企业战略管理分析.docx
《企业战略管理分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理分析.docx（47页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
企业战略管理分析
《企业分析》第一单元
一、基础知识：
1、企业战略的定义
（1）钱德勒的定义
“确定企业最基本的长期宗旨和目标，制定行动方案和为实现这些宗旨和目标配置所需的资源。
”
（2）奎恩的定义
“一种将企业的主要宗旨、目标、政策和行动次序结合为一个有内聚力的整体的机制或计划。
”
（3）明茨伯格的定义
“一系列或整套的决策或行动方式。
”这套方式包括可以安排的（计划性的）战略和任何临时出现的（非计划性的）战略。
现代思想认为：
企业中许多成功战略是在实现无计划的情况下产生的。
事实上，企业大部分战略是由事先计划和突发应变的组合成。
2、企业战略的特征
（1）是企业主管人员对企业未来经营方向和目标的纲领性规划和设计；
（2）有助于企业处理好与环境的关系；
（3）有助于企业协调经营活动与资源之间的关系；
（4）由于企业战略是对未来的预测，所以具有一定的风险性；
（5）企业战略与管理模式相适应；
（6）企业战略着眼于长期发展；
（7）体现利益相关者的价值观与期望值。
3、战略管理的含义
战略管理是一个包括战略规划、战略实施、战略评价与战略控制的过程。
企业战略管理是指在企业总体战略的形成过程中，以及在企业运行是贯彻这些战略的过程中，制定的决策和采取的行动。
4、战略管理的层次
企业战略管理的层次可以分为三层：
公司战略、竞争战略和职能战略。
（1）公司战略
公司战略是企业战略中最高层次的战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和
控制企业的一切行为的最高行动纲领。
公司战略的对象是企业整体。
公司战略的侧重点是：
确定企业使命；划分战略经营单位和制定其发展规划；确定关键的战略经营的战略目标。
（2）竞争战略
竞争战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动，是公司战略的子战略，它为企业的整体目标服务。
竞争战略的重点：
改进一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。
竞争战略的侧重点是：
如何贯彻企业使命；战略经营单位的环境分析；战略经营单位的目标与要求；确定竞争战略的重点；战略阶段和主要战略措施。
（3）职能战略
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略，在企业特定的职能管理领域制定
的战略。
它是企业内主要职能部门的短期战略计划，使职能部门的管理人员可以更加清楚地
认识到本部门在实施公司战略中的责任和要求，更有效地运用研究发展、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证企业目标的实现。
职能战略的侧重点是：
贯彻竞争战略的战略目标；职能目标的论证及细化；确定职能战略的战略重点、战略阶段、主要战略措施；风险分析与应变能力分析。
二、解析题：
解析上海远程教育集团的战略框架。
《企业分析》第二单元
一、基础知识：
1、战略管理的一般过程
战略管理的一般过程包括四个相互联系的阶段：
（1）战略分析
此阶段主要是对影响企业现在与未来生存与发展的一些关键因素进行分析，包括：
①确定企业经营宗旨：
经营哲学、经营范围、市场目标的描述、利益相关者对企业期望
的估计；
②外部环境分析：
宏观外部环境包括PEST，微观外部环境包括顾客与市场、经营环境、
