公立医院将进行人事制度改革，取消行政级别 

院长产生机制将由任命改为选举，院长将可以决定职称，未来二三级医院的职称将自己评定。

 9、 工资定额 

三、执政环境 

应在最熟悉的地方，人脉关系最多的地方创业，选择基础最好，执政环境最好的地方办医院。

第二节 增大节余的三大方法

增大节余有增加有效改入，优化收入结构，有效的控制成本三大方法。

 一、 增加有效收入 

有效收入就是有利润的收入、和工作量匹配的收入、医保认可的收入、合理的诊疗的收入。

1、增加有利润的收入 

  由财务把每一个常见项目、每个科室、每台设备的收益率计算出来，没有有效收入的科室就没必要存在。

发展风险低、毛收入较高的科室和准入门槛低的科室。

    学科建设要研究毛利润率，要研究本地区、同科室的毛利率，宁可锦上添花，不要雪中送炭，哪个科室强大，就发展哪个科室，让强者更强，这样风险少，收益大。

按照毛利率来选择学科发展的方向。

 2、增加和工作量匹配的收入 

服务次数和就诊量带来的收入为有效收入，外科出院病人的手术率、门诊的就诊量、内科的出院人数就是和工作量相匹配。

3、增加被医保机构认可的收入 

（1）医保政策将会更透明、规范，用规范的医保管理去应对医保政策的监管，要守法经营。

（2）把医保制度、医保政策渗透到每个科室、每个员工，做好为第十九项核心制度来做，让所有人应知应会。

  （3）让住院病人的报销比例变得更高，降低病人的费用支出，以便更吸引病人，应对医保的能力决定了你的发展能力。

（4）医保盯着救死扶伤（基本医疗），放开呵护健康。

 4、合理的诊疗收入 

 过度医疗会让医院信誉损毁，不诚信的行为可能会通过互联网无限的放大，守住底线、遵纪守法，才能走得长远。

（1） 守住法律底线，不做违法的事。

（2） 守住医德底线，有损医德的事不做，靠技术、服务、管理走正道才能成功。

（3） 善待每个病人，合理用药、合理诊疗、合理手术，诚信经营才能培养忠实客户。

二、 优化收入结构

 国家进行供给侧结构性改革（生产方改革）势在必行，日本、台湾的经济结构很强，举例金刚石、石墨的原料同为炭，结构决定了品种，优化收入结构有六个方向：

1、增大健康人医疗需求收入 

 由救死扶伤向呵护健康转变，医保盯着救死扶伤，而呵护健康不需向医保要钱，救死扶伤的市场已饱和，如挤掉过度医疗的水分，医院空床率将会大大增加。

据统计每100个人生病，其中有7个病人会去医院就诊，约占7%，每100个门诊病人，会产生7~15个病人住院，约占10%。

要在更多的人身上赚更少的钱，（拔鹅毛原理：

多养鹅，每只鹅上只拨一根毛），如阿里巴巴购物平台的利润就是来自每天网购者停留在支付周期3~5天的资金用于投资项目获取利润。

病人的消费能力有限，健康的人消费能力强，中国社会正在转轨，健康理念也在改变，我们要改变思维方式，如口腔科的发展方向从传统的口腔治疗转变为口腔保健、口腔管理。

美国人在医院以外的健康消费占70%，现代人不会吃、不会喝、不会走、不会睡，没有健康意识，不会善待自己，自信者他信，其实充足的睡眠是最好的养生，美女是睡出来的，疾病是从量变到质变的过程，所以投资呵护健康，市场无限广阔（蓝海）。

