对宜家在中国市场的经营战略分析及启示.docx
《对宜家在中国市场的经营战略分析及启示.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《对宜家在中国市场的经营战略分析及启示.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
对宜家在中国市场的经营战略分析及启示
连锁经营原理课程
项目名称
对宜家在中国市场的经营战略分析及启示
专业
连锁经营管理专业
班级
101班
组长
丁晨
小组成员
丁晨时婉韵
顾安妮林珍珍
胡怡园李茜慧
2012年3月
前言
宜家家居是全球最大的跨国家具零售企业，创建于瑞典的宜家公司,自从1943年进入家具邮购业务来，之后于1953年在丹麦开设第一家直营店发展，直至2009年，在37个国家和地区管控301家商场，创造年销售额215亿欧元的辉煌业绩。
宜家公司能在竞争日趋激烈的国际家居市场最终一枝独秀，成为全球最大的家居零售商，得益于其基于经营模式的价值创造体系，宜家公司竞争地位的构建和维系有其内在的经营模式层面的独特战略逻辑。
自1998年进入中国市场以来，宜家目前在中国大陆拥有7家商场。
在中国市场12年的成长与发展体现了宜家在应对市场环境变化中所采取的本土化对策。
此文就是利用PEST分析法对宜家的外部环境进行研究（顾安妮），再用SWOT分析法探究宜家的内部环境，然后用五力分析模型来判断它的竞争力强弱度，找到他的核心竞争力（李茜慧），最后就是叙述宜家在中国的区位、发展、业态战略（胡怡园、林珍珍）和相关启示（丁晨）。
此次作业的组长为丁晨，主要是负责全文的构思和工作分配还有最后文章的整理和整合，PPT是由时婉韵同学负责，最后由组长负责讲解的。
一.宜家简介
宜家家居于1943年创建于瑞典,“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”是宜家一直以来秉承的经营宗旨。
在提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品的同时,宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式,致力于环保及社会责任问题。
今天,瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家,共约10000个产品。
目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场,其中有8家在中国大陆，分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。
宜家的采购模式是全球化的采购模式,它在全球设立了16个采购贸易区域,其中有3个在中国大陆,分别为:
华南区,华中区和华北区。
目前宜家在中国的采购量已占到总量的18％,在宜家采购国家中排名第一。
根据规划，至2010年，宜家在中国内地的零售商场将达到10家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。
中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一,在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
1943英格瓦.坎普拉德1985在美国开立2003成为全球
创建了宜家公司第一家宜家最大家居企业
—————————————————————————————————→
1958创建第一1998宜家2005排名世界
家宜家商场进入中国500强第42
宜家的战略事件地图
二.宜家外部环境的机会与威胁分析
（一）从家具业的生命周期分析
任何一个产业都有其对应的生命周期，而中国家具业历经30年的发展，现处于的是成长阶段的后期，同时正准备向成熟期迈进。
这一时期的特点就是产业会出现震荡和激烈的竞争，企业所面临的竞争风险也非常大，破产率与合并率相当高。
在激烈的竞争下，企业的数量会呈现大幅度的下降，随后便开始稳定。
市场需求基本饱和，产品的销售增长率减慢。
虽然行业仍在增长，但增速不可能维持此前的高速。
长期来看，家具业将逐步实现增长方式的转型，因此家具业的增速不会再保持以往20%以上的高速，企业应该将高增长的预期降下来，进入一个中等增长速度的周期，这样整个家具业才能更稳健的发展。
（二）行业力量
1.潜在竞争者威胁分析
威胁来源：
对于潜在竞争因素,主要来自一些和家具相关的行业,比如处在家具产品供应链上游和下游的一些生产厂商。
由于对该行业比较了解,因而会计划通过一体化战略进入家具行业。
门槛低：
中国家具业中的中、小型企业之间的平均劳动生产率相差不大，表明它们在技术和管理上的水平相当，这也就使新的小型企业容易进入此行业。