竞争对手、政府，对外部环境进行分析的目的是抓住机会，规避风险；
③内部环境分析：
分析的内容一般有——企业资源条件分析、企业战略能力分析、企业核心能力分析。
对内部环境进行分析的目的是发挥优势，规避劣势。
（2）战略选择
战略选择的过程有四个组成部分：
①提出战略备选方案：
此阶段需考虑的最基本问题是“哪一种战略方向最明智？
”为使
选择有较大的余地，所以，备选方案越多越好。
②评估战略备选方案：
一般会使用两个标准来评估，一是要选择的战略是否发挥了企业
的优势，善用了机会？
二是战略是否能被利益相关者们接受？
评价的工具是财务功能。
③战略选择：
选择方案时依据的标准不存在“最佳”的概念，企业管理者的价值观与利
益相关者的价值观和期望值在很大程度上影响到战略方案的选择。
④制定政策和计划：
管理层制定的相关政策与计划是为了确保战略实施的基本需要，所
以，政策与计划必须与战略一脉相承。
（3）战略实施
战略实施包括五方面的内容：
①建立和调整企业的组织结构；
②人员和制度管理；
③企业文化建设；
④创造企业核心能力；
⑤处理冲突、政治和变革。
（4）战略控制
主要将经过信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，发现偏差及时采取有
效措施加以纠正。
它是战略管理过程周而复始进行的重要环节。
二、解释题：
本单元自习题。
《企业分析》第三单元
一、基础知识：
1、企业宗旨的表述
企业宗旨是表明企业的类型以及现在和将来的企业活动方向与范围。
它体现了企业在社
会中存在的意义，明确在满足社会需求中所承担的责任。
一个好的企业宗旨应包括的内容有：
（1）企业顾客；
（2）企业市场；
（3）企业技术能提供的产品或服务；
（4）生存、发展和获利能力；
（5）企业理念；
（6）自我评价；
（7）公众形象；
（8）利益群体。
2、企业目标的确定
企业目标是企业战略的核心。
在确定企业目标是需考虑的具体问题有：
（1）盈利能力
衡量指标：
利润率、投资利润率、股份收益率、销售利润率等。
（2）市场
衡量指标：
市场份额、销售量。
（3）生产能力
衡量指标：
投入——产出比、单位产品成本。
（4）产品
衡量指标：
产品或产品系列的销售量与盈利能力、新产品开发完成期。
（5）资本资源
衡量指标：
资本结构、新发行普通股数量、现金流量、营运资本、以支付股利数量、赊
销货款回收期等。
（6）物质设施
衡量指标：
工作面积、固定成本、生产量等。
（7）研究与创新
衡量指标：
投入资金量、完成的项目数量。
（8）企业结构与活动
衡量指标：
需要作出的改变、需要采取的方案。
（9）人力资源
衡量指标：
旷工率、怠工人数、新补充工人数、需要培训的人数、即将实施的培训计划数目等。
（10）顾客服务
衡量指标：
送货次数、顾客投诉次数等。
（11）社会责任
衡量指标：
活动种类、社会服务天数、财政资助数额等。
二、解释题：
你作为企业高层管理者，你对企业目标的认识程度如何？
你制定的企业目标一般会强调哪些内容？
《企业分析》第四单元
一、基础知识：
1、利益相关者定义
利益相关这是指对企业产生影响的或者受企业行为影响的任何团体和个人。
2、利益相关者的类型与利益期望
企业主要的利益相关者有两大类：
内部利益相关者和外部利益相关者。
（1）内部利益相关者
内部利益相关者包括：
股东、机构投资者、经理阶层、员工。
①股东的利益期望：
每年的股息额、股值的增长、企业增长速度和利润、股票价格的波
动；
②机构投资者的利益期望：
高风险投资项目的数量、对高回报的期望、证券组合的合理搭配；
③经理阶层的利益期望：
经理人员工资和奖金规模、额外津贴的种类、在公司中的地位、职责范围、工作稳定性、工作的挑战程度；
④员工的利益期望：
工作稳定性、收入水平、有薪假日和工作条件、地位的体现程度、晋升的机会、工作满足感程度。
