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学习路径图
学习路径图建设培训体系的基石[1]
没有培训，学习会发生吗？
当然会，因为学习是一个自然的过程，人们随时随地都在接受新的信息和知识。
有了培训，就一定能够达成学习的目标吗？
不一定，因为学习有其自身的规律。
只有进行有目的的学习，有顺序的学习，有效的学习，才能达成许多在没有培训管理的情况下需要更长时间才能达成的目标。
学习路径图，就是我们用来描述和展现学习目标，次序和方法的系统性工具，是我们规划和建设培训体系的蓝图和基石。
学习路径图的概念
学习路径图，是指以职业技能发展为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习路径的直接体现。
在这些学习活动中，即包括传统的课堂培训，又包括其它诸多的学习方式，如岗位实践，接受教练与辅导，分享及担任内部讲师等。
通过学习地图，一名新员工可以找到自己从进入企业开始，直至成为公司内部专家的学习发展路径。
在企业中，根据专业分工的不同，可以设立不同的学习路径图，如销售人员学习路径图、生产人员学习路径图等；根据岗位任务的不同，员工可以只跟随一个专业的学习路径图、也可以同时跟随多个专业的学习路径图；管理岗位上的员工在跟随管理能力学习路径图的同时，也可以跟随一条以上的专业学习路径图。
学习路径图的三大功能
“高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生”这句广告词可以经典地诠释学习路径图的主要功能。
高度：
看到天边的彩虹
有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的现状中发现解决之道；有了高度，就能看得远，在暂时的困难之中仍然充满信心和盼望。
一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。
在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。
在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。
通过学习路径图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，自己的学习道路是由培训，实践和总结三个阶段构成的，其核心内容大大超越了课堂培训。
其中，培训约占10%的里程，具体包括：
参加内外部的课堂培训；在岗培训；阅读专业书籍和刊物；参加专业会议；运用e-learning学习系统。
实践约占70%的比例，具体包括：
接受一项任务，比如说领导一个项目组；在岗实践或自我练习；使用工作手册；接受教练，辅导，环境熏陶。
总结约占20%的比例，具体包括：
在论坛或会议中分享；担任讲师或教练。
在学习路径图中，以上三个阶段既在宏观上前后排序，又在细微处彼此交叉，构成了完善的学习与成长方案。
员工只需要依照路径图的要求按部就班地参与学习和考核，就一定能够达到成功的终点。
角度：
让我们携起手来
角度不同，观念肯定是不一样的。
不管你是观察一件物品还是评价一件事情，只要你自己站立的角度不一样，肯定得到的结果是一样的。
在许多企业中，培训部门往往需要应对来自不同部门和个人的挑战：
管理层质疑培训的效果，部门经理企图用培训解决所有问题，专家借口工作忙而拒绝担任讲师，员工抱怨培训不足或太多等等。
我们探究这些矛盾和困境的原因，就是大家对企业的培训工作的功能及规律，缺乏统一的看法和认识。
而学习路径图则为以上所有培训的管理者和参与者在以下诸多方面提供了统一的视角：
分析培训需求。
学习路径图清晰地标识了学习的内容及先后次序，培训部门只需要将这些内容同员工现状进行对比，就可以轻易地识别培训需求，而员工也不会将自己对培训的“wants”同职业发展对培训的“needs”相混淆。