 2、增加门诊收入比占和比例  

门诊利润率比住院高，医保只盯着住院病人，并且长期盯着慢性病，强大的门诊量是增加住院病人的基础，增加门诊收入的方法有以下几点：

（1） 流程再造，要优化患者看病流程，方便、就近、节省时间，从停车位、减少等待时间等方面做文章，而节省就诊时间是重点。

（2） 门诊应该实行弹性的排班，根据病人看病的习惯来排班，如提前上下班，错开就诊高峰期，开放夜间门诊等等。

（3） 让资深的护士长负责门诊的管理，授权护士长在门诊部做机场地毯式管理，门诊一般采取多头管理的方式，如药房、收费室等。

（4） 逐步消除半天门诊，有患者做完检查、化验等流程后，医生下班走了，会造成患者流失，所以门诊要全天制。

（5） 逐步完善资深门诊医师服务，为其配备助理，助理负责杂务处理，让门诊医师有更多的时间精力来接诊病人。

（6） 要安排住院医师到门诊坐诊，培养群众基础，提高住院医师的沟通能力，内科可以每周2天，外科每周1.5天，医师不坐诊，永远不能成为独立医师。

（7） 要成立门诊会诊中心，可应急，第一次看病效果不好的都要会诊，从其他医院过来的病人要列入会诊范围。

 3、一定要合理用药 

合理用药是关键，降低了医保收费，提高了治疗费用，世卫组织调查，300种药物能治疗80%的疾病，真正价值高的药不到千种。

 过度用药在医院普遍存在，如何做到合理用药：

（1） 要率先布局，把临床药师培养起来。

（2） 利用临床药师和临床医师结合起来做好用药规划，根据病种结构制订医院药品目录。

（3） 要利用临床药师完成药物经济学评价，找到最合适的药品供应商，口感好的药不一定是好药，要采购合适的药品，从源头上治理。

（4） 对所有处方都要进行点评，确保合理化用药。

 4、合理使用卫生材料 

（1）医保会制订总额付费、病种付费 

（2）国家会采用DRGS（病历组合付费、打包付费） 

 （3）透明化采购，宁波已试点，如镇痛棒采购使用，采购价从40~200多元，其实镇痛作用是药物，而不是镇痛棒。

（4）国家政策是保基本，而非保先进，保吃饱饭，而不是保吃好。

如98岁的老人换髋关节用进口材料，纯属浪费，所以要好好研究合理使用卫生材料。

5、关注平均住院率

（1）不要再关注病床使用率，要关注病人的周转率。

（2）不要看住了多少病人，而是要看住什么样的病人。

A、普通住院病人前3天是有效益的，如内科。

B、外科病人只有围手术期最有效益。

C、欧美的平均住院天数为4~5天，国内平均住院日为6天。

D、床位太多可能是包袱，不要过度的扩张床位。

E、把内科病留到家中治疗，降低住院病人天数。

F、医保变健保，设法让百姓不得病，少得病或合理治疗，分级诊疗、层级诊疗。

6、均次费用控制

（1）门、急诊每例费用

（2）住院病人每例费用

（3）同一病种的费用

（4）药占比在30%以下

（5）均次费用增幅不超过20%

（6）业务收入的增幅不能大于当地GDP比例

（7）抗菌药物比重控制，门诊20%，住院60%，综合40%

（8）卫生材料费不超过20%

（9）净医疗收入不超过30%

三、有效的控的控制成本。

（如第三节所述）

第三节成本控制的十三种实用方法

一、原地控制

成本发生在哪，就控制在哪，在源头控制，不搞平均分摊。

二、划小成本控制单元

1、把所有科室划为成本核算单元，科室内再细化核算成本。

2、在科室的基础上根据业务再细化成本核算单元。

如120救护车外包、如医技科细分到CT、B超、心电图和检验为单位进行成本核算。

三、全项目成本控制

1、人力资源成本人力资源成本占比最大，一般占40~50%，如何控制人力资源成本：

（1）满负荷的工作原则，岗位职责越细，越扯皮，要观察谁闲就要给他找活干，工作不养闲人，人闲生事非。