（2）外部利益相关者
外部利益相关者包括：
政府、消费者、推销商、供应商、贷款人、社会公众。
①政府的利益期望：
提供就业、支付税款、履行法律责任、对经济增长的贡献、对国际
支付的贡献；
②消费者的利益期望：
理想的产品、相宜的价格、安全的产品性能、适时推出的新产品、商品的选择余地；
③推销商的利益期望：
售后服务、交货及时、交货可靠、产品质量与交货时的服务；④供应商的利益期望：
持续定货、足够的准备时间、准时和按信用条件付款、相互依赖
的程度；
⑤贷款人的利益期望：
偿付贷款的能力、偿付利息的能力、企业现金流量管理思想；
⑥社会公众的利益期望：
对环境和污染的关注、对地方活动的贡献、行动要对社会负责、
倾听社会团体意见的诚意。
3、利益相关者之间的利益均衡
利益相关者之间的利益均衡是在各方讨价还价的基础上产生的。
以合作性为横坐标，坚定性为纵坐标来分析利益均衡问题的话，可以将利益相关者分为五类：
（1）对抗：
呈现为坚定行为和不合作行为的组合。
此类利益相关者是企业需要严密防范的对象；
（2）支持：
呈现为不坚定行为和合作行为的组合。
此类利益相关者是企业经营管理可
邀请参与的；
（3）混合：
呈现为坚定行为和合作行为的组合。
此类利益相关者是企业经营管理过程可以协作的对象；
（4）折衷：
呈现为中等程度的坚定行为和中等程度的合作行为的组合。
具体可以分为积极折衷与消极折衷。
（5）规避：
呈现为不坚定行为和不合作行为的组合。
具体可以分为调整规避和主动撤退。
此类利益相关者是企业必须严密监控的对象。
4、战略决策过程对权力的应用
权力是战略决策的重要基础，有胆识的战略家对权力的应用会恰到好处、游刃有余。
有四种一般的政治性策略可共决策时选用：
（1）诱导：
是指决策者尽量与其利益相关者沟通，以求改变他们对事物的看法，使他们感受到决策者的意见对他们是有利的，从而按照决策者所建议的方案行动。
此种策略能化解战略变革的阻力，但也会降低战略变革的速度。
（2）强迫：
是指决策者使用其权力强迫别人顺从其意愿。
此种策略能在短期内尽快地控制局面，加速战略变革的进程，但由于其强迫性所导致的
消极一面，会产生抵制战略变革的阻力。
（3）劝说：
是指决策者给予其他利益相关者一定的好处或补偿，劝说他们放弃自己的部分利益。
此种策略体现出一种主动性，但会增加额外成本，一旦被劝说者不相信决策者的承诺，也会降低战略变革的速度。
（4）责任：
是指决策者要求人们按照一定的责任范围行事。
此种策略不会给企业带来额外成本，可以促进战略变革的速度，较适用于员工具有高度
责任感的企业。
上述策略不是绝对独立的，在实际工作中可以同时运用，只要能产生效果和收益。
二、解析题：
分析一下你的社会身份、市场身份，解释利益相关者对企业而言的重要性。
《企业分析》第五单元
一、基础知识：
1、企业道德的表述
道德是评价人的行为、调整人与人、人与自然环境、个人与社会之间关系的行为准则和
规范的总和。
也可以认为是人对事物的一种判断标准。
不同的人由于对事物的判断标准不一致，因此所表现的道德水准也会有差异。
企业作为一种经济组织存在于社会之中，必然会受到社会各种因素的影响，它具有人格化的特征，基于这样一种特征，企业行为也会呈现出一定的道德水平。
由此解释企业道德的概念如下：
企业道德，是指一个企业在处理内部问题与外部环境相关的问题是所采用的道德标准和准则，是调节企业与社会、企业与员工、员工与员工关系的行为规范的总和。
具有时代发展意识与可持续发展意识的企业必定会对企业道德题给予重视。
2、企业道德管理
道德管理，是指管理人工作行为的标准。
由三方面内容构成企业完整的道德管理框架：
（1）公司如何对待雇员；
（2）雇员如何对待公司；
（3）公司如何对待其他公司和其他人。