确定培训策略。
学习路径图清晰地说明了获得专业能力的过程和方法，无论培训的管理者，还是参与者，都将认识到课堂培训只是获得能力的一部分，课堂培训是必要的，但不是充分的。
对于复杂的技能，如领导力的提升，课堂培训只是走了一小步，而大量的岗位实践，以及接受教练和辅导，是紧随其后的必须经历的过程。
开发课程资源。
无论课堂内的培训课程，还是岗位上的工作任务，在学习路径图看来，都是培训课程，需要系统的设计、开发、归纳和整理。
培训管理员的重要任务之一是专心设计与开发课程，需要企业内外的专家给予配合，更需要企业在资金等资源上的持续投入。
企业管理层通过学习路径图，可以识别和决策在资源投入方面的力度和进度。
担任讲师和教练。
根据学习路径图的要求，担任讲师和教练，分享自己的心得体会是完成自身学习与发展的重要步骤。
在授课和辅导他人的过程中，自己是最大的获益者。
因此，从职业成长的角度，担任讲师或教练，不是可选项，而是必修项。
评估培训效果。
根据学习内容的性质，学学习路径图为其所有的学习活动提供了相应的评估工具，统一了大家对评估策略的认识，避免了从局部出发，错误使用评估工具，甚至质疑培训是否对企业绩效有贡献的可能性。
在观察微生物的科学实验中，有三个事项必须考虑：
观察对象，观察工具和观察方法。
只有使用正确的显微镜，正确地操作显微镜，观察正确的目标，才能得出正确的结果。
学习路径图好比是一台显微镜，在制定培训策略的过程中，为企业的决策者，部门主管和员工提供了一个统一的视角。
尺度：
实现不断的超越
德鲁克说：
“没有度量，就没有管理”。
当员工迈步跨过一个又一个学习的里程碑时，他们切身感受到自己离成功越来越近了。
许多企业已经建立了能力素质模型，但是发现很难跟培训与发展策略对接。
原因在于，能力素质模型是结构性知识，是静态内容的呈现，而培训与发展策略的程序性知识，是动态活动的排序。
简而言之，能力素质模型告诉我们应该具备什么样的知识和技能，而学习路径图则标示出我们如何获得这些知识和技能。
学习路径图可以作为企业选、任、用、留、培的标尺。
选拔招聘和甄选新员工时，人力资源部和业务部门可以分别根据管理类和专业类的学习路径图精确识别后选人的学习和实践历程，从而判断是否聘用，或者聘用后应补习学习的内容。
任命学习路径图中的里程碑或某个节点，可以作为员工晋升、补贴和加薪的标准。
使用学习路径图为员工指出了管理和专业两个通道，即指出了员工职业发展的方向，又解决了人尽其能的问题。
保留学习路径图可以屏蔽员工因职业发展受限而选择离开的因素。
同时，选择离开的员工，将自觉地比对未来的公司的学习路径图，持续考虑自己的职业技能发展问题。
因此，学习路径图将作为企业文化的重要组成部分，对员工的思想产生深远的影响。
培养。
拥有了学习路径图，企业管理者将突破狭义的培训理念，注重运用全面的培养策略。
无论是常规培训项目的设计，还是后备人才的培训项目，轮岗策略的使用等，都将依据路径图的要求进行。
绘制学习路径图的四个步骤
学习路径图的绘制流程包括四个步骤：
工作任务分析、学习任务分析、课程学习方案以及地图绘制。
分析工作任务又称工作流程分析，其区分的依据不是两个专业所需的能力素质有何不同，而是它们的工作流程不同。
比如，销售专业的工作流程与生产专业的工作流程截然不同，但他们所需要的能力素质却有很多重叠之处。
因此，分析工作任务的目的就是描述工作流程，流程级别，以及流程中的典型任务。
分析工作任务不同于分析岗位职责，切不可把两者混淆。
分析工作任务旨在描述工作的流程及典型任务，进而找到流程或典型任务中由于知识和技能不足而引起的瓶颈，从而为锁定学习目标提供依据。
而分析岗位职责，是找出某一个具体岗位所覆盖的工作任务。
岗位是组织设置范畴，针对一个工作流程，不同的公司设置不同的组织结构和岗位。
岗位任务分析可以为新酬设计、劳动量核定、招聘员工提供依据，但不能作为绘制学习路径的依据。