好业绩是忙出来的，抢着做工作就是抢岗位，就是抢成长，撤掉闲职、闲岗。

（2）组织架构不宜大部制A、扁平化管理，精简结构B、机构做小，机构越小，效率越高

（3）选人用人：

A、多从护理队伍中选管理人员，不让临床人员做管理，让他们投入到专业技术上去。

B、多选年纪较大的女干部，已婚已育，家庭基础好，可以全身心投入到工作上。

年纪大的男干部没激情，缺耐心，看破红尘者不用。

C、多选年轻干部，聪明、有勇气、有担当的人。

D、立足于内部培养人才

（4）人力资本越高，医院的总成本就会越低。

良好的待遇可以留住优秀的人才，稳定人才队伍。

2、房屋建筑成本

3、专用设备成本

4、一般设备成本

5、物资成本

6、水电煤气各种消耗成本

7、财务报销费用

8、成本控制的原则是抓大不放小。

四、与绩效牢牢挂钩

机制决定行为，如欧洲的信用体系建设，坐车、租房不敢欠费。

1、 建立机制，让每个科室所花费用都是花自己的，节约的费用也是自己的。

 2、 医院院长是平台的创造者和提供者，其他人员都是平台的合作者，要让员工从打工的性质变为给自己做事。

3、 建机制比说教更有效。

4、 从绩效上给自已干活。

5、 从成本上给自已节约（包干制）。

 五、 进行二级成本公示 

1、 把科室内部的帐目计算出来，进销存每个月对帐。

 2、 每月把发生的成本在科室公开。

 六、 成本月度对帐制度 

1、每月对发生的成本对帐一次。

2、财务牵头，各科室分别对帐，各单位成本相加等于总成本。

明细帐相加等于总帐，科室主任、护士长要签字审核，堵漏，降低成本。

 七、月度异常成本分析 

 1、要进行环比、同比分析，对偏离5% 以上的数据要进行分析、跟踪处理。

 八、互联共享的成本控制信息平台

  1、财务系统 

 2、人力资源  

3、全成本核算  

4、物资管理系统  

5、固定资产管理系统 

 6、通过互联网共享有效数据，要求财务科进行数据发掘，再做成本分析。

九、内部结算制度 

 1、手术室、康复理疗科等科室可以做内部结算，根据手术的消毒、从员配置、手术时间等进行统计核算，康复医师到床位做康复理疗可以核算。

 2、关键和常用手术可做标准耗费计算，标准以外单独核算。

如一台手术标准手纱布20块，实际用了40块，超出部分要进行核算。

 十、减少或消除公共成本 

   办公区、会议室、门诊大厅及其它公共场所要设定责任部门、责任人进行管理，如路灯、广告等包给电工管理，节省开支的一部分可以拿出来作为奖励。

十一、双指标控制 

  如水电费用管理除了科室管理外，可以由后勤电工兼管，会降低成本。

十二、预算控制 

无论医院大小，都要做预算管理，做好预算的方法：

1、 首先从科室的预算做起，科室的预算合起来就是医院的预算。

2、 科室预算要从工作量预算做起，对门诊的诊疗量，对住院部的出院病人数，对手术室的手术台次，对医技科室的检查次数等均可做预算。

 3、 做收入预算。

 4、 做收益率预算。

 5、 预算做得越细越好。

6、 预算要签责任状，落实下去。

 十三、一把手工程 

1、 成本预算要一把手亲自做，不要财务部做，财务部只做核算。

2、 把流程、制度、机制建立起来后，前半年院长亲自做，做好后交相关责任人执行，边做边完善。

第二课 战略导向的综合绩效平衡法

 （2017年10月29日 9：

00~16：

30）

中国现阶段是从发展才是硬道理走向可持续性发展才是硬道理的阶段，河南郑大附一医院开设床位超过10000张，年收入100多亿元，发展如此之快，绩效体系发挥了重要的作用，出院一个病人医生奖多少，护士奖多少；增加一张床位奖多少，节余成本奖多少，简单明了，绩效越简单越好。