3、改善道德氛围的措施
企业道德氛围的创造有赖于企业高层管理者对道德标准的认识程度。
一般可以通过以下
几方面的措施来改善企业道德氛围：
（1）最高管理层的道德示范；
（2）惩戒道德原则的违反者；
（3）制定道德标准与准则；
（4）建立道德委员会来管理与执行道德标准。
4、企业社会责任的含义
企业社会责任，是指企业决策者采取措施在保证自身利益的同时也保护和改善整个社会福利的义务。
此定义指明了企业社会责任的两个积极方面：
保护与改善整个社会福利。
“保护”意味着避免给社会造成负效应；“改善”意味着给社会创造正效益。
企业社会责任的具体表现如下：
（1）承担对企业利益相关者的责任；
（2）承担对自然环境的责任；
（3）承担对整个社会福利事业的责任。
5、企业承担社会责任的方式
企业在承担社会责任时的态度不尽相同，根据承担责任的程度由大至小排列，有四种承担谁责任的态度：
（1）社会障碍：
企业尽可能少地解决社会或环境问题，有道德问题出现时的态度是拒绝承认和隐瞒其行为；
（2）社会义务：
企业只做法律要求做的事情，不承担任何额外义务；
（3）社会反应：
企业不仅承担法律和道德所要求的社会责任，还在某些方面比法律要求的做得更多；
（4）社会贡献：
企业积极承担社会责任，把自己视作社会公民，积极寻找为社会作贡献的机会。
二、解析题：
举例说明企业不道德行为的具体表现，并对这种不道德行为进行分析，找出造成这种行为的原因是什么？
《企业分析》第六单元
一、基础知识：
1、公司治理研究背景
20世纪80年代，对公司治理的研究出现高潮，主要原因在于：
（1）人们普遍对经理人员的高薪不满；
（2）兼并高潮的影响；
（3）股东诉讼案件的增加；
（4）利益相关者的要求；
（5）不道德行为的频繁发生；
（6）转制经济国家中存在的“内部人控制”问题；
2、公司治理的理论依据
理论依据是现代企业理论。
它的基本研究内容包括：
企业的本质与界限；企业内部的等级制度；企业的资本结构；企业所有权与控制权的分离四部分内容。
现代企业理论的两个分支理论——交易成本理论和代理理论可以较好地解释为何需要公司治理。
交易成本理论，其重点研究的是企业与市场之间的关系；代理理论主要研究的是企业内部的组织结构以及不同企业成员之间的关系。
3、企业的本质与界限
企业的本质是一个可以在一定条件下替代市场进行资源分配的主体。
企业的合理界限是边际管理成本等于边际交易成本。
由此得出，企业是不可以无限制合并的。
4、代理成本的产生
由于企业内部等级制的实质是一种内部代理制度，因此，内部等级制的最高层使企业投
资者（股东）与职业经理之间的委托代理关系。
当职业经理不是股东时，如果职业经理努力
工作，他们可能承担了全部成本而只获得一部分利润。
而当职业经理在消费额外收益时，他
们会得到全部的好处而只需承担一小部分成本。
基于这情况，职业经理有可能对管理工作缺
乏积极性而热衷于额外消费。
由此带来的后果是：
职业经理管理的企业价值低于由完全所有者管理的企业价值，由此
产生的差额便是代理成本。
解决代理成本的途径是：
使职业经理成为企业完全所有者。
二、解析题：
寻找一家存在代理问题的企业，结合所学理论对其代理问题提出解决的方法。
《企业分析》第七单元
一、基础知识：
1、公司治理框架
公司治理框架包括两个侧面：
外部治理与内部治理。
外部治理是政府政策、法律法规、市场共同构成的对公司行为的约束，目的是提供公平的、湿度竞争的商务环境和游戏规则，规范公司行为。
内部治理是公司所有者、董事会、高级执行人员所构成的公司最高制度。
二、解析题：
就你所在公司的情况，分析一下如何对其进行有效的治理？
影响有效治理的因素有哪
些？
《企业分析》第八单元
一、基础知识：
1、外部环境分析
所谓外部环境是指存在于企业周围、影响企业经营活动及发展的各种客观因素与力量的总体。