分析学习任务根据工作任务的重要性，学习难度，执行频率，执行不当后果，缺欠可能性以及准入水平等标准，找出应学、应会、应熟练的学习内容，是分析学习任务的主要目标。
如果企业已经建立的能力素质模型，则可以作为学习任务分析的重要参考资料。
如果没有能力素质模型，可以根据工作任务分析的结果，直接输出学习任务。
学习任务同工作任务一样，必须是可观察的和可衡量的。
设计学习方案把锁定的学习内容进行分类，然后有针对性地采用学习策略，是本步骤的主要任务。
学习内容分为态度、动作技能、智慧技能、学习技能和言语信息等五类。
不同类型的内容的学习目标、学习方法和评估策略都是不同的。
比如，针对演讲技巧的学习方案：
2天《演讲技巧》课堂培训，5次自我练习；10次部门会议发言；2次公司大型正式会议的发言；订阅《演讲与口才》杂志；定期在公司演讲学会论坛上分享读后感；担任演讲技巧培训讲师等。
同时，针对1次部门会议和1次公开演讲，接受教练的辅导。
时间共计100小时，周期是1年内完成。
针对演讲技巧的学习方案，培训部门需设计《演讲技巧》培训课程，指定阅读专刊，为教练设计《演讲任务观察表》和评估工具，并把该项内容设计在《学习护照》中供学员进行自我管理等。
绘制路径图根据不同职业发展路径的要求，汇总其所有的学习内容，用生动的图画，动画或多媒体等形式体现学习路径图。
同时，制作员工版的学习地图——《学习护照》。
至此，可形成清晰完整的学习路径图地图。
学习路径图的绘制技术并不复杂，可以说简单易行，企业可以在专业顾问的指导下可以自行制作，不必花费大笔的咨询和顾问费用。
当然，期望一次性绘制出高质量的学习路径图是不现实的，企业需要不断地探索，积累素材和修改。
一般来讲，经过3至5年中，每年进行一次修改和完善，学习路径图就相对成熟了。
学习的乘方法则与归零培训——学习路径图系列之二
认知心理学的一个研究成果，即“学习的乘方法则”为我们进行人员培训与发展的规划，即绘制学习路径图提供了理论基础。
认知心理学认为，信息在被记忆的过程中有一个特性叫做实践强化（Strength=PracticetoPowerX），简单地讲，就是实践2次，对信息的记忆强度就是22=4倍，如果实践3次，对信息的记忆强化则达到了32=9倍。
为了验证这个公式的可信度，我选择了三种能力，先后分别以两家跨国公司中国区的职业经理人为样本进行了实验。
依照能力的培养难度（共5个难度级别），这三种能力由低到高分别为：
●行政技能/技术技能（难度1级）
●演讲技能（难度3级）
●谈判能力（难度4级）
以下是实验的内容和结果分析：
实验一：
针对第一项能力，即行政技能/技术技能的养成部分，分别对3个小组（各3040人）在产品知识培训后的第30天进行测试。
第1组的成员没有进行任何与培训内容有关的应用或实践；第2组的成员实施了1次应用和实践，如推荐产品给客户，在展厅为参观者介绍产品等活动；第3组的成员分别实施了2次应用和实践。
测试的结果见表1：
从该实验的结果来看，第3组实践了2次，其平均成绩是第1组（实践0次）的5倍，略高于“学习的乘方法则”的22=4倍的结果。
该实验的不足之处在于，不是针对1组固定的样本而进行的3次测试。
不过，3组样本的同质性弥补了这个缺陷，即3组的人员身份都是没有产品知识基础的新员工。
实验二：
针对第二项能力，即演讲技能的养成，分别对3个小组（各46人）在培训后的30天内进行观察测量。
第1组的成员没有实施任何的提升行动；第2组的成员则进行1次实践，如在会议发言前进行了预演，并找教练或同事给予反馈，或者观察榜样并做记录等；第3组则为2次实践。
测量的结果见表2：
从该实验的结果来看，第1组实践了0次，其平均成绩是55分，比较培训结束时的测量分数75分下降了20分；第2组实践1次，比较培训结束时下降了9分；第3组实践了2次，比较培训结束时下降了4分。
比较这3个小组的最终测量结果，前两个小组的回归速度分别是第3小组的5倍和2倍。
反过来讲，就是实践2次的“抗跌能力”分别是实践1次和0次的2倍和5倍，基本切合了“学习的乘方法则”22=4倍的结果。
