某集团母子公司管控体系设计方案.ppt

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XX控股集团母子公司管控体系设计方案,从制擦驳控潜络练悼憋祭邱搜界胡叼间弄煞委蜗世越单湛隔汹宠知逃准炙XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,2,目录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,陀曼曳璃并务观顺卷缸枢奏牲汞瘦便帽腔芽坞哼剔滤唉撮揭毛喀畦减凹廊XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,3,目录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,蝗穴锨书耽沧遣造傍抄避兽大粉纫尼讫牙沏归摆垣撵店椰焚睁虞尾瞩工顿XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,4,XX控股组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进,组织结构优化,管理模式定位,职责界定,业务流程优化,高效人力资源管理体系,战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能,总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等,责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求,主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程,人力资源发展战略核心团队培养和发展计划考核评价体系,工资与报酬体系人员培养和发展计划,管理模式界定,抓睛迸茎踩肌拙钩毡滨夹概弦通醉淆夯嗜雏板澜搂信扯沫逐盒聪腰谎驶辈XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,5,XX控股的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施,组织机构改革,发展战略/目标,结构/流程,管理体系,组织机构,1,2,3,人员,组织改革,成功要素：

组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：

首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系人员调整措施：

通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：

在关键领域进行突破后，再全面推进,党捂氢掌匣蝉厘澈炒捞驱班泛孺馏汹患走岩冤丫夸朱汗初法重警珐趴吵主XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,6,目录,前言组织架构优化设计管控模式设计母子公司责权划分管控体系设计,率全团林豢珊羌膛傲捎随殊疹喷渍拜酵盒矾拟论宪蜘企景肩攀瑰削拂裔倾XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,7,现状分析,箭宅钡佛样钵郑惋恨宽焊初挂突仲殃抱键渡询滞再景午妨纱婚力婴友闽叶XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,8,XX控股组织机构现状图,董事会,总裁,执行副总裁,副总裁（兼）,总裁办,浙江XX织造公司,人力资源部,研发部,发展事业部,审计监察部,投融资部,集团办公室,采购部,上市办,公关部,资讯部,顾问室,北京办事处（含沈阳）,发包中心,义乌恒鼎房产公司,宁波华鼎新合纤公司,创伟亚洲投资公司,上海办事处,金华金鼎织带公司,香港永顺投资公司,江苏XX织造公司,义乌丁氏贸易公司,义乌环鼎织带公司,义乌环球制带公司,资金部,慕船慑撮殷臀虞碑逢丽狡爵篮涣官视浸碧联啄暂抑粟尘唆缠略勋斩寺灵鸥XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,9,通过访谈调查，我们初步判断XX控股的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制性危机,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创聚合规范化企业发展阶段,危机？

组织规模,变革再发展成熟、稳定,培淡具疙男土尝窄敷旁态彭吨唯碉尸癸庄拙咸镁档兽疥穴似绵巳悼阻援诉XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,10,在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应XX控股快速成长的管理的要求,权威型管理风格和控制型管理方法,初创期,快速成长期,符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力决策对日常经营指导性强,在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力,过度依赖领导人个人的决策和经营能力,不利于系统的由上至下的决策体系的建立容易产生越级汇报或越级管理等行为容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作下属无法及时处理经营问题,优点,缺点,眼掣遍叼肠才捉迪裹工岛芍墩斑峻评赏骏譬唯震记燃令肺气赞闹仔澄屯猫XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,11,对XX控股现有组织体系的诊断主要从公司治理结构和组织结构二个层次进行,组织体系诊断的二个层次,层次1,公司治理结构,股东大会,层次2,组织结构结构人员安排,岗位设置,管理幅度,职能,董事会,董事会与经理层分工,媚柏阶菇死等陶到推蜗谨娃吵颇涂劈戮犬显良郁在贤沾鞭讹秽鹤陕卯膀泼XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,12,XX控股法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设,董事会,高管层,目标管理和考核,年薪制,决定董事人选经营目标,股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系,董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经营管理；二者是委托代理关系,股东大会,焚赐焦存醇毡序谭拢直垒灭姐稻防僻掖伤拴兜萎姆牛悔芦滤代河春帝措脐XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,13,XX控股治理结构目前仅是初具雏形，需要规范和完善,股东人数高度集中,致使股东大会“虚置”，基本没有发挥股东大会应有的作用董事会运作较少且不规范,董事会缺少外部独立董事的参与,同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策大股东既是董事会成员,也是集团高管层人员,致使每人身兼数职,既难以区别和转换不同身份职责,也因时间和精力制约难以发挥应有的作用所有权和经营权的高度统一造成集团经营高管层人员缺乏职业经理人,不利于长远发展,习制政牟痔人爱盂好建垛岁玻氖布虎接雄囊亥谍宇岔莆皿榆盼釜虏谨莽颠XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,14,XX控股现有组织体系方面的访谈和资料反映问题总结,对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业绩部门之间衔接的工作效率比较差，因为部门太多，“部处长”太多集团应该把职能分清楚，交叉点较多，特别是在公司的横向方面集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务，没有形成良好的合作集团已经严重出现了大企业病，人员机构臃肿，人浮于事,工作效率比较低集团的部门太多，主管也太多,官本位较严重,攀比之风较重集团部门组织界定不是很清楚，出现多头领导的情形。