这也不难得出中国家具行业进入门槛是较低这个结论。
知识产权保护性差：
中国对知识产权的保护比较薄弱，家具业更是如此，这也更加加剧了进入门槛的偏低。
2．替代品威胁分析
随着新技术的发展以及一些新兴材料的运用，大量替代品开始出现。
但是,家具产品与人们的生活息息相关,可推断替代产品的竞争对家具用品销售企业的影响不大。
3．现有竞争者威胁分析
中国家具业的商业氛围日渐成熟，虽然对于整个行业来说是件好事。
但目前中国的家具卖场水平参差不齐，无论高端卖场还是中低端卖场，家具的标价接近，可产品质量却相去甚远，消费者往往会被表面的“实惠”所蒙蔽。
在中档市场中云集了大量有实力的竞争者,如B&Q、OBI、吉盛伟邦等。
他们的经营模式各不相同。
以B&Q、OBI、好美家、HOMEDOPOT等为一类,采用大型超市的经营方式,把家具用品作为日常用品来销售。
另一类以吉盛伟邦为代表,先建成家具用品的商场,然后把场地出租给厂商经营,形成房地产与零售两业复合。
在高档市场，有BO（北欧风情）、达芬奇等,其多以专卖店的形式出现,产品表现出强烈的个性特征。
尤其是北欧风情,其产品线和设计风格和宜家十分相似，不同的是BO主打的是高收入人群。
在低端市场，具有代表性的有金海马、春申江等。
这类商场的特点是提供大面积的展示场所,价格低廉,但没有统一形象,商场定位模糊。
中国家具业整体供大于求，没有垄断。
呈多品牌、多档次混战。
中国的家具用品销售商,综合考虑价格、产品设计、营销策略等多种因素可以分为高、中、低档三个层次。
低端的销售商。
4．供应商分析
木材成本提高：
中国家具业的木材供应严重依赖进口锯材和其他木制品。
这种需求导致一些国家担心这种需求会鼓励非法采伐活动。
于是很多国家都开始限制对中国出口硬木原木，导致国内生产成本的提高。
劳动力成本提高：
低廉的劳动力成本本是中国家具业的供应商最大的优势，但是有证据表明在中国技术工人已经出现了短缺。
因此，有些省份开始提高最低收入的标准。
除此之外，劳动力成本的提高正迫使一些企业歇业停产。
一些公司正在考虑把工厂转移到东南亚或者是内地去，无疑，这样的举动会提升供应商产品供应的价格，进而影响家具企业。
家具用品行业供应商和零售商之间的关系是不固定的，会随着时间的变化而变化,因此两者地位的高低也就不会一成不变。
由于家具业的进入门槛低，当供应商分析与了解了市场的状况后,就会切断对零售商的供应,直接自己开拓渠道跻身进入销售行业。
（二）竞争者环境分析
1.产品同质化严重阻碍行业发展
商场上存在着一条铁的定律——独门生意最好做。
家具业更是如此，只要哪种家具哪种款式畅销了，许多厂商就一窝蜂地去模仿，随之而来就是同款家具出现抢市场拼价格的激烈竞争，当利润空间无法缩小时，大部分商家就开始在原材料和做工上做手脚来达成盈利的目的。
如今，家具行业不但产品出现了同质化，而且，在技术设备、营销管理、服务策略等方面也都开始进入了同质化竞争时代。
2.盛行价格战
同质化现象引发的往往是企业间的“价格战”，然而，价格战的结果是残酷的，甚至导致行业洗牌。
（三）政治法律环境分析
中国家具业的产业政策分析
1.退税的缩减
最近受宏观经济政策影响最多的应该是供应商工厂，经销商还不是特别迫切。
原材料涨价，但是家具价格却涨不上来。
家具企业是不敢涨价的，国家推出过“降低和取消部分传统轻工业产品的退税”，其中就包括家具。
家具以前的退税是14%，而现在政策的趋势就是国家会在不久的将来将出口退税调整到5%，甚至到以后会取消出口退税。
可见政策的变向已经使出口不再是主流了。
2代工生产的进一步限制
2005年7月23日，海关总署发布了一个条令：
所有的外资企业想进入到东部和南部沿海来，代工生产的权限不给了，被限制了。
现有的台资企业、做出口的企业，要收材料加工的进料保证金。
进口原料从之前的不用缴费到如今得交17%的增值税。
可以想象，一边是出口退税逐渐取消，一边又是政府征收的税收逐渐增多，可知家具业的处境越来越艰难。
（四）社会文化分析
消费者观念：
在这个消费者理念日趋成熟和理性的年代，追求家具的独特和个性逐渐成为潮流，“轻装修、重装饰”的消费理念更是广被消费者所接受。
该理念倡导减少硬装饰的使用。
这使得一向注重硬装饰销售的家具业雪上加霜。
（五）宏观经济环境分析
随着政府刺激消费的宏观政策进一步落实，民众的可支配收入在增加，这使中国具有了一个巨大的潜在市场和现实市场。
（六）技术环境分析
技术创新欠缺
可从家具业的现状来看，许多企业还未很好地掌握一些专业化服务的基础知识与技术，如工艺方法、加工技术和管理技术等，究其原因，客观上是投入不足，人才匮乏，主观上则是许多企业主对这类长线的基础投入缺乏信心。
然而，要想跟上这变化的时代和不断变化的客户需求，必须采用先进制造技术和信息化的生产方式。
二.内部资源的优势和劣势分析
（一）内部资源的优势分析
1宜家人力资源上的创新