实验三：
针对第三项能力，即谈判能力的养成，分别对3个小组（各由3人组成）在培训后的30天内进行观察测量。
实验的内容与实验二基本一致。
测量的结果见表3：
从该实验的结果来看，对比培训结束时的考核分数60分，3个小组在30天内回归的分数分别为13分、10分和6分，反过来讲，也就是实践2次的“抗跌能力”分别是实践1次和0次的1.5和2倍，低于“学习的乘方法则”的22=4倍的结果。
以上三个实验的结果在验证“学习的乘方法则”的同时，还让我们看到以下现象。
归零趋势：
培训结束后的30天左右，无论是知识还是技能，学员的测试分数都低于培训结束时的分数，甚至接近培训前的水平，呈现了归零的趋势。
能力的难易程度影响实践强化的效果：
对于难度低的能力，如行政技能，实践的强化效果高于“学习的乘方法则”的结果；对于中等难度的能力，如演讲技能，实践的强化效果基本对应“学习的乘方法则”的结果;而对于较高难度的能力，如谈判能力，实践强化的效果则低于“学习的乘方法则”的结果。
能力的稳定性：
低难度能力的稳定性低，可以在短时间内迅速提升或下降，如行政技能、技术知识，可以在1天内从0分提升到85分，在30天内从85分下降到最低的12分;高难度的能力稳定性高，在短期内只能有限地提高，或者有限地下降。
由此，我们可以得出结论：
在培训结束后，如果没有采取任何实践强化的策略，培训的效果则逐步消失，直致归零。
这类培训活动，就是所谓的“归零培训”。
为了避免这种情况的发生，必须在实施行动前以学习路径图的形式将培训与发展的体系进行系统的规划。
在绘制学习路径图时，既应依据“学习的乘方法则”，同时还应根据能力的难易程度、稳定性，以及能力获得的先后次序，来设置实践的密度、强度、方法、时间段和周期等要素
寻找能力的稳定点——学习路径图系列之三
在学习和工作中，我们经常讨论或亲身体验能力的稳定性问题。
比如说，在考试中超常发挥或大脑空白，在赛场上表现正常或出现失误等等，都是由于能力的稳定或不稳定造成的。
所谓能力的稳定性，即在特定条件下，正确展现某种行为的时效性。
我们可以从以下三个角度来理解能力稳定性的概念。
首先，特定条件是指展现行为的场景，也可以被看做是考场或赛场。
我们观察及要求的行为或动作必须是在这些场景中表现出来的，而非对场景以外的相同行为的统计。
其次，正确展现某种行为是指对行为的正确率的要求。
比如，钢琴家在举办演奏会时，对乐谱的弹奏应做到百分之百的正确。
而对于一个普通的钢琴爱好者来说，能够在私人聚会中做到百分之九十五的正确演奏，即可被看做是可信赖的演奏者。
最后，时效性是指正确的行为展现是永久的，也是暂时的。
能力的稳定性是我们判断能力的提升、稳定和衰减的重要依据。
能力的养成过程，如同逆水行舟，不进则退。
这已经从认知心理学的干扰理论和记忆衰减理论（AnneTreisman1986）中得到佐证。
而能力的稳定点，则是判断能力稳定阶段和衰减阶段的分界点。
在绘制学习路径图的过程中，必须依据能力的稳定点，确定学习路径的里程碑。
如何判断能力的稳定点呢？
一个重要的工具就是“自动加工”与“控制加工”（Schneider&Shiffrin,1977）。
认知心理学认为，人的心理资源是有限的，即同时注意或处理多项任务的能力是有限的。
当人不能熟练执行一项任务时，很难同时执行另一项任务。
比如，开车和聊天是两项任务，一个熟练的驾驶员，边开车边聊天是件轻松的事情，原因是开车对于熟练的驾驶员来说已经是一个稳定的能力，当与别人聊天时，他进入了“自动驾驶”的状态。
而对于一个新手而言，边开车边聊天的后果则是灾难性的，原因是他必须把注意力集中到一个任务上来，或者开车，或者聊天。
在此例中，熟练驾驶员的开车过程属于“自动加工”，而新驾驶员的开车过程则属于“控制加工”。
由此我们可以简单地判断，熟练驾驶员的驾驶能力是稳定的，不易受干扰，不易衰减；新手的驾驶能力是不稳定的，容易受到干扰，易衰减。
我们可以找出许多相似的例子来说明如何判断能力的稳定性。