绩效管理实施有两个难点，一是难在绩效和战略对接，二是难在战略难以定位。

战略是绩效的核心，绩效失败就是战略失败，应先有战略，再有绩效。

医院不能用同一种方法管理，要因地制宜，随机应变。

战略有两个重要因素，一是目标，二是道路，两个因素必须明明白白，清清楚楚。

目标要分段实施，且必须量化，如十九大报告所述实现社会主义现代化分时间段完成。

任何绩效都有缺失，都有负作用，正作用要大于副作用，要遏制负作用。

第一节实施综合绩效平衡法的主要目的

一、建立规范的医院内部管理框架

二、为实现医院发展战略服务

三、保持医院的稳定性

四、调动员工的积极性（提高员工的主动性、创造性，多干活、干好活）

五、实现管理的规范性（让人员、质量、安全、薪酬等管理规范起来）

六、保持发展可持续（不能急功近利，不要昙花一现，要可持续发展）

第二节综合绩效平衡法六个基本点

一、基于预算管理

二、基于发展战略

三、基于管理理念

四、基于员工的积极性

五、基于员工的心理承受能力

六、基于国家医改走向

第三节学员问题解答

一、人才招聘难的原因？

1、业务量没上来，收入低，招聘不到人，所以业务量没上来时只能用固定薪酬，业务量上来时才能用绩效。

2、要招与平台匹配的人，根据医院的实际需求招聘合适的人才。

二、人员流动大的原因？

1、业务量少，没事做，不能学习成长，人员就会流失。

2、收入与业绩不匹配，人力资源绩效管理没有分段进行，有以下方法：

入职时签订协议，如考职称，考上后转正，考上一次职称加多少工资，即为分段进行绩效考核。

三、市场需求和发展的差距（略）

四、人力成本为何居高不下？

1、业务量太少。

2、需加大市场拓展，让工作量饱和。

五、卫生材料科室统计困难

1、用HIS系统解决，有价格的耗材要和病人费用单独挂钩统计。

2、 建立二级仓库、二级帐目。

3、 进销存放到财务部管理。

六、 面对医保，如何解决均次费用过高的问题？

1、把均次费用控制列入绩效考核的重点。

 2、制订临床路径，把病种列入临床路径管理。

 科室出院率排在前五位的病种做临床路径管理，既符合医保要求，又保证质量安全。

举例中国反腐的阶段性手段：

不敢腐    不能腐    不想腐

第四节目前流行的几种绩效考评方法介绍

一、全成本核算法

不是追求成本最少，而是追求成本的合理化，如医患纠纷的处理，由医院负责，要保护好医师，非医生责任性事故，成本由医院承担，如为医生责任性事故，要追究医生责任。

二、RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。

适合大医院的外科手术医师、医技科室使用，同一科室手术级别不同，价值不同，可采用RBRVS。

三、工作量点数法把一项工作设定一个标准基数，其他工作以此为标准设定点数。

四、平衡计分卡法

1、考核财务指标（成本、收入、利润率）

2、考核员工指标（员工快乐感、归属感）

3、考核外部客户指标（病人回头率、满意度）

4、考核学习与成长（新项目、新技术、新市场）

五、疾病严重复杂程度（CD率）

将病人进行分类，可分为普通病人和复杂病人：

1、普通病人：

可分为普通平诊病人及普通急诊病人。

2、复杂病人：

可分为复杂疑难病人和复杂危重病人。

3、对重要病人要进行分类管理，从诊疗、护理方面进行管理，预防医患纠纷的发生。

六、综合绩效平衡法：

不同的岗位，不同的人采用综合绩效。

绩效管理三感：

获得感、幸福感、安全感。

第五节 调动员工积极性的三条结论

一、 有差别 

1、 要欢迎敢于要待遇的人，他们有干劲，要防备无欲无求的人。

2、 你给了员工什么？

不同层次的人需要什么？

不同的人要给予不同的满足。

 3、 待遇越高的单位，员工稳定性越强，满意度越高。

 4、 人生三大幸福：

忘掉身体、忘掉时间、忘掉物质享受。

5、 有差别的对待遇才能调动员工的积极性，同一标准的是福利，而非待遇。

 二、 与业绩挂钩

 1、 业绩高就待遇高。

2、不能照顾亲朋戚友，在工作面前一视同仁，你让他进单位，就是对他的恩，他在你面的表现，是对你报恩，在单位工作你不欠他什么。

3、不要和股东身份挂钩，不要和背景、入职时间挂钩，只和业绩挂。

 三、关联度 

 1、要和技术、业务骨干、管理人员、年轻的优秀员工建立关联（科主任、护士长等）。

 2、利用融资、众筹的方式和员工联系在一起，形成命运共同体。

 3、用股权、分红权、期权的方式与员工建立关系，股权要慎重，三观不通，不能合作。

第六节 综合绩效管理四大原理

一、 检查、考核、督导 

没有做到做好，就没有绩效，员工只重视检查、考核、督导的东西。

 二、 奖赏 

1、 肯定员工：

肯定员工的结果、过程和意图。

2、 表扬员工：

公开表扬，让大家都知道。

3、 参与：

让更多的员工参与到决策中来，让反对者参与到决策中来，人所有的价值都是在别人眼里产生的，失去了别人就失去了参与。

4、 创造一切条件让员工有自我表现的机会。

5、 给实实在在的好处，不让老实人吃亏。

三、 生效的制度 

   制度从生效之日起生效，非发布之日起生效，要跟进制度的落实情况才有效。

 四、721:

1、绩效考核所定的指标要让70%的人能够完成、获益或满意。

2、确保20%的人超额完成或特别满意。

3、有10%的人完不成或不满意。

第七节 综合绩效管理的191模式

一、 一个发展战略（三个层次）

 1、 科室是管理的基础。

 2、 完成员工的职业生涯设计。

3、 医院战略目标由科室战略目标组成。

 二、 九大体系建设 

1、 目标管理体系  

（1） 对院级领导班子和中层干部实施，让管理者与医院长期发展挂钩。

（2） 设定任期目标，在任期内要达到什么目标。

（3） 把任期目标分解到年度目标，每年考核一次。

 （4） 每年元月份签订好下一年度的目标管理责任状。

 A、 一般按上一年度的数据和下一年度的预测来定指标。

 B、 达到目标的方法：

增加新项目，请好的医生。

 C、 指标越少越好，不超过10个，越多越纠结。

D、 指标要量化，不能量化的指标不要定。

E、 每季度考核一次。

F、 签订目标责任状的人是科主任、护士长、业务或技术骨干，要给好 的待遇。

 2、 质量安全体系 

（1） 质量安全全部要列入考核体系。

（2） 国内医院最薄弱的环节是医疗质量控制。

（3） 医疗隐患是最大的成本支出。

（宏观成本:

含医疗纠纷、决策失误、关键人员流失等，微观关成本：

水电、耗材等）

（4） 落实早交班、夜查房、检查、督导及核心制度、对重点病人管理等都是过程控制的重点，一定要做好过程控制，不能事后控制。

（5） 发现缺失要及时改进，发现是为了整改，整改是为了下次不再发生。

（6） 没有患者安全就没有医院安全，办院的第一要务就是保证安全。

（7） 质量要管控数量，引导每位医务人员要有把握的接诊病人，规范接诊。

 （8） 内控严于外控，内控指标要高于国家标准。

 （9） 谨小慎微、如履薄冰的医生是好医生。

3、 成本控制体系（如第一课第三节所述成本的控制的十三种实用方法） 

4、 薪酬体系 

（1） 要把股东和经营分开，股东不要给经营院长带来困扰。

（2） 对优秀的管理、技术、业务骨干和好苗子要在股权、期权、分红权、待遇上做文章，而不能绑住员工。

（3） 项目投资吸引优秀员工，可让员工投资一个项目，实施项目经理负责制，如成立健康管理中心，可让优秀员工投资分红。

（4） 引进新股东要慎之又慎。

（5） 创立阶段要给员工比较高的固定薪酬，发展起来后要用绩效考核。

（6） 固定薪酬要定岗位薪酬，岗位薪酬分为岗位绩效和考核绩效，收支节余绩效是最重要的绩效，全成本核算是最重要的绩效。

（7） 工作量绩效：

收治、出院、手术、会诊多少病人，适合临床医师用，要区分技术与服务的好坏。

医师绩效适合个人绩效来考核，护理绩效适合团队绩效来考核。

医院可设定单项绩效，如临床路径绩效，制定一项奖励多少钱。

（8） 量化各种福利，让福利和工作量及出勤挂钩。

5、关键制度管理体系 

（1）把制度分成日常管理制度及关键管理制度，如落实十八项核心制度就可以解决90%的质量安全问题。

院感管理要紧盯手术室、治疗室、手卫生依生性、抗生素使用等重点源头。

（2）管理制度要做减法，不能做加法。

  6、患者权益保障体系 

   保障患者权益就是保障医院权益，保障了可持续发展和品牌，做好以下方面：

（1）合理用药。

（2）合理使用卫生材料（尽量让患者能报销，能承受）。

（3）控制住院日。

（4）控制患者自付费用。

（5