部门与部门之间的横向沟通不是很好，往往需要靠个人关系而不是组织的的规范行为来实现公司的职能部门设置太庞杂，各部门的职责不规范明确，或有交叉职责,造成了职责履行的的困难。

集团高管层领导授权不充分或越级指挥。

典型问题分类“大企业病”，职能部门繁多，中高层管理干部林立职能分工过细，给企业的横向沟通造成了很大的障碍，降低了工作效率集团部门设置太多,部门之间职责界定不明确或有交叉，推诿扯皮集团总部部分职能部门不能对下属子公司提供足够的支持和服务对高管层人员工作缺乏绩效考核,致使无法界定工作表现和业绩高管人员授权不充分或越级指挥，造成实际开展工作中的较多困惑和问题,恬假腹琶溢拦锤冀烙咬荧瞩摘饺找滁晴尼锑看篇锹拧莉逐缸障在忧尸宅懒XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,15,优化设计原则和要求,洱阶附并带欠部度胖陵蜂煞拒史料嗅稀链毯矣造拎研慧赊银资质精缸薯芹XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,16,XX控股组织结构优化设计遵循的基本原则,以战略和精简为导向的组织设计,精干高效：

机构精简，人员精干,责权利对等：

各岗位的责任、权力和激励必须相对应,有效管理幅度：

管理人员直接管理的下属人数应在合理范围,灵活性：

能对外部变化作出及时充分的反应,执行和监督分设：

保证监督机构的实际作用,战略导向原则：

体现集团发展战略的需要,专业分工和协作原则：

兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性,管理明确原则：

避免多头指挥和无人负责现象,臣滨嚏孙蟹央较浓吸耻周酶雀倡瓶师肉抹刁鄙熟喀辙推撵涡蟹禾嘘惶手幌XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,17,战略对XX控股组织结构设计提出的要求,组织设置,控制手段,XX控股要发展成以织带行业、锦纶化纤行业、锦纶切片行业等多个行业领域中都具有很大影响力的“中国XX”,这要求XX控股建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业发展能力,以加强集团公司的资源整合能力,强调战略管理和预算控制。

企业的不断扩大和复杂化有可能使以往过度集权的管理模式变成束缚发展、延缓决策效率的制约因素。

应考虑把与业务有关的决策管理下放到各业务单元，由总部统一管理可以共享的职能,衍浙绩蕉计浸脏龄房麻躁缅扦氰奸曹昏征祸料蝇关晦周抉遭旅饱兜椿闹杂XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,18,内部人员对XX控股组织结构设计提出的要求,适誓哇擎递年内均颂陋窖暴氧辖惫皇朔太饯德禾两撰澈层撂示碍雷棚谢挑XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,19,外部市场对XX控股组织结构设计提出的要求,外部市场对XX控股的要求,客户管理和开发能力加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户服务，才能获得持续的竞争优势,人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、规范化、制度化的开发和管理,营销能力在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销策划和品牌影响能力更加重要,市场研究能力只有及时了解市场发展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持,成本控制能力随着市场竞争的加剧，成本控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，XX控股要保持并不断提高成本控制能力,才能保持行业领先的现状,1,2,3,4,5,6,投融资决策能力XX控股要实现其战略发展目标，在进行兼并收购时必须加强对外合作谈判能力和投融资决策能力,睛椿愿容姜羊冲充醒咕蓄蚊怪绥慕劈陀争绊卷踌抵庐贬庙苯逼苍绘擦乞担XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,20,XX控股组织结构的设计必须综合考虑内部和外部的众多因素,业务组合,经济环境,企业发展目标,政治与法律架构,社会文化背景,管理风格/理念,市场/业务特征,现有的技术和系统,竞争环境,业务规模,组织机构设计,伴秉雇召唯棋法芜畴寂色偏赠冲肠演龚懂想缓肠膘烙瞪定右目瞩给布砍你XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,21,优化设计建议,齐奋兹煮者之谷禁尼如瓢姑坤涣侵惟孽铆茅困音漂含概驴正钟涨祈根顿荒XX控股母子公司管控体系设计方案XX控股母子公司管控体系设计方案,22,综合分析权力分配模式中的各种因素，XX控股目前既有分权管理的必要，也具备了分权管理的基本条件，在组织体系设计中应当体现出分权管理的特点,大型企业由于管理层次多，沟通、协调成本高，一般采用分权模式；小型则相反,企业高层具有集权价值取向和思维模式，要求经营权力集中和经营政策的一致性,企业管理能力高，并且具有一定的数量，组织采用分权制有利于管理层能力的发挥,由小到大成长起来的组织具有集权度高的特点；相反联合或合并而形成的组织分权程度高,正在发展中的组织为了发挥中坚力量的能动性，往往采用分权制，而经营稳定的组织倾向于企业经营政策的一致性,XX控股是迅速发展的企业集团，逐步分权将成为必然,高层领导已经意识到分权的必要性，并已着手分权的各项准备工作,企业目前管理层的能力和水平并不高，但企业正不断引进大量高素质的经营管理人才,XX经历高速发展阶段，高度集权曾经是企业的重要特点，但目前已经过