比如，一个小女孩学拉小提琴，在开始学琴时，她必须有意地拉奏每一个音符。
随着技能和自信的增加，她的许多动作逐渐变得自然，进而无须再加以思考。
小提琴新手则必须注意每一步，处于“控制加工”阶段，此时，其演奏能力是不稳定的，是易受干扰和衰减的；而小提琴家利伯雷斯在表演时经常一边拉小提琴一边和听众聊天，其演奏处于“自动加工”状态，此时，他的能力是稳定的，不易受干扰和衰减。
再有，当你一开始学习一门外语时，你得逐字逐句把外语翻译成自己的母语，直到最终你可以用第二语言思考了，这时，你的注意力回到了说话的内容，而不是说话的过程，你的外语能力趋于稳定。
看来，对某项任务进行大量的训练后，我们就擅长了，再执行这项任务时就不需要用光注意力资源。
这项任务就不再是有意识的控制行为，而是自动行为。
我们曾思考骑自行车所涉及的每一个子任务，现在都变成自动行为了，根本无须思考。
实际上，一旦成为自动行为后，想要阻止它都很难。
能力的稳定性依程度的不同可以分为“趋于稳定”和“完全稳定”。
那么，界定两者的标准是什么呢？
1976年，伊丽莎白·斯贝克等三个美国大学教师做了一次有趣而又影响深远的实验，给我们很大的启示：
在实验中，有两个名叫丹尼尔和约翰的学生，被要求必须同时执行两项任务，边阅读边听写单词。
开始，他们很难同时执行这两项任务，阅读速度比平时慢了很多，因为两项任务相似，都牵涉到语言的处理。
丹尼尔和约翰每天用2个小时同时执行这两个任务，6个星期后，他们发现同时做这两件事很容易，听写时的阅读速度和理解程度同单独阅读时一样，在听写时阅读与边听音乐边阅读一样简单。
通过6个星期的训练，丹尼尔和约翰不需要思考听写的单词，他们可以自动地把听到的单词写在纸上，可以集中注意力在阅读上，他们在听写方面已经是行家里手了。
这时，他们听写能力的抗干扰能力比边听音乐边阅读时要强，已经处于“完全稳定”的状态。
对比“开车与聊天”与“阅读与听写”两个例子，后者的相互干扰程度要大于前者的相互干扰程度，因为后者需要大脑在相似性的信息中区分彼此，而前者不需要。
在销售人员演讲技巧的学习路径图中，“趋于稳定”的里程碑是担任《产品知识》课程的培训讲师。
在课堂教学中，讲师一边“开车”，一边“聊天”；一边演讲，一边给新员工讲授《产品知识》的内容，而且注意力主要集中在“聊天”上，而“开车”则处于“自动驾驶”状态。
这种情况下，我们判定其演讲能力处于“趋于稳定”的水平。
之后，第二个里程碑是担任《演讲技巧》课程的培训讲师。
在课堂教学中，讲师处于“边阅读边听写”的状态，一不小心，就顾此失彼。
如果讲师能排除干扰，自如地将自己的演讲置于“自动驾驶”的状态，将注意力集中在所讲的内容上时，我们则判定该销售人员的演讲能力“完全稳定”。
此时，该销售人员的演讲能力不会轻易受到干扰或衰退，有关的训练也可告一段落了。
以能力的稳定点作为能力培养的里程碑，不但保证了学习路径图的精益化，对于能力模型构建的精益化亦有脾益。
因此，寻找能力的稳定点，应是培训管理员不断研究和探索的重点。
学习路径图的效果评估与满意原则
——学习路径图系列之六
文/朱春雷雷蒙课程设计创始人
培训效果评估是令众多培训管理员最头痛的一个问题之一，特别是4级评估，即测量培训在多大程度上影响公司的绩效。
学习路径图必须能够回答这个问题，才能令高层管理者信服它的价值。
当影响工作绩效的因素只有员工能力，或者主要是员工能力这一项因素时，这个问题是容易回答的。
在劳动密集型的生产企业中，有大量岗位的绩效评估属于或接近这种情况，比如通过流水线上的计件、计时评估制以及员工技能测量，可以把员工的工作技能水平与其绩效水平挂钩，使我们较为容易地找到培训对于员工能力提升、个人绩效直至公司绩效的有力证据，从而证明培训的价值。
在前述文章中的有关加油员学习路径图对公司绩效贡献的评估案例也属于这类情形。
但是，如需证明培训对管理人员、销售人员等职群的绩效影响，并进而证明对组织绩效的贡献，则远比证明培训对操作工绩效的影响要复杂的多。