为了突显宜家品牌的视觉识别系统，“宜家标准”规定了全球员工统一着装，并且，宜家员工的工服是以其宜家标志的底色——蓝色为主色调，配以“IKEA”的黄色为辅助色，强烈的突出工服的视觉效果。
不由得让人惊讶万分--黄色与蓝色正是宜家（IKEA）的CI色，一个以最规模化生产最大范围连锁产业制造出来的产品竟然成为小资们眼中最为完美的物质生活符号之一。
员工培训
宜家为达到标准化的经营发展模式，动用了相当大的人力、物力和财力，为全球宜家员工的培养制定规范和标准。
通过对员工的高效的培训，科学的考核制度，使得宜家员工在全球市场上，面对顾客采取同一的“宜家式的微笑”。
事实证明，宜家在其人力资源方面实施的标准化，为提升宜家卓越的品牌形象奠定了基础。
2宜家有效的知识管理系统
根据组织状况的不同，每个组织都需要发现适合自己的知识管理系统。
宜家的培训称为“培训阶梯计划”，分为三个阶梯。
第一阶段：
针对所有员工的基础培训
第二阶段：
专业技术的培训
第三阶段：
该阶梯培训分为两条途径
一是着力于将有专业技术潜质的员工培养成一名优秀的专业技术人员，二是将有领导潜力的员工培养成优秀的管理者。
3供应链条的完善
周密的管理体系最重要的作用还是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链，供应链的高效率和低成本拥有很明显的优势，因为这直接决定了宜家可以在必要的情况下降低价格，促进销量。
宜家整个供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店。
都维持着最低的成本，如宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利；大量地销售某种产品等。
当然这套供应链的运转，是在宜家服务集团的支持下才能完全奏效的。
（二）内部资源的劣势分析
消费水平
在发达国家，宜家的产品定位于“低价、精美、耐用”，受到广大中低收入家庭的欢迎。
但到了中国之后，由于中国人的普遍消费水平低，国外所谓的低价品在这里成了奢侈品，只有小资一族才能用得起。
低价措施失效
在欧美国家，宜家成功地将自己的产品价格降到比同类产品低，这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。
然而在中国，宜家的价格优势已不复存在。
其中几个重要的原因分别是：
宜家的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高；经营上也没有形成规模优势，物流成本和管理成本较高。
地价高
宜家在中国开设的店面都处在寸土寸金的黄金地段，而在欧美市场则选择在郊区。
这也使宜家在成本方面一直很高，从而导致其价格缺乏竞争优势。
电子商务领域的缺失
在电子商务大力发展的时代，宜家没有进行电子商务交易。
如果做电子商务。
定价低了会对已有的价格体系形成冲击。
定价高了毫无竞争力。
其他
本地制造商缺乏、全球化的本地限制、本地人才储备的缺乏。
三、连锁公司在中国市场的经营战略
（一）在中国市场的定位
家居市场属于异质市场，现家居市场并没有进行完全的细分。
而宜家依据地理因素、人口要素、消费者心理因素及购买行为等进行市场细分.。
通常人口细分市场主要根据年龄、性别、家庭人口、生命周期、收入、职业、教育、国籍等相关变量，把市场分割成若干整体。
宜家对人口要素细分主要是以户主年龄和家庭人口数。
一般分为18-34岁、35-49岁、50-64岁和65岁以上；按照家庭人口分为1-2人、2-3人、5人以上根据人们生活居住习性划分。
如在以收入水平为变量的市场上，在经济欠发达的发展中国家如中国，宜家则将目标市场确定为大城市中较为富裕的阶层
又如宜家针对不同国家，为符合消费者心理设计出不同风格的系列产品。
例如针对中国古典市场便设计出了中国风系列。
（二）业态发展战略
向服务型企业转型
传统的制造企业向服务型企业转型，被业内人士认为是经济低迷时期非常重要的战略。
以前专做设计生产的企业已经逐步探向消费者中间，并对消费者做直接的面对面的服务，目的是通过服务的比拼，使得在经济并不景气的当下，老百姓对于消费更为谨慎和理智的时候，还能享受到来自企业的超值的服务，这对于企业品牌的维护以及消费者口碑的建立都是大有裨益的。
由此可见，家居行业在渡过经济危机的这段时间后，将会以服务为支点，实现下一步的跨越。
宜家应该在各大高级社区都设有专业的品牌推广队伍，免费给消费者进行家具维修，无论你是否购买了宜家家具的产品，都能享受到宜家家居的维修维护，这样做不仅能提高产品的知名度，还能在消费群体中拥有越来越稳定的群众。
对于购买宜家家具的消费者来说，90天可无理由退还货，30天低价承诺，另外还有5年之内免费保修。
相信他大部分家居企业都将“建设完善的服务体系”作为近一两年的发展目标。