外部环境是一种不断变化、错综复杂、甚至不可抵抗的动态力量，可以从宏观环境与竞争环境两方面加以分析。
2、PEST分析模型
对宏观环境的分析可以借助PEST分析模型。
P：
政治和法律影响因素。
包括政府的法律法规、各种政策与规定等；
E：
经济影响因素。
包括国民生产总值、经济增长率、利率、汇率、通货膨胀与紧缩等；
S：
社会文化影响因素。
包括人口规模、地理分布、年龄分布、受教育程度、收入水平
等；
T：
技术影响因素。
包括科技发展速度、新技术、新工艺、新材料、技术结构的变化、网络资源的开发利用等。
3、环境不确定性分析
企业所面对的外部环境不确定是绝对的。
除了分析PEST之外，还需对影响环境因素的
复杂程度与变化速度加以分析，即对环境的不确定性进行分析。
环境的不确定程度可以用两个特性指标来确认：
环境的简单与复杂、环境的稳定与动荡。
环境的简单与复杂是指那些与企业经营有关的外部因素的数量及差异程度。
复杂程度可
能来自于企业面临的环境因素的多寡，也可能来自于处理环境影响因素所需要的知识的多寡。
环境的稳定与动荡是指影响企业的那些外部环境的变化速度。
正因为受到PEST各种因
素的影响，使得一些企业面临的外部环境的变化速度过快，企业对环境的适应就会产生困难。
根据这一分析，可以形成一个评估环境不确定性的框架，形成由两个特性指标构成的四
种环境状况：
简单与稳定状况、简单与不稳定状况、复杂与稳定状况、复杂与不稳定状况。
4、环境不确定性的处理
有两种战略可以处理环境的不确定性：
内部战略与外部战略。
内部战略：
范围选择、招聘、缓冲与调整方法、环境审视、定量方法等。
外部战略：
广告宣传、合同方法、招纳方式、联合方式、游说方式等。
5、竞争环境分析
包括产业与市场两部分内容。
其中产业分析包括：
产业生命周期分析、产业结构分析、竞争者分析、产业内战略群体分析等。
6、产业结构分析
产业结构分析可以借助波特教授的五种力量模式进行分析。
（1）潜在进入者的威胁
潜在进入者是指产业外随时可能进入某产业成为竞争者的企业。
当某个产业的边际利润
较高、进入壁垒较低时就会吸引新的竞争者进入市场。
当企业存在高获利情况时，对新进入
者的吸引力越大，对现有企业的威胁性也越大，这种威胁成为进入威胁。
潜在进入者的威胁可以从进入壁垒和现有企业反应程度两方面来分析。
进入壁垒构成的威胁因素有：
①规模经济；②产品差异化；③资本需求；④转换成本；
⑤销售渠道；⑥与规模无关的成本劣势；⑦政府政策。
现有企业对新进入者的强烈反应情况有：
①过去曾强烈报复进入者；②现有企业有足够
用于反击的资源；③现有企业所处的产业退出壁垒较高；④产业发展缓慢，吸引新进入者的能力有限。
（2）现有企业之间的竞争
现有企业之间的竞争是指产业内各企业之间的竞争关系和程度。
与竞争强度有关的因素如下：
①竞争者数量；②产业增长速度；③产品差异性；④固定成本或库存成本；⑤生产能
力；⑥退出壁垒。
（3）替代品的威胁
替代品的威胁是指那些与本产业产品具有相同功能、可以互相代替的产品。
决定替代品压力大小的因素有：
①替代品的盈利能力；②替代品生产企业的经营能力；
③购买者的转换成本。
（4）供应方的议价能力
供应方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。
供应方总是希望提高其产品的价格、适当降低产品的质量与服务质量来获取尽可能多的
利润，由此存在供需双方的讨价还价。
决定供应方议价能力大小取决于以下因素：
①供应方产业的集中程度；②供应方提供的产品对现有产业的影响程度；③产品差异性；④供货量；⑤前向一体化的可能性。
（5）买方的议价能力
影响买方讨价还价能力的因素有：
①购买量；②产品差异性；③本产业的集中程度；④转换成本；⑤买方盈利能力；⑥买方后向一体化的可能性；⑦买方信息的掌握程度。