因为除了能力因素外，影响管理人员或销售人员工作业绩的因素还有很多（见图表1）。
图表1显示直接影响销售业绩的因素有8个，销售技能F仅是其中的一项。
观察发现，普遍的对培训评估方法论的理解是，如需证明F对销售绩效的影响，必须在其它7个因素完全一致的情况下，对员工进行横向比较（把接受培训的甲员工与没有接受培训的乙员工进行对比），或者在冻结其它7个因素的前提下对员工进行纵向比较（把一个员工培训后与培训前的绩效进行对比）。
然而，在现实世界里，这种实验室中的方法却是纯理论的、不可行的。
某国际知名企业大学曾耗资3000万美元巨资用类似的方法，论证了该公司每投入1美元的培训经费可以为其赢得78美元的营业收入，且不论该数据的信度如何，这个例子本身就间接证明了这种评估方法是不可行的。
那么，学习路径图是怎样回答4级评估这个问题的呢？
在GE公司众多的6西格玛黑带看来，这个问题非常简单。
还是以图表1为例，其实不难发现，影响销售人员绩效的8个因素不是加权平均的关系，即8个因素不是通过彼此相加的关系影响绩效结果的，而是彼此相乘。
举例解释一下：
假如一个销售员100%地实现了1000万元/年的销售目标，如果影响其销售绩效的8个因素是加权平均关系的话，那么平均每个因素对该绩效的贡献应是13%左右；此消彼长，假如该员工只实现了800万元/年的销售额的话，那么就要分析和找出是哪一个因素没有“干活”就是一个难题了。
要解答这个难题，就不得不使用前述所说的横向比较和纵向比较的方法，而在实践中，由于受时间、成本、采样等诸多因素的影响，该方法是根本行不通的。
同时，仔细分析一下，你会发现该方法在理论上也是不成立的，即如果其中一个因素的贡献是0的话，譬如当员工完全没有技能时，那么整个绩效可能就是0，而不是剩下的87%。
当我们从乘法角度来理解8个因素对绩效的影响时，难题迎刃而解。
在乘法关系下，每一个因素对于绩效结果的贡献都只有3种可能：
绩效结果>100%；绩效结果=100%；绩效结果<100%。
当某因素正好满足绩效需求时，它的贡献是100%，即在销售额的基础上乘以1.0；当该因素不能满足绩效需求时，它的贡献低于100%，即在销售额的基础上乘以0.9或更小的数；当该因素超越的标准绩效的要求时，他的贡献可能高于100%，即在销售额的基础上乘以1.1或更大的数。
假如一个销售员的绩效目标是1000万元/年，那么8个因素对它的标准贡献应是1000万元与8个100%连续相乘，结果还是1000万元/年；假如实际绩效结果是800万元/年，那么可以通过把每个因素与其自身的贡献标准进行比较，查找出每一个因素的差异。
如果有7个因素的贡献都达到了100%的话，那么必有一个因素的贡献是80%，也即1000万元连续乘以7个100%再乘以1个80%。
依据因素乘法原则，我们可以完全不考虑其它7个因素，而只通过关注F因素本身，确定F的贡献的3种可能性中的一种就可以实现4级评估了。
还是以销售员1000万元/年的绩效目标为例，我们只需证明F因素对该目标的贡献是1.1、1.0还是0.9就实现了4级评估。
在学习路径图文章系列五中，我们论述了能力模型到任务模型的转换原则。
任务模型原理使培训的3级评估变得简单易行，在此基础上，如果一名销售员能够胜任学习路径图规定的典型工作任务，即证明该销售员的技能贡献系数是1.0，从而又实现了4级评估，证明了员工能力对公司业绩的贡献。
在这里，培训的3级评估与4级评估不在是彼此分离的，而是紧密地联系在了一起，该方法不但在理论是可信的，在实践中也是可行的。
那么，应如何定义F因素的100%标准呢？
即在实施3级评估时，员工什么样的表现水平才是胜任呢？
针对同样的工作任务，由于不同的公司有不同的期望，或者对不同的人群有不同的期望，因而胜任的标准是不同的。
同样的行为表现，在甲公司达到胜任水平，在乙公司可能是不胜任。
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