可以预见在家居业内，对服务的倚重会越来越多，家居行业从拼设计、生产、质量已经全面转向“软实力”的竞争，这种软实力不仅包括服务体系在企业结构中的比重扩大，也包括在经济萧条时期人力资源的储备、经营思路的拓宽等等。
家居行业厉兵秣马，终将在软实力上寻找到突破口。
因此宜家不能在向服务业的转型中落于人后。
（三）规模发展战略
连锁店模式
宜家的品牌是建立在事先定价再生产之上的，扩张或许是进入中国市场七年之后的宜家的必然选择。
宜家独特的经营理念与产品设计为它在世界各地赢得了许多忠实消费者。
1998年，宜家试水中国，在上海开办了第一家宜家商场。
历经10多年的成长，宜家在中国的业绩却难与其世界家居巨子的地位相联系。
1999年，北京虽然有几十家家具市场，但并没有特别知名的品牌，市场已经积蓄了可观的家居消费能力。
此时，宜家进入中国市场不仅恰到好处地把握了进入中国市场的时机，随后，随着中国家居市场消费能力的不断增长，宜家不断适应中国国情做出灵活的变化，开始扩张的进程，宜家的近期目标是在中国开10家店左右，这与人们的对宜家的不断认知是相吻合的。
在中国，宜家开店计划是有张有弛的，他告诫我们盲目迅速扩张是错误的，循序进程才是制胜之道。
（四）区域发展战略
宜家有瑞典国内和国际市场，而不管是在国内还是国外，都有各自不同的居住习惯和文化背景。
通过把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，从而做到因地制宜。
宜家进行地理细分，主要是分为欧洲市场和亚太市场。
而就中国来说，宜家又以我国城市特征分为大城市市场和中小城市市场。
低价格战略
“宜家的市场策略是为中国人提供廉价的家居解决方案。
”这是宜家中国负责人的目标。
在今天的宜家店里，代表降价商品的黄色标识还应该继续增多。
2003年9月1日，全球家具销量排名第一的宜家家居在华销售的1000种商品全部降价销售，2003年的新产品目录册中，平均降价幅度达到30%以上。
其中最大降幅达到65%左右。
宜家公司中国市场的营销策略应该是将大众路线执行到底，即降价再降价，其未来目标顾客将锁定家庭月平均收入为3350元以上的工薪客户群体。
这将是成立60年的瑞典宜家进入中国市场6年后的一次重大决定。
按照预期，宜家计划在2015年在中国占领相当的市场份额，并将业务覆盖全国各个核心城市。
宜家在中国新策略的核心，是通过产品与成本——也就是更多、更好、更便宜的商品赢得中国市场份额的增加。
为了调动中国百姓的口味，宜家正加速推出新产品，更多简单实用的新产品——据不完全统计，宜家保持着15%产品更新率。
这种有价值的低价格策略是非常稳健的，先进行精品、高档的形象铺垫，然后进行循序渐进的价格滑落，这使顾客始终感觉宜家产品的价格不太高，又不让顾客觉得是便宜货，保持着“有价值的低价格”的策略点。
物流
物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输量实在过大，为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。
家居业价值链
因在产业不同发展阶段，消费需求和竞争环境也不相同，使得家居产业价值链关键环节也随之改变。
产业链
可见，质量早已不是竞争的重点，但随着家居消费的时尚化、快速化，设计的作用将越来越重要，对产品的竞争力起关键性的作用。
终端（零售）环节是直接接触顾客、促成顾客购买的最终环节，不仅可以展示品牌形象、提供消费体验，而且优质的终端资源还具有稀缺性的特点，毫无疑问未来将越来越重要。
微笑曲线
四、相关启示
中国的家居企业普遍规模不大，国内市场零售额超过10亿元的寥寥无几，回款额超过10亿元的更是少之又少。
有限的实力决定了任何家居企业都难以在多个价值链环节上形成优势。
有志于在家居产业有所作为的企业，都应及早了解价值链关键环节的变动趋势，提前聚焦关键环节、集中资源打造核心能力，其它环节则进行外包或合作，推动并借助社会资源整合，最终才有可能成就产业领袖的梦想。
参考文献：
朱立伟等.企业电子商务之协同商务研究[J].集团经济研究，2006
李春清等.支持知识管理的协同商务解决方案[J].管理信息系统，2001
中国教育和科研计算机网，华夏论坛《增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业》
周善乔，江苏行政学院副教授。
《战略定位：
提升企业核心竞争力的法宝》
迈克尔·波特：
《竞争优势》，华夏出版社1997年版。
迈克尔·波特：
《竞争战略》，华夏出版社1997年版。
夏芝冬.油田电力企业人力资源管理创新研究【J】.油气田地面工程.2009.（07）
李正.中小企业人力资源管理创新的研究.[J].内江科技.2008.（04）
缪颖萍.知识经济条件下企业人力资源管理创新研究.[J].内蒙古科技与经济.2008.（08）
升级会员 