7、竞争者分析
对竞争者进行分析可以运用竞争对手分析模型。
竞争对手分析模型的主要内容有：
未来目标、自我假设、现行战略、潜在能力。
（1）未来目标
对竞争对手的未来目标加以分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位和财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
（2）自我假设
竞争者的目标是以其对环境和对自己的认识为前提的，这种认识便是假设。
自我假设往往是企业各种行为趋向的最根本动因，因此，了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。
（3）现行战略
对竞争对手的现行战略进行分析，目的在于揭示竞争对手当前的行动趋向、市场情况、产品情况、销售情况、研发情况等，帮助企业调整自身战略。
（4）潜在能力
竞争对手的潜在能力将决定它对其他企业战略行为的反应速度与强度。
因此，全方位的
分析一定包括对竞争对手潜在能力的分析，这本身就是一种战略行为的体现。
8、战略群体
战略群体是指某一个产业中，在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集
团。
产业中可以有多个战略群体，也可以只有一个战略群体，主要视竞争的激烈程度以及相互残杀的激烈程度所带来的收益状况。
约束战略群体的因素有两个：
一个是专业化，另一个是纵向一体化。
战略群体的最主要特征表现为：
每个战略群体内的企业个数不同，但其战略基本相同。
差异性也仅表现为纵向一体化程度不同、专业化程度不同、研发重点不同、推销重点不同。
也正是由于存在着这种差异性，导致各群体在行业中的竞争地位不同，采取的具体竞争手段也不同。
9、国家竞争优势理论
波特教授在他的《国家竞争优势》一书中提出了全球竞争的基本原则：
今天要问的不再
是为什么某个国家有竞争力，而是为什么某个国家在某个产业特别具有竞争力，进而提出国家竞争优势的“钻石体系”理论。
“钻石体系”的基本思想是：
一个国家的竞争优势就是企业、行业的竞争优势。
一国兴
衰的根本原因在于能否在国际市场竞争中取得优势，竞争优势的关键在于能否使主导产业具有优势，产业具备优势就必须提高生产效率，而不断提高生产效率的源泉则在于企业建立和培育自我加压、不断进取的创新机制。
构成“钻石体系”的四个方面分别是：
生产要素、需求条件、相关与支撑产业、企业战略与组织。
二、解析题：
请对“海尔”家电系列产品作一调查，运用所学理论，分析一下它的竞争优势何在？
《企业分析》第九单元
一、基础知识：
1、内部资源分析的主要内容
（1）组织结构
企业组织结构是随战略而定的。
安索夫认为：
战略与组织结构关系的基本原则是组织结构要服从组织战略。
（2）财务资源
好战略需有强有力的财力来支持，因此，对财务能力的分析有助于了解企业的战略能力并帮助企业进行自身的评估与分析，找出优势与劣势。
（3）营销
营销的主要任务就是通过恰当的市场活动，实现蕴藏在产出物中的价值。
也就是发现市场需求，满足市场需求。
（4）生产活动
生产是企业的核心任务，是将投入要素进行合理组合，转变为能够满足企业对价值要求的产出。
这里的价值要求是一个非常广义的含义，包含的方方面面相当多，需注意这个问题。
（5）研究与开发
企业研发的主要目的是：
通过研发投资，为企业带来更高级的产品和服务，增强企业的竞争优势。
（6）人力资源
人是生产力要素的第一位，是企业最关键的资源，对人力资源分析的目的是为企业发掘、培养、储备适合企业战略的有效人才。
（7）系统与程序
系统与程序是企业中常常被忽视的部分，但却又是任何内部评估不可或缺的组成部分。
应该确保这
升